Um antropólogo entra em um bar...

Em 2006, uma grande cervejaria europeia que chamaremos de BeerCo enfrentou uma queda nas vendas de bares e pubs e, apesar de pesquisas de mercado robustas e análises competitivas, não conseguiu descobrir o porquê. Os clientes gostaram de seu produto principal, uma cerveja padrão, e as vendas nas lojas aumentaram. Mas algo não estava funcionando nas barras e promoções agressivas não estavam ajudando. O que estava errado? Tendo esgotado as abordagens convencionais de pesquisa, a BeerCo contratou uma equipe de antropólogos sociais para visitar uma dúzia de bares no Reino Unido e na Finlândia para descobrir. Os antropólogos abordaram o projeto como se estivessem estudando uma tribo desconhecida em Bornéu. Eles mergulharam na vida dos bares, simplesmente observando os proprietários, funcionários e frequentadores sem nenhuma hipótese sobre o que poderiam encontrar. Eles voltaram com 150 horas de vídeo etnográfico, vários milhares de fotografias estáticas e centenas de páginas de anotações de campo. Nas semanas seguintes, uma equipe de gerentes da BeerCo analisou os dados brutos junto com os antropólogos, em busca de temas. Com o tempo, surgiram padrões. Embora a BeerCo pensasse que os proprietários de bares valorizavam seus materiais promocionais — porta-copos, adesivos, camisetas e assim por diante — na verdade, esses itens eram, na melhor das hipóteses, subutilizados, na pior das hipóteses tratados com escárnio (em um bar, um pesquisador os encontrou amontoados dentro de um armário e rotulados como “caixa de porcaria”). A equipe também descobriu que as servidoras se sentiam presas em seus empregos e se ressentiam de terem que flertar, uma experiência que elas chamavam de “calça gostosa”. Além disso, eles sabiam muito pouco sobre os produtos da BeerCo e não queriam saber mais, mas eram o principal canal de vendas. Essas e outras descobertas levaram a uma mudança brusca na forma como a BeerCo abordava pubs e bares. Em vez de bombardeá-los com materiais promocionais de solução única, começou a personalizar itens para diferentes tipos de bares e proprietários de bares. Ela treinou seus vendedores para entender melhor cada dono de bar e inventou uma ferramenta para ajudar os proprietários a organizar campanhas de vendas. Ela criou “academias” no local de trabalho para treinar garçons sobre suas marcas e conquistou garçonetes ao fornecer serviço de táxi para funcionários que trabalhavam até tarde. Depois de dois anos, as vendas de bares e pubs da BeerCo se recuperaram, e as vendas e a participação de mercado continuam crescendo. A maioria das pessoas nos negócios associa as ciências humanas — antropologia, sociologia, ciência política e filosofia — à academia, e por boas razões. O trabalho dos estudiosos dessas áreas é notoriamente difícil de entender, e os insights que eles oferecem muitas vezes parecem ter pouca relevância prática nos negócios. Mas isso está mudando rapidamente. Um método emergente está moldando dramaticamente a forma como as empresas podem aplicar as ciências humanas. Essa nova abordagem está chegando aos laboratórios de empresas de tecnologia como Intel, IBM e Samsung; aos departamentos de marketing de grandes empresas de produtos de consumo, como Adidas, Lego e Procter & Gamble; às empresas globais de saúde, como Novo Nordisk e Pfizer; e ao pensamento e redação de líderes empresariais e novas formas de consultoria que, como a nossa, mesclam ciências duras e ciências leves. De acordo com um recente estudo global com 1.500 CEOs conduzido pela IBM, o maior desafio que esses CEOs enfrentam é a chamada lacuna de complexidade. Oito em cada 10 esperam que o ambiente de negócios cresça em complexidade, mas menos da metade se sente preparada para a mudança. A pesquisa também revela que os CEOs veem a falta de percepção do cliente como seu maior déficit no gerenciamento da complexidade. Eles priorizam a obtenção de informações sobre o cliente muito acima de outras tarefas relacionadas a