Un antropólogo entra en un bar...

En 2006, una importante empresa cervecera europea a la que llamaremos BeerCo se enfrentó a una caída de las ventas en bares y pubs y, a pesar de los intensos estudios de mercado y los análisis de la competencia, no pudo entender por qué. A los clientes les gustó su producto principal, una cerveza estándar, y las ventas en la tienda aumentaron. Pero algo no era hacer clic en las barras y las promociones agresivas no ayudaban. ¿Qué pasaba? Tras agotar los enfoques de investigación convencionales, BeerCo encargó a un equipo de antropólogos sociales que visitara una docena de bares del Reino Unido y Finlandia para averiguarlo. Los antropólogos abordaron el proyecto como si estuvieran estudiando una tribu desconocida de Borneo. Se sumergieron en la vida de los bares, simplemente observando a los propietarios, el personal y los clientes habituales sin ninguna hipótesis sobre lo que podrían encontrar. Regresaron con 150 horas de vídeo etnográfico, varios miles de fotografías fijas y cientos de páginas de notas de campo. Durante las semanas siguientes, un equipo de directores de BeerCo analizó los datos sin procesar junto con los antropólogos en busca de temas. Con el tiempo, surgieron patrones. Aunque BeerCo pensaba que los dueños de bares valoraban sus materiales promocionales (posavasos, pegatinas, camisetas, etc.), en realidad esos artículos estaban, en el mejor de los casos, infrautilizados y, en el peor, tratados con burla (en un bar, un investigador los encontró hacinados dentro de un armario y con la etiqueta «caja de basura»). El equipo también descubrió que las camareras se sentían atrapadas en sus trabajos y les molestaba tener que ser coquetas, una experiencia a la que llamaron «pantalones calientes». Es más, sabían muy poco de los productos de BeerCo y no querían saber nada más y, sin embargo, eran el principal canal de ventas. Estos y otros hallazgos llevaron a un cambio brusco en la forma en que BeerCo abordaba los pubs y bares. En lugar de bombardearlos con material promocional que talle único, comenzó a personalizar artículos para diferentes tipos de bares y propietarios de bares. Formó a sus vendedores para que entendieran mejor al propietario de cada bar e inventó una herramienta para ayudar a los propietarios a organizar las campañas de ventas. Creó «academias» en el lugar de trabajo para formar a los camareros sobre sus marcas y se ganó a las camareras al ofrecer un servicio de taxi a los empleados que trabajaban hasta tarde. Después de dos años, las ventas de bares y bares de BeerCo se recuperaron y tanto las ventas como la cuota de mercado siguen creciendo. La mayoría de las personas en los negocios asocian las ciencias humanas (antropología, sociología, ciencias políticas y filosofía) con el mundo académico, y por una buena razón. El trabajo de los académicos en estos campos es notoriamente difícil de entender y las ideas que ofrecen a menudo parecen tener poca relevancia práctica en los negocios. Pero eso está cambiando rápidamente. Un método emergente está moldeando drásticamente la forma en que las empresas pueden aplicar las ciencias humanas. Este nuevo enfoque está llegando a los laboratorios de empresas de tecnología como Intel, IBM y Samsung; los departamentos de marketing de las grandes empresas de productos de consumo como Adidas, Lego y Procter & Gamble; las compañías de salud globales como Novo Nordisk y Pfizer; y el pensamiento y la escritura de los líderes empresariales y los nuevos tipos de consultorías que, como la nuestra, fusionan las ciencias duras y blandas. Según un estudio mundial reciente realizado por IBM sobre 1500 directores ejecutivos, el mayor desafío al que se enfrentan esos directores ejecutivos es la llamada brecha de complejidad. Ocho de cada 10 esperan que el entorno empresarial aumente en complejidad, pero menos de la mitad se siente preparado para el cambio. La investigación también revela que los directores ejecutivos consideran que la falta de información sobre los clientes es su mayor déficit en la gestión de la complejidad. Priorizan obtener información