Robert Simons

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">Resumen de la idea</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>El problema</h5>
  <p>No siempre es obvio quién es su cliente más importante. De hecho, para algunas empresas, los clientes más importantes generan pocos o ningún ingreso. Por lo tanto, muchas empresas tratan de cubrirse las espaldas y tratar a todas sus partes interesadas como clientes.</p>
  <h5>Cómo funciona</h5>
  <p>Cuando las empresas evitan elegir un cliente principal, puede que sobrevivan un tiempo. Pero corren el riesgo de que los competidores los dejen de lado tarde o temprano, ya que identifican claramente a un cliente principal y crean un modelo de negocio diseñado para satisfacer a ese cliente por encima de todos los demás.</p>
  <h5>La solución</h5>
  <p>Adopte una estrategia orientada al cliente que incluya cuatro pasos:</p>
  <p>1. Identifique el grupo de clientes que mejor se adapte a la cultura y las tradiciones de su empresa, que mejor se adapte a sus capacidades actuales y que ofrezca el mayor potencial de beneficios directos e indirectos.</p>
  <p>2. Comprenda qué es lo que más valora el cliente principal haciendo un seguimiento de las compras y las preferencias y estudiando el comportamiento.</p>
  <p>3. Adopte el modelo de negocio que mejor le permita satisfacer las necesidades y preferencias de sus clientes principales.</p>
  <p>4. Por último, asegúrese de contar con buenos sistemas para identificar y responder a los cambios en esas necesidades.</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>Todas las empresas afirman que sus estrategias están impulsadas por los clientes. Pero el término «cliente» es uno de los más elásticos de la teoría de la gestión. Una definición práctica podría ser que sus clientes son las personas o entidades que compran sus productos y servicios y le proporcionan ingresos. Eso incluye cualquier número de actores de la cadena de valor de una empresa: consumidores, mayoristas, minoristas, departamentos de compras, etc. Algunas empresas van tan lejos como para etiquetar las unidades internas como clientes: la fabricación es un cliente de I+D, por ejemplo, y ambos son clientes de recursos humanos.</p>

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<p><span class="reprint">Reprint: R1403B</span></p>
<p>All companies claim that their strategies are customer driven. But when &#8220;customer&#8221; means any number of entities in a company&#8217;s value chain&#8212;consumers, suppliers, retailers, even internal units like R&#038;D&#8212;managers tend to lose focus, and their firms become vulnerable to competitors who have clearly defined who they serve and how.</p>
<p>In this article, Robert Simons of the Harvard Business School presents a framework that can help companies develop strategies that are truly customer-centric. The framework lays out four steps:</p>
<ul>
<li>First, identify the best primary customer for your business. This choice determines what resources and capabilities you invest in and how you organize your business. Amazon serves four very different types of customer (consumers, sellers, enterprises, and content providers), but it devotes the lion&#8217;s share of its resources to pleasing consumers, even if that means sellers or content providers sometimes feel shortchanged.</li>
</ul>
<ul>
<li>Second, create processes to learn what your primary customer values are. Data analytics, ethnographic research, and other methods can reveal needs and preferences that customers themselves may not be aware of.</li>
</ul>
<ul>
<li>Third, allocate resources accordingly, using one or more of the five business-model configurations: low price (Walmart), local value creation (Nestl&#233;), global standard of excellence (Microsoft), dedicated service relationship (IBM), or expert knowledge (Merck).</li>
</ul>
<ul>
<li>Finally, build an interactive control process to monitor shifts in the assumptions that underlie your choices and prepare an action plan to respond.</li>
</ul>

Choosing the Right Customer

<p><span class="reprint"> Reimpresión: R1403B</span></p> <p> Todas las empresas afirman que sus estrategias están impulsadas por los clientes. Pero cuando «cliente» se refiere a cualquier número de entidades de la cadena de valor de una empresa (consumidores, proveedores, minoristas e incluso unidades internas, como la I+D), los directores tienden a perder la concentración y sus empresas se vuelven vulnerables a la competencia, que ha definido claramente a quién atienden y cómo.</p> <p> En este artículo, Robert Simons, de la Escuela de Negocios de Harvard, presenta un marco que puede ayudar a las empresas a desarrollar estrategias que estén realmente centradas en los clientes. El marco establece cuatro pasos:</p> 
<ul> 
 <li> En primer lugar, identifique el mejor cliente principal para su empresa. Esta elección determina los recursos y capacidades en los que invierte y la forma en que organiza su negocio. Amazon atiende a cuatro tipos muy diferentes de clientes (consumidores, vendedores, empresas y proveedores de contenido), pero dedica la mayor parte de sus recursos a complacer a los consumidores, aunque eso signifique que los vendedores o los proveedores de contenido a veces se sientan perjudicados.</li> 
</ul> 
<ul> 
 <li> En segundo lugar, cree procesos para aprender cuáles son los principales valores de sus clientes. El análisis de datos, la investigación etnográfica y otros métodos pueden revelar necesidades y preferencias que los propios clientes tal vez desconozcan.</li> 
</ul> 
<ul> 
 <li> En tercer lugar, asigne los recursos en consecuencia, utilizando una o más de las cinco configuraciones del modelo de negocio: precio bajo (Walmart), creación de valor local (Nestlé), estándar de excelencia global (Microsoft), relación de servicio dedicada (IBM) o conocimiento experto (Merck).</li> 
</ul> 
<ul> 
 <li> Por último, cree un proceso de control interactivo para supervisar los cambios en las suposiciones en las que se basan sus elecciones y prepare un plan de acción para responder.</li> 
</ul>

Elegir al cliente adecuado

Reprint: R1403B All companies claim that their strategies are customer driven. But when “customer” means any number of entities in a company’s value chain—consumers, suppliers, retailers, even internal units like R&D—managers tend to lose focus, and their firms become vulnerable to competitors who have clearly defined who they serve and how. In this article, Robert Simons of the Harvard Business School presents a framework that can help companies develop strategies that are truly customer-centric. The framework lays out four steps: First, identify the best primary customer for your business. This choice determines what resources and capabilities you invest in and how you organize your business. Amazon serves four very different types of customer (consumers, sellers, enterprises, and content providers), but it devotes the lion’s share of its resources to pleasing consumers, even if that means sellers or content providers sometimes feel shortchanged. Second, create processes to learn what your primary customer values are. Data analytics, ethnographic research, and other methods can reveal needs and preferences that customers themselves may not be aware of. Third, allocate resources accordingly, using one or more of the five business-model configurations: low price (Walmart), local value creation (Nestlé), global standard of excellence (Microsoft), dedicated service relationship (IBM), or expert knowledge (Merck). Finally, build an interactive control process to monitor shifts in the assumptions that underlie your choices and prepare an action plan to respond.

Elegir al cliente adecuado

Resumen.

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