decisões e classificam a “obsessão pelo cliente” como o traço de liderança mais importante. Assim, muitas empresas estão recorrendo à pesquisa de clientes baseada em big data e análises. Embora essa abordagem possa fornecer imagens surpreendentemente detalhadas de alguns aspectos de seus mercados, as imagens estão longe de serem completas e geralmente são enganosas. Pode ser possível prever o próximo clique do mouse ou a próxima compra de um cliente, mas nenhuma quantidade de dados quantitativos pode te dizer Por que ela fez aquele clique ou compra. Sem essa visão, as empresas não podem fechar a lacuna de complexidade. Na pressa de reduzir os consumidores a sequências de uns e zeros, profissionais de marketing e estrategistas estão perdendo de vista o elemento humano. Afinal, consumidores são pessoas. Eles geralmente são irracionais e às vezes são movidos por motivos que são opacos até para si mesmos. No entanto, a maioria dos profissionais de marketing se apega a suposições sobre o comportamento de seus clientes que foram moldadas por sua cultura organizacional, pelos preconceitos dos gerentes da empresa e, cada vez mais, pelo fluxo de dados vasto, mas imperfeito. A abordagem das ciências humanas é uma forma radicalmente diferente de entender os clientes. Começa examinando as raízes de seus comportamentos — a complexa interação entre suas vidas interiores e seus mundos social, cultural e físico. Ele se aprofunda em insights que escapam às ferramentas de negócios mais tradicionais. Esse processo não linear, que chamamos de criação de sentido, revela as motivações muitas vezes sutis e inconscientes que influenciam o comportamento do consumidor e pode levar a insights que possibilitam transformações no desenvolvimento de produtos, na cultura organizacional e até na estratégia corporativa. Como veremos, a criação de sentido e as ferramentas da ciência humana são mais poderosas quando ajudam as empresas a resolver problemas novos, ou “grandes incógnitas”, em contextos sociais ou culturais desconhecidos, como novos mercados geográficos ou novas gerações de consumidores. Eles também podem ser altamente reveladores nos casos em que os mercados ou consumidores atuais começaram a se comportar de maneiras inesperadas. (Veja a barra lateral “Como identificar as grandes incógnitas”.) Como identificar as grandes incógnitas Muitos problemas de negócios são tecnicamente complexos, mas os gerentes os compreendem completamente, sabem quais dados precisam para resolvê-los e têm um processo bem definido para seguir em frente. Grandes incógnitas, por outro lado, são problemas comerciais altamente desconhecidos. Quanto menos familiarizado você estiver com um determinado tipo de problema, com o mercado e com os clientes, menos relevante se torna a caixa de ferramentas de pesquisa convencional e mais relevantes se tornam a ciência humana e a criação de sentido. A criação de sentido tem um valor especial quando você quer entender contextos sociais ou culturais desconhecidos — novos mercados geográficos, por exemplo, ou novas gerações de consumidores — ou quando suas suposições sobre seus clientes atuais parecem estar confundindo você. O diagnóstico abaixo, que classifica os problemas de negócios em três categorias, pode ajudá-lo a determinar que tipo de problema você está enfrentando e, portanto, se a criação de sentido pode ser aplicada. Os gerentes geralmente confundem problemas de nível três (grandes incógnitas) com problemas de nível dois (hipotéticos) e, consequentemente, muitas vezes deixam de usar ferramentas de criação de sentido quando elas são necessárias. Nível 1: Conhecidos Você tem um alto grau de familiaridade com os clientes e o mercado. Você tem uma visão clara do futuro. Você sabe exatamente qual é o problema do negócio. Dados e análises convencionais podem ajudar você a resolver isso. Exemplo: As vendas de nosso produto nas festas de fim de ano estão abaixo da meta devido ao baixo volume de clientes nas lojas relacionado ao clima. Se