sobre los clientes muy por encima de otras tareas relacionadas con la toma de decisiones y consideran que la «obsesión por el cliente» es el rasgo de liderazgo más importante. En consecuencia, muchas empresas están recurriendo a la investigación de los clientes basada en los macrodatos y la analítica. Aunque ese enfoque puede proporcionar imágenes asombrosamente detalladas de algunos aspectos de sus mercados, las imágenes están lejos de ser completas y, a menudo, son engañosas. Puede que sea posible predecir el próximo clic del ratón o la próxima compra de un cliente, pero ningún dato cuantitativo lo puede decir por qué hizo ese clic o la compra. Sin esa visión, las empresas no pueden cerrar la brecha de complejidad. En la prisa por reducir a los consumidores a cadenas de unos y ceros, los vendedores y los estrategas pierden de vista el elemento humano. Al fin y al cabo, los consumidores son personas. A menudo son irracionales y, a veces, se guían por motivos que son opacos incluso para ellos. Sin embargo, la mayoría de los vendedores se aferran a suposiciones sobre el comportamiento de sus clientes que han sido moldeadas por su cultura organizacional, los sesgos de los gerentes de la empresa y, cada vez más, el vasto pero imperfecto flujo de datos que fluye. El enfoque de las ciencias humanas es una forma radicalmente diferente de entender a los clientes. Comienza por examinar las raíces de sus comportamientos: la compleja interacción entre su vida interior y sus mundos social, cultural y físico. Profundiza en busca de información que elude las herramientas empresariales más tradicionales. Este proceso no lineal, que denominamos creación de sentido, revela las motivaciones, a menudo sutiles e inconscientes, que influyen en el comportamiento de los consumidores y puede conducir a información que permite transformar el desarrollo de productos, la cultura organizacional e incluso la estrategia corporativa. Como veremos, la creación de sentido y las herramientas de la ciencia humana son más poderosas cuando ayudan a las empresas a abordar problemas nuevos, o «grandes incógnitas», en contextos sociales o culturales desconocidos, como los nuevos mercados geográficos o las nuevas generaciones de consumidores. También pueden resultar muy reveladores en los casos en que los mercados o los consumidores actuales hayan empezado a comportarse de formas inesperadas. (Consulte la barra lateral «Cómo identificar las grandes incógnitas».) Cómo identificar las grandes incógnitas Muchos problemas empresariales son técnicamente complejos, pero los gerentes los entienden perfectamente, saben qué datos necesitan para abordarlos y tienen un proceso bien definido para seguir adelante. Las grandes incógnitas, por el contrario, son problemas empresariales muy desconocidos. Cuanto menos familiarizado esté con un tipo de problema determinado, el mercado y los clientes, menos relevante será la caja de herramientas de investigación convencional y más relevantes serán la ciencia humana y la creación de sentido. Crear sentido tiene un valor especial cuando quiere entender contextos sociales o culturales desconocidos (nuevos mercados geográficos, por ejemplo, o nuevas generaciones de consumidores) o cuando sus suposiciones sobre sus clientes actuales parecen engañarlo. El siguiente diagnóstico, que clasifica los problemas empresariales en tres categorías, puede ayudarle a determinar el tipo de problema al que se enfrenta y, por lo tanto, si es sensato. Los gerentes suelen confundir los problemas de nivel tres (grandes incógnitas) con problemas de nivel dos (hipotéticos) y, en consecuencia, a menudo no utilizan las herramientas de creación de sentido cuando las necesitan. Nivel 1: Conocido Tiene un alto grado de familiaridad con los clientes y el mercado. Tiene una visión clara del futuro. Sabe exactamente cuál es el problema empresarial. Los datos y los análisis convencionales pueden ayudarlo a resolverlo. Ejemplo: Las rebajas navideñas de nuestro producto están por debajo del objetivo debido al bajo volumen de clientes en las tiendas relacionado con el clima. Si