Robert Simons

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">Ideia resumida</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>O problema</h5>
  <p>Nem sempre é óbvio quem é seu cliente mais importante. Na verdade, para algumas empresas, os clientes mais importantes realmente fornecem pouca ou nenhuma receita. Muitas empresas, portanto, tentam proteger suas apostas e tratar todas as partes interessadas como clientes.</p>
  <h5>Como funciona</h5>
  <p>Quando as empresas evitam escolher um cliente principal, elas podem sobreviver por um tempo. Mas eles correm o risco de serem deixados de lado mais cedo ou mais tarde pelos concorrentes que identificam claramente um cliente principal e criam um modelo de negócios projetado para satisfazer esse cliente antes de todos os outros.</p>
  <h5>A solução</h5>
  <p>Adote uma estratégia orientada ao cliente que envolva quatro etapas:</p>
  <p>1. Identifique o grupo de clientes que melhor se adapta à cultura e às tradições da sua empresa, que melhor se adapta às suas capacidades existentes e oferece o maior potencial de lucro direto e indireto.</p>
  <p>2. Entenda o que esse cliente principal mais valoriza rastreando compras e preferências e estudando o comportamento.</p>
  <p>3. Adote o modelo de negócios que melhor permita satisfazer as necessidades e preferências do seu cliente principal.</p>
  <p>4. Por fim, certifique-se de ter bons sistemas para identificar e responder às mudanças nessas necessidades.</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>Todas as empresas afirmam que suas estratégias são orientadas pelo cliente. Mas o termo “cliente” está entre os mais elásticos na teoria da gestão. Uma definição prática pode ser que seus clientes são as pessoas ou entidades que compram seus produtos e serviços e fornecem sua receita. Isso inclui qualquer número de atores na cadeia de valor de uma empresa: consumidores, atacadistas, varejistas, departamentos de compras e assim por diante. Algumas empresas chegam ao ponto de rotular unidades internas como clientes: a manufatura é cliente de P&amp;D, por exemplo, e ambas são clientes de RH.</p>

fUazRpxwOTjLxFEEe4/aaBr2dtbneiYUWe8fM8m36jpSdsK5Rh9vElCJPWdoaGbMVjovFVKjTSU+dbTF/vpF+xz0KCSbhzpzrD8HDPnoVaS87O2GSLsfrKNKaix/t/UJ

<p><span class="reprint">Reprint: R1403B</span></p>
<p>All companies claim that their strategies are customer driven. But when &#8220;customer&#8221; means any number of entities in a company&#8217;s value chain&#8212;consumers, suppliers, retailers, even internal units like R&#038;D&#8212;managers tend to lose focus, and their firms become vulnerable to competitors who have clearly defined who they serve and how.</p>
<p>In this article, Robert Simons of the Harvard Business School presents a framework that can help companies develop strategies that are truly customer-centric. The framework lays out four steps:</p>
<ul>
<li>First, identify the best primary customer for your business. This choice determines what resources and capabilities you invest in and how you organize your business. Amazon serves four very different types of customer (consumers, sellers, enterprises, and content providers), but it devotes the lion&#8217;s share of its resources to pleasing consumers, even if that means sellers or content providers sometimes feel shortchanged.</li>
</ul>
<ul>
<li>Second, create processes to learn what your primary customer values are. Data analytics, ethnographic research, and other methods can reveal needs and preferences that customers themselves may not be aware of.</li>
</ul>
<ul>
<li>Third, allocate resources accordingly, using one or more of the five business-model configurations: low price (Walmart), local value creation (Nestl&#233;), global standard of excellence (Microsoft), dedicated service relationship (IBM), or expert knowledge (Merck).</li>
</ul>
<ul>
<li>Finally, build an interactive control process to monitor shifts in the assumptions that underlie your choices and prepare an action plan to respond.</li>
</ul>

Choosing the Right Customer

<p><span class="reprint"> Reimpressão: R1403B</span></p> <p> Todas as empresas afirmam que suas estratégias são orientadas pelo cliente. Mas quando “cliente” significa qualquer número de entidades na cadeia de valor de uma empresa — consumidores, fornecedores, varejistas e até mesmo unidades internas como P&amp;D — os gerentes tendem a perder o foco e suas empresas ficam vulneráveis aos concorrentes que definiram claramente quem e como eles servem.</p> <p> Neste artigo, Robert Simons, da Harvard Business School, apresenta uma estrutura que pode ajudar as empresas a desenvolver estratégias verdadeiramente centradas no cliente. A estrutura apresenta quatro etapas:</p> 
<ul> 
 <li> Primeiro, identifique o melhor cliente principal para sua empresa. Essa escolha determina em quais recursos e capacidades você investe e como você organiza sua empresa. A Amazon atende quatro tipos muito diferentes de clientes (consumidores, vendedores, empresas e provedores de conteúdo), mas dedica a maior parte de seus recursos para agradar os consumidores, mesmo que isso signifique que vendedores ou provedores de conteúdo às vezes se sintam enganados.</li> 
</ul> 
<ul> 
 <li> Em segundo lugar, crie processos para saber quais são os principais valores do seu cliente. A análise de dados, a pesquisa etnográfica e outros métodos podem revelar necessidades e preferências que os próprios clientes talvez não conheçam.</li> 
</ul> 
<ul> 
 <li> Em terceiro lugar, aloque recursos adequadamente, usando uma ou mais das cinco configurações do modelo de negócios: preço baixo (Walmart), criação de valor local (Nestlé), padrão global de excelência (Microsoft), relacionamento de serviço dedicado (IBM) ou conhecimento especializado (Merck).</li> 
</ul> 
<ul> 
 <li> Por fim, crie um processo de controle interativo para monitorar as mudanças nas suposições que fundamentam suas escolhas e prepare um plano de ação para responder.</li> 
</ul>

Escolhendo o cliente certo

Reprint: R1403B All companies claim that their strategies are customer driven. But when “customer” means any number of entities in a company’s value chain—consumers, suppliers, retailers, even internal units like R&D—managers tend to lose focus, and their firms become vulnerable to competitors who have clearly defined who they serve and how. In this article, Robert Simons of the Harvard Business School presents a framework that can help companies develop strategies that are truly customer-centric. The framework lays out four steps: First, identify the best primary customer for your business. This choice determines what resources and capabilities you invest in and how you organize your business. Amazon serves four very different types of customer (consumers, sellers, enterprises, and content providers), but it devotes the lion’s share of its resources to pleasing consumers, even if that means sellers or content providers sometimes feel shortchanged. Second, create processes to learn what your primary customer values are. Data analytics, ethnographic research, and other methods can reveal needs and preferences that customers themselves may not be aware of. Third, allocate resources accordingly, using one or more of the five business-model configurations: low price (Walmart), local value creation (Nestlé), global standard of excellence (Microsoft), dedicated service relationship (IBM), or expert knowledge (Merck). Finally, build an interactive control process to monitor shifts in the assumptions that underlie your choices and prepare an action plan to respond.

Escolhendo o cliente certo

Resumo.

Partner Center