aumentarmos a publicidade na TV em X e os descontos em Y, as vendas se recuperarão. Nível 2: Hipóteses Você está moderadamente familiarizado com os clientes e o mercado. Você pode imaginar uma série de resultados possíveis. Você tem uma ideia do problema e já viu algo parecido antes. Você pode formular um conjunto de hipóteses para testar. Você está familiarizado com as fontes de dados e o modelo analítico de que precisa para encontrar uma solução. Exemplo: Nossas vendas por loja caíram, embora tenhamos investido em mais vendedores. Há várias explicações possíveis e podemos encontrar maneiras de testá-las. Nível 3: Grandes incógnitas Você não está muito familiarizado com os clientes e o mercado. Você tem pouca noção dos resultados prováveis. Você nunca viu esse tipo de problema antes. Você não tem hipóteses para testar. Suas fontes usuais de dados e análises não o ajudarão claramente a encontrar uma solução. Exemplo: Nosso pipeline de inovação está cheio, mas nossos lançamentos não estão gerando crescimento. Sensemaking em ação No cerne da construção de sentido está a prática da fenomenologia: o estudo de como as pessoas vivenciam a vida. A ciência da gestão pode dizer à Starbucks, por exemplo, quantas xícaras de café seus clientes beberão em um dia; a fenomenologia revela como esses clientes percebem o café experiência. A Starbucks é famosa por alavancar sua compreensão da fenomenologia do café, lucrando com a disposição dos clientes de pagar mais pela experiência muitas vezes sutil e complexa da Starbucks — os baristas modernos, a comunidade de trabalhadores remotos, as playlists criadas — diferente do café em si. Considere como o Grupo Lego usou a fenomenologia para entender as motivações mais profundas de seus clientes. Há oito anos, a Lego havia perdido contato com seus principais clientes e estava perdendo dinheiro; hoje, é uma das maiores e mais respeitadas fabricantes de brinquedos do mundo, resultado de uma reviravolta notável impulsionada em parte por seu compromisso com a criação de sentido. A espiral descendente da empresa foi impulsionada por sua determinação de alavancar a marca e entrar em novos mercados, em vez de entender o que seus clientes — jovens construtores e seus pais — realmente queriam de jogar com seus produtos. Agindo com base em suposições equivocadas, a Lego se ramificou em bonecos de ação e videogames, acreditando que as crianças, cada vez mais programadas e muitas vezes distraídas por jogos eletrônicos mais rápidos, não tinham mais tempo ou paciência para seus tijolos de plástico antiquados. Portanto, os produtos Lego ficaram muito mais legais e agressivos, mas também exigiram menos tempo e criatividade das crianças que brincavam com eles. Enquanto isso, a nostalgia dos pais pelos antigos Legos começou a se dissipar e, com ela, o impulso de comprar os tijolos. O CEO Jørgen Vig Knudstorp entendeu que os clientes haviam perdido a conexão com a marca e que novas linhas de produtos não eram a solução. Ele percebeu que a Lego precisava entender melhor o fenômeno do jogo. Qual é a experiência das crianças quando brincam, o que elas desejam dela e como a Lego poderia atender a essa necessidade? Para descobrir, a empresa incorporou pesquisadores com famílias nos Estados Unidos e na Alemanha. Os pesquisadores passaram meses coletando dados, entrevistando pais e filhos, criando diários de fotos e vídeos, fazendo compras com famílias e estudando lojas de brinquedos — em resumo, acumulando um vasto estoque de informações. À medida que a equipe da Lego analisava metodicamente os dados, ideias importantes começaram a surgir. Entre eles estava o fato de as crianças brincarem para escapar de suas vidas excessivamente orquestradas e aprimorar suas habilidades. Essa visão expôs a falsa suposição de que as crianças estavam ocupadas demais para se envolver com Legos. Na verdade, descobriu-se que um subconjunto de crianças tem tempo e vontade de se comprometer com os tijolos e querer alcançar a maestria. Como