aumentamos la publicidad televisiva en X y los descuentos en Y, las ventas se recuperarán. Nivel 2: Hipotéticos Está moderadamente familiarizado con los clientes y el mercado. Puede imaginarse una serie de posibles resultados. Tiene una idea del problema y ha visto algo así antes. Puede formular un conjunto de hipótesis para ponerlas a prueba. Está familiarizado con las fuentes de datos y el modelo analítico que necesita para encontrar una solución. Ejemplo: Nuestras ventas por tienda han bajado a pesar de que hemos invertido en más vendedores. Hay varias explicaciones posibles y podemos encontrar formas de ponerlas a prueba. Nivel 3: Grandes incógnitas No está muy familiarizado con los clientes y el mercado. Tiene poca idea de los resultados probables. No había visto este tipo de problemas antes. No tiene hipótesis que probar. Sus fuentes de datos y análisis habituales no le ayudarán claramente a encontrar una solución. Ejemplo: Nuestra cartera de innovación está repleta, pero nuestros lanzamientos no generan crecimiento. Hacer sentido en acción En el centro de la creación de sentido se encuentra la práctica de la fenomenología: el estudio de la forma en que las personas experimentan la vida. La ciencia de la gestión puede decirle a Starbucks, por ejemplo, cuántas tazas de café beberán sus clientes en un día; la fenomenología revela cómo perciben esos clientes el café experiencia. Starbucks es famoso por aprovechar su comprensión de la fenomenología del café y se ha beneficiado de la voluntad de los clientes de pagar más por la experiencia, a menudo sutil y compleja, de Starbucks (los baristas modernos, la comunidad de teletrabajadores, las listas de reproducción elaboradas a mano), a diferencia del propio café. Piense en cómo el Grupo Lego utilizó la fenomenología para entender las motivaciones más profundas de sus clientes. Hace ocho años, Lego perdió el contacto con sus principales clientes y estaba perdiendo dinero; hoy en día es uno de los fabricantes de juguetes más grandes y respetados del mundo, el resultado de un cambio notable impulsado en parte por su compromiso con la creación de sentido. La espiral descendente de la empresa se vio impulsada por su determinación de aprovechar la marca y entrar en nuevos mercados, en lugar de entender lo que sus clientes (los jóvenes constructores y sus padres) realmente querían de jugar con sus productos. Partiendo de suposiciones erróneas, Lego se diversificó en las figuras de acción y los videojuegos, con la creencia de que los niños, cada vez más programados y a menudo distraídos por los juegos electrónicos de ritmo más rápido, ya no tenían tiempo ni paciencia para sus anticuados ladrillos de plástico. Así que los productos de Lego tenían un aspecto mucho más guay y agresivo, pero también requerían menos tiempo y creatividad por parte de los niños que jugaban con ellos. Mientras tanto, la nostalgia de los padres por las antiguas piezas de Lego empezó a disiparse y, con ello, su impulso de comprar los ladrillos. El CEO Jørgen Vig Knudstorp comprendió que los clientes habían perdido el contacto con la marca y que las nuevas líneas de productos no eran la solución. Se dio cuenta de que Lego necesitaba entender mejor el fenómeno del juego. ¿Cuál es la experiencia de los niños cuando juegan, qué es lo que desean de ella y cómo podría Lego satisfacer esa necesidad? Para averiguarlo, la empresa incorporó a investigadores con familias en los Estados Unidos y Alemania. Los investigadores dedicaron meses a recopilar datos, entrevistar a padres e hijos, crear diarios con fotos y vídeos, ir de compras con los familiares y estudiar jugueterías; en resumen, acumulando una enorme cantidad de información. A medida que el equipo de Lego examinaba metódicamente los datos, empezaron a surgir ideas clave. Entre ellas estaba que los niños juegan para escapar de sus vidas demasiado orquestadas y para perfeccionar una habilidad. Esta idea puso de manifiesto la falsa suposición de que los niños estaban demasiado ocupados para jugar con piezas de Lego. De hecho, se supo que un subgrupo de niños tienen el tiempo