explica Paal Smith-Meyer, então chefe do grupo de novos negócios da Lego, “Agora estamos fabricando produtos que têm orgulho de serem Legos. Se você olhar para uma caixa, você sabe que é Lego. Você não pode forçar alguém a brincar com os tijolos. A pesquisa nos permitiu tomar uma decisão sobre quem queríamos alcançar. Foi uma decisão que se transformou em um mantra: vamos começar a fazer Legos para pessoas que gostam de Legos pelo que são.” Essa foi uma visão revolucionária que os processos estratégicos convencionais — análise de dados de mercado, análise conjunta, pesquisas, grupos focais e assim por diante — haviam deixado passar despercebido e provavelmente nunca poderiam ter fornecido. Entenda o que seus clientes realmente querem Christian Madsbjerg explica o processo de criação de sentido e como ele pode ajudar as empresas a obter uma vantagem competitiva. O processo de criação de sentido Para ilustrar os estágios da criação de sentido, recorreremos a um tipo de empresa muito diferente: uma empresa dinamarquesa de tecnologia médica. A Coloplast foi lançada em 1954, quando uma enfermeira chamada Elise Sørensen viu sua irmã se recuperar de uma ostomia, uma operação geralmente realizada em pacientes com câncer de estômago ou cólon. Embora o procedimento tenha salvado vidas, deixou a irmã de Sørensen envergonhada e socialmente isolada pelo estômago resultante — um orifício no estômago para a descarga de resíduos. Ela temia sair de casa por medo de que sua bolsa de estoma caseira — tudo o que estava disponível na época — vazasse. Sørensen criou uma bolsa de ostomia com um anel adesivo para mantê-la no lugar, e uma empresa nasceu. Cinco décadas depois, a Coloplast era líder de mercado em produtos de saúde na Europa e foi classificada pelos pacientes como a empresa de assistência médica mais centrada no paciente do mundo. Mas em 2008, sua maior divisão, a divisão de ostomia, estava estagnada, embora a empresa estivesse investindo pesadamente em inovação e vendas. A Coloplast era conhecida por sua sofisticada pesquisa e desenvolvimento e havia feito tudo o que estava na moda no manual de inovação: estudos com usuários líderes, cocriação de usuários, workshops de design thinking, cálculos de VPL e assim por diante. A linha de produtos estava cheia, mas os lançamentos de produtos não estavam ganhando força. Foi misterioso. Grupos focais e grandes pesquisas quantitativas revelaram vários incômodos encontrados por pacientes com ostomia, e dezenas de ideias de produtos foram apresentadas para resolvê-los: melhores mecanismos de travamento para fixar bolsas, novos adesivos, novos filtros, novos materiais. No entanto, nenhuma dessas inovações estava impulsionando o crescimento. Os líderes da Coloplast perceberam que algo deve estar errado com suas suposições fundamentais sobre o mercado de ostomia — crenças que os guiaram com sucesso por anos. A empresa enfrentou uma grande incógnita: como ela poderia encontrar novas fontes de crescimento? O processo de criação de sentido em cinco etapas forneceu a resposta. 1. Reformule o problema A criação de sentido começa com aprender a pensar em um problema como um fenômeno—isto é, ver isso em termos de experiência humana. Essa mudança conceitual exige que as empresas parem de olhar para o mercado, o produto e o cliente a partir de sua própria perspectiva e, em vez disso, examinem a perspectiva do cliente. (Veja a barra lateral “Como reformular um problema como um fenômeno”.) Como reformular um problema como um fenômeno Os “cientistas humanos” baseiam suas questões de pesquisa na fenomenologia — o estudo de como as pessoas vivenciam a vida. O objetivo é entender as formas complexas, sutis e muitas vezes inconscientes pelas quais as pessoas interagem com o ambiente. Considere como um chef interage com a cozinha, seus colegas cozinheiros, os garçons, a comida, os convidados e uma infinidade de outros aspectos de seu ambiente. A maioria de suas interações está abaixo do nível de consciência. Ele abre a geladeira com a mão direita, grita em um certo tom para os garçons e usa outro tom com os cozinheiros. Ele não mede a quantidade de pimenta que coloca na carne, mas sabe exatamente a quantidade certa. Ele prova o molho com o dedo mindinho e sabe instantaneamente o que ele precisa. Ele seria incapaz de relatar com precisão esses comportamentos a cada momento. Para ver padrões neles, você teria que observá-lo de perto. Se você está no ramo de equipamentos para restaurantes e as vendas estão inexplicavelmente baixas, você provavelmente não aprenderá muito perguntando ao chef se ele gosta desse ou daquele produto. Mas se você enquadrar o problema como fenômeno—qual é a experiência culinária do chef? —você terá uma chance melhor de descobrir suas verdadeiras necessidades. Quase qualquer problema comercial pode ser enquadrado como um fenômeno. O truque é mudar sua perspectiva de dentro para fora (como a empresa percebe o problema) para fora (como os clientes o percebem). Por exemplo: Problema comercial: Como nosso banco pode reduzir a rotatividade? Fenômeno: Como nossos clientes vivenciam o setor bancário e por que eles estão saindo? Problema comercial: Como podemos criar uma oferta premium em café? Fenômeno: O que é uma boa experiência de café? Problema comercial: Qual deve ser nossa abordagem de entrada no mercado de brinquedos na China? Fenômeno: Qual é o papel do jogo na China? Assim, a Coloplast reformulou a pergunta “Como capturamos novas fontes de crescimento?” como “Qual é a experiência de viver com ostomia?” Seus gerentes sabiam muito sobre as métricas dos clientes — quem comprou, quanto de quais produtos, quando e assim por diante. Mas eles perceberam que sabiam menos sobre o mundo de seus clientes. Como foi ser paciente de ostomia? Como isso afetou sua autoimagem? Sua vida social? O que foi um dia bom ou um dia ruim? As estratégias de marketing e desenvolvimento de produtos da empresa foram orientadas por duas suposições sobre os clientes e suas necessidades: que, dois anos depois de deixarem o hospital, as pessoas tinham seus cuidados de ostomia sob controle e viviam uma vida essencialmente normal; e que a inovação de produtos deveria se concentrar principalmente em melhorar as várias características de uma bolsa de ostomia, uma por uma. Claramente, algo estava errado com essas suposições. Mas o que? 2. Colete os dados Como a coleta de dados no processo de criação de sentido é explicitamente projetada para desafiar suposições, ela difere fundamentalmente das abordagens convencionais de análise e pesquisa. Em vez de administrar uma pesquisa baseada em hipóteses, realizar grandes números ou conduzir grupos focais cuidadosamente planejados, os pesquisadores se envolvem na vida de seus sujeitos. Crucialmente, eles abordam a pesquisa sem hipóteses, reunindo grandes quantidades de informações de forma aberta, sem preconceitos sobre o que encontrarão. Somente por meio dessa coleta de dados sem preconceitos é possível adivinhar a verdadeira experiência do cliente. O conjunto de dados resultante é bruto, pessoal e em primeira mão, não a versão distorcida da realidade que a maioria das ferramentas de pesquisa de mercado produz. Esse feed revelador pode ser extremamente inspirador para líderes empresariais acostumados a pensar em seus clientes como abstrações — como segmentos, estados de necessidades ou ocasiões de consumo. A abordagem de criação de sentido pode ser inspiradora para líderes de negócios acostumados a pensar nos clientes como abstrações — como segmentos, estados de necessidades ou ocasiões de consumo. Sob a direção de Kristian Villumsen, vice-presidente sênior de marketing da Coloplast na época, pesquisadores de ciências sociais foram enviados para todo o mundo para passar dois dias com pacientes com ostomia, observando-os com seus amigos e familiares, na rua e, talvez o mais importante, quando estavam presos em casa por causa da ansiedade ou constrangimento com sua condição. Além disso, os pesquisadores passaram um