y el deseo de comprometerse con los ladrillos y quieren alcanzar el dominio. Como explica Paal Smith-Meyer, entonces director del grupo de nuevos negocios de Lego: «Ahora fabricamos productos que se enorgullecen de ser piezas de Lego. Si mira una caja, sabrá que es de Lego. No puede obligar a nadie a jugar con los ladrillos. La investigación nos permitió tomar una decisión sobre con quién queríamos contactar. Fue una decisión que se convirtió en un mantra: vamos a empezar a hacer piezas de Lego para la gente a la que le gustan las piezas de Lego por lo que son las piezas de Lego». Era una visión que cambiaba las reglas del juego y que los procesos estratégicos convencionales (análisis de datos de mercado, análisis conjuntos, encuestas, grupos focales, etc.) habían pasado por alto y probablemente nunca podrían haber ofrecido. Comprenda lo que sus clientes realmente quieren Christian Madsbjerg explica con más detalle el proceso de creación de sentido y cómo puede ayudar a las empresas a obtener una ventaja competitiva. El proceso de creación de sentido Para ilustrar las etapas de la creación de sentido, pasaremos a un tipo de empresa muy diferente: una empresa danesa de tecnología médica. Coloplast se lanzó en 1954 cuando una enfermera llamada Elise Sørensen vio a su hermana recuperarse de una ostomía, una operación que se realiza a menudo en pacientes con cáncer de estómago o colon. Aunque el procedimiento le salvó la vida, dejó a la hermana de Sørensen avergonzada y aislada socialmente por el estoma resultante, un agujero en el estómago para la descarga de residuos. Temía salir de casa por miedo a que su bolsa de estoma casera —toda la que había disponible en ese momento— goteara. Sørensen ideó una bolsa de ostomía con un anillo adhesivo para mantenerla en su lugar y así nació un negocio. Cinco décadas después, Coloplast era líder del mercado de productos para el cuidado de la salud en Europa y los pacientes la calificaban como la empresa de atención médica más centrada en el paciente del mundo. Pero en 2008 su división más grande, la división de ostomía, estaba estancada, a pesar de que la empresa invertía mucho en innovación y ventas. Coloplast era conocido por su sofisticada I+D y había hecho todo lo que estaba de moda en el manual de innovación: estudios con los usuarios principales, creación conjunta de usuarios, talleres de pensamiento de diseño, cálculos del VAN, etc. La cartera de productos estaba repleta, pero los lanzamientos de productos no estaban teniendo éxito. Era misterioso. Los grupos focales y las grandes encuestas cuantitativas habían descubierto numerosas molestias a las que se enfrentaban los pacientes con ostomía y se habían presentado decenas de ideas de productos para abordarlas: mejores mecanismos de cierre para fijar las bolsas, nuevos adhesivos, nuevos filtros, nuevos materiales. Sin embargo, ninguna de estas innovaciones impulsó el crecimiento. Los líderes de Coloplast se dieron cuenta de que algo debía estar mal en sus suposiciones fundamentales sobre el mercado de las ostomas, creencias que los habían guiado con éxito durante años. La empresa se enfrentaba a una gran incógnita: ¿cómo podría encontrar nuevas fuentes de crecimiento? El proceso de cinco pasos para encontrar sentido dio la respuesta. 1. Replantear el problema La creación de sentido comienza con aprender a pensar en un problema como fenómeno—es decir, verlo en términos de experiencia humana. Este cambio conceptual exige que las empresas dejen de mirar el mercado, el producto y el cliente desde su propia perspectiva y, en cambio, examinen la perspectiva del cliente. (Consulte la barra lateral «Cómo replantear un problema como un fenómeno»). Cómo replantear un problema como un fenómeno Los «científicos humanos» basan sus preguntas de investigación en la fenomenología, el estudio de la forma en que las personas experimentan la vida. El objetivo es entender las formas complejas, sutiles y, a menudo, inconscientes en las que las personas interactúan con su entorno. Tenga en cuenta la forma en que un chef interactúa con la cocina, sus compañeros de