dia com enfermeiras que cuidam do estômago para entender a maneira como escolhem os produtos para seus pacientes, como preparam os pacientes para a alta e suas preocupações com a capacidade dos pacientes de cuidar em casa. Os dados brutos foram entregues à Coloplast na forma de vídeos, diários, fotografias, notas de campo e artefatos cuidadosamente organizados, como folhetos e embalagens. Embora essa coleta de dados aberta ofereça uma rede muito ampla, é um processo disciplinado e estruturado que precisa ser supervisionado por cientistas humanos qualificados em design de pesquisa. Essencialmente, requer identificar os principais temas subjacentes ao fenômeno (ou seja, a experiência que está sendo examinada) e dividir cada um em uma série de perguntas. O fenômeno de como as pessoas vivenciam a vida com ostomia pode ser dividido em temas, incluindo: Como um estoma afeta a vida cotidiana? Como os pacientes planejam sua vida cotidiana? Como pacientes, enfermeiros e médicos percebem de várias maneiras o atendimento de qualidade? Quais são as aspirações de cuidados dos pacientes e cuidadores? Quais são as rotinas de atendimento dos pacientes? Quais são as necessidades e desafios cruciais dos pacientes? Quais são os principais processos de decisão ao escolher produtos e acessórios? Com um conjunto de questões orientadoras estabelecidas, é bastante simples determinar os métodos mais eficazes de coleta de dados relevantes: observação direta, participação nas atividades dos sujeitos, entrevistas em profundidade, entrevistas em grupo, gravação de vídeo e assim por diante. Como em qualquer processo analítico, a coleta e estruturação de dados devem ter como objetivo facilitar a comparação das informações em cada fluxo. Os dados também devem ser organizados e armazenados para facilitar a busca e o compartilhamento simples, por exemplo, codificando as informações de acordo com os tipos de mídia, regiões geográficas e até mesmo assuntos de estudo individuais. 3. Procure padrões No final da fase de coleta, a equipe da Coloplast tinha um banco de dados composto por 2.000 fotos, centenas de páginas de notas de campo e transcrições de entrevistas e dois gigabytes de vídeo. Mas sem análise, é claro, a coleta de dados é simplesmente um relatório. Portanto, a equipe estruturou os dados para que pudessem mergulhar profundamente na vida de cada sujeito e também ressurgir para considerar temas mais amplos e as “famílias” dentro deles (como estratégias para evitar acidentes ou higiene em casa, no trabalho e durante a recreação). Isso permitiu que ele conectasse pontos e revelasse padrões. A chave para descobrir padrões é encontrar as causas-raiz — nesse caso, as explicações fundamentais para o comportamento de pacientes e enfermeiros. O processo é como descascar uma cebola. A camada externa contém fatos diretamente observáveis, como a frequência com que os pacientes trocam suas malas e quais inconvenientes eles experimentam ao fazer isso. A próxima camada contém os hábitos e práticas que informam o comportamento e as escolhas dos pacientes. E, finalmente, há o centro — as causas subjacentes desses hábitos e práticas. Os insights incorporados nas camadas internas não podem ser obtidos diretamente; eles surgem à medida que os padrões são discernidos nas observações. Para chegar a esse nível mais profundo de análise, a equipe da Coloplast aplicou uma série de teorias das ciências sociais sobre como uma deficiência crônica afeta a identidade, como o estigma social se acumula e os papéis da higiene, sexualidade e confiança. Isso o ajudou a ver os dados de vários ângulos: o estigma social poderia explicar por que os pacientes evitam sair? Os pacientes têm padrões diferentes de higiene em casa e em outros lugares? Como a vida sexual dos pacientes é afetada? O que acontece com a identidade de uma pessoa quando ela volta do hospital como paciente crônica? Junto com pesquisadores treinados, Villumsen e seus colegas mergulharam nos conjuntos de dados e na vida de seus sujeitos. Eles viram que alguns pacientes estavam frustrados, enquanto outros falavam de vergonha ou constrangimento ou de constrangimento com um parceiro romântico. Muitos mencionaram aquele momento horrível — em um casamento, em uma reunião de negócios, na aula — em que perceberam que havia um vazamento. Ao retornar repetidamente ao fenômeno, o que é o experiência de viver com um estoma? —A Coloplast começou a entender os efeitos das diferenças entre os cuidados em um ambiente clínico e os cuidados em casa. Sabia-se que, quando os pacientes estavam no hospital, muitas vezes estavam deitados, cercados por especialistas, podiam estar abaixo do peso normal por causa do câncer e se concentravam quase inteiramente no tratamento do estoma. Mas a empresa nunca havia percebido as implicações. Quando os pacientes iam para casa, geralmente ficavam sem assistência especializada. Eles tiveram que enfrentar desafios relacionados à forma como seus corpos haviam mudado: alguns tinham cicatrizes, alguns tinham pele flácida devido à perda de peso, alguns haviam recuperado peso tão rapidamente que agora estavam obesos e muitos tiveram hérnias desenvolvidas depois de voltarem para casa. As soluções e rotinas estabelecidas em um ambiente hospitalar faziam cada vez menos sentido com o passar do tempo. Os produtos escolhidos com a enfermeira no hospital não se encaixavam bem, o regime de tratamento era mais complicado e problemas relacionados a vazamentos começaram a surgir. De fato, a Coloplast percebeu que o problema que acreditava ter resolvido em grande parte — o vazamento — na verdade continuava sendo um desafio formidável que mudaria sua vida. A empresa interpretou mal as descobertas de sua pesquisa convencional, concluindo que, como os pacientes geralmente paravam de reclamar de vazamentos após um tempo, o problema não existia mais. O processo de reconhecimento de padrões revelou que as queixas diminuíram não porque o problema foi resolvido, mas porque as pessoas adaptaram radicalmente seu estilo de vida para evitar o risco de acidentes, aceitando que suas novas vidas eram, nas palavras de um paciente, “provavelmente a melhor possível”. Na realidade, o padrão triste e recorrente era o seguinte: após o choque inicial da cirurgia, voltar à vida cotidiana foi difícil, mas os pacientes tentaram retomar suas vidas sociais — saindo para jantar, indo ao cinema, vendo amigos. Após o primeiro vazamento em público, no entanto, eles começaram a mapear seus ambientes em busca de locais privados onde pudessem tratar de acidentes. Logo eles pararam de explorar, limitando-se a ambientes que conheciam bem. Depois de mais alguns vazamentos, eles limitaram ainda mais suas vidas: não há mais restaurantes ou outros locais de alto risco. Em dois anos, muitos pararam de sair completamente. Portanto, embora os pacientes tivessem, dessa forma, alcançado algum controle sobre o problema — e, portanto, não reclamassem mais disso — eles perderam a riqueza de suas vidas no processo. 4. Crie os principais insights Somente quando os gerentes da Coloplast descobriram que os vazamentos persistiam e tinham efeitos tão profundos na qualidade de vida, eles começaram a questionar seriamente sua suposição principal de negócios: que o foco de inovação da empresa na tecnologia de polímeros e adesivos havia resolvido em grande parte o principal problema dos clientes. Voltando aos dados com uma nova lente, a equipe perguntou: “O que estamos perdendo?” Ele procurou lacunas entre as suposições do setor e as experiências dos pacientes. Desta vez, também, à medida que examinava os dados, um tema começou a surgir. Em entrevistas e vídeos, muitos enfermeiros observaram: “Não existe um produto perfeito, porque não existe um paciente perfeito” e “É um bom produto, mas não é adequado para todos”. Paralelamente, houve comentários de pacientes sobre as dificuldades que às vezes enfrentavam para proteger suas malas. Não importa a alta tecnologia dos polímeros e adesivos, muitos pacientes