cocina, los camareros, la comida, los huéspedes y muchos otros aspectos de su entorno. La mayoría de sus interacciones están por debajo del nivel de conciencia. Abre la nevera con la mano derecha, grita en un tono determinado a los camareros y usa otro tono con los cocineros. No mide la cantidad de pimienta que pone en la carne, pero sabe exactamente la cantidad, ¿verdad? Saborea la salsa con el dedo meñique y al instante sabe lo que necesita. No podría informar con precisión sobre estos comportamientos momento a momento. Para ver sus patrones, tendría que observarlo de cerca. Si se dedica al negocio de los equipos para restaurantes y las ventas han bajado inexplicablemente, probablemente no aprenda mucho preguntándole al chef si le gusta este o aquel producto. Pero si enmarca el problema como fenómeno— ¿Cuál es la experiencia del chef en la cocina? —tendrá más posibilidades de descubrir sus verdaderas necesidades. Casi cualquier problema empresarial puede calificarse de fenómeno. El truco consiste en cambiar la perspectiva de adentro hacia afuera (cómo la empresa percibe el problema) hacia afuera (cómo lo perciben los clientes). Por ejemplo: Problema empresarial: ¿Cómo puede nuestro banco reducir la pérdida de clientes? Fenómeno: ¿Cómo ven nuestros clientes la banca y por qué se van? Problema empresarial: ¿Cómo podemos crear una oferta premium de café? Fenómeno: ¿Qué es una buena experiencia de café? Problema empresarial: ¿Cuál debería ser nuestro enfoque de comercialización de los juguetes en China? Fenómeno: ¿Cuál es el papel del juego en China? Por lo tanto, Coloplast reformuló la pregunta «¿Cómo podemos captar nuevas fuentes de crecimiento?» como «¿Cuál es la experiencia de vivir con una ostomía?» Sus gerentes sabían mucho sobre las métricas de los clientes: quién compraba, cuánto, qué productos, cuándo, etc. Pero se dieron cuenta de que sabían menos del mundo de sus clientes. ¿Cómo era ser paciente de ostomía? ¿Cómo afectó a su imagen de sí misma? ¿Su vida social? ¿Qué fue un día bueno o un mal día? Las estrategias de marketing y desarrollo de productos de la empresa se basaban en dos suposiciones sobre los clientes y sus necesidades: que a los dos años de dejar el hospital, las personas tenían sus cuidados de ostomía bajo control y llevaban una vida prácticamente normal; y que la innovación de los productos debería centrarse en gran medida en mejorar las distintas funciones de una bolsa de ostomía, una por una. Está claro que algo andaba mal con estas suposiciones. ¿Pero qué? 2. Recopilar los datos Como la recopilación de datos en el proceso de creación de sentido está diseñada explícitamente para cuestionar las suposiciones, se diferencia fundamentalmente de los enfoques de análisis e investigación convencionales. En lugar de administrar una encuesta basada en hipótesis, hacer grandes números o llevar a cabo grupos focales cuidadosamente guionados, los investigadores se involucran en la vida de sus sujetos. Lo que es más importante, abordan la investigación sin hipótesis, recopilando grandes cantidades de información de forma abierta, sin ideas preconcebidas sobre lo que van a encontrar. Solo mediante una recopilación de datos tan imparcial es posible adivinar la verdadera experiencia del cliente. El conjunto de datos resultante es crudo, personal y de primera mano, no la versión distorsionada de la realidad que producen la mayoría de las herramientas de investigación de mercado. Este revelador feed puede resultar tremendamente inspirador para los líderes empresariales acostumbrados a pensar en sus clientes como abstracciones, como segmentos, estados de necesidad u ocasiones de consumo. El enfoque sensato puede inspirar a los líderes empresariales acostumbrados a pensar en los clientes como abstracciones, como segmentos, estados de necesidad u ocasiones de consumo. Bajo la dirección de Kristian Villumsen, vicepresidente sénior de marketing de Coloplast en ese momento, se envió a investigadores de ciencias sociales a todo el mundo para que pasaran dos días con pacientes con ostomía, observándolos con sus amigos y familiares, en