simplesmente não conseguiam obter um ajuste confiável. Eles experimentaram todo tipo de soluções caseiras, experimentando acessórios como anéis, pastas, colas especiais e cremes para proteger a pele contra vazamentos. À medida que a equipe analisava os dados, surgiu uma visão revolucionária: os corpos dos pacientes com estoma são tão diferentes que não existe uma solução única. O principal desafio não era o tipo de estoma que o paciente tinha — era o tipo de corpo que o paciente tinha. Isso pode parecer óbvio, mas o processo de inovação da Coloplast cegou tanto a gerência quanto os engenheiros de P&D para essa possibilidade. Assim como os indivíduos podem sofrer um viés de confirmação (uma busca reflexiva apenas de informações que apóiem uma posição existente), o mesmo acontece com organizações inteiras. Assim como os indivíduos podem sofrer um viés de confirmação (uma busca reflexiva apenas de informações que apóiem uma posição existente), o mesmo acontece com as organizações. O adesivo da Coloplast funcionou perfeitamente bem em um corpo perfeitamente ajustado e uniforme. Mas as múltiplas mudanças no corpo dos pacientes, sejam cicatrizes e inchaços causados por cirurgias ou mudanças de peso causadas pelo câncer, comprometeram gravemente o ajuste físico. Esse era um grande problema — e, incrivelmente, ninguém no setor de bilhões de dólares havia resolvido isso. Imediatamente ficou claro que a Coloplast precisava categorizar os tipos de corpo e criar produtos projetados especificamente para cada um. Nada em seu pipeline — nada no pipeline de ninguém — chegou nem perto de conseguir isso. O potencial de negócios era enorme. 5. Crie o impacto nos negócios Os insights, é claro, devem ser traduzidos em iniciativas. Embora as etapas de um a quatro apresentem aos executivos o processo de criação de sentido e, portanto, sejam normalmente novas, a etapa final exige que os líderes de negócios façam algo familiar: criar estratégias de inovação. A Coloplast convidou milhares de clientes a enviar fotos de seus corpos em várias posições e usou as fotos para identificar quatro tipos básicos de corpo. O estudo “Fit to Real Bodies” teve implicações diretas em todas as divisões de negócios da empresa. A P&D precisava inventar novas tecnologias; a manufatura precisava desenvolver novas ferramentas; o marketing precisava criar uma história convincente; as vendas precisavam vender um novo tipo de produto; e o atendimento ao cliente precisava criar um sistema de suporte ao paciente. A linha de produtos BodyFit, lançada em 2010, tem sido um sucesso retumbante, tanto como solução para pacientes quanto como empresa. As duas famílias de produtos existentes até o momento atingiram suas metas comerciais e outras inovações serão lançadas em 2014. O negócio de ostomia da Coloplast agora está crescendo mais rápido do que o mercado geral de produtos para ostomia. O projeto BodyFit, junto com iniciativas semelhantes em outras divisões, também energizou a cultura da empresa. Os funcionários, de P&D a vendas, têm um senso de propósito renovado e um espírito mais inovador, animados pela mudança do foco na tecnologia para um foco voltado para o cliente e pelo impacto demonstrável das novas linhas de produtos na vida dos clientes e na sorte da empresa. As empresas usam há muito tempo ferramentas etnográficas em pesquisas de mercado. A inovação na criação de sentido tem menos a ver com a técnica de pesquisa do que com a análise baseada em ciências humanas. Um número crescente de organizações em todo o mundo começou a aplicar a criação de sentido, reconhecendo que ela pode ajudar a resolver alguns dos problemas comerciais mais difíceis, como encontrar um novo crescimento, vencer em novos mercados e capitalizar a mudança cultural. O Sensemaking revela respostas que as ferramentas convencionais não conseguem, e permite que os líderes de negócios pensem de forma criativa sobre o negócio em que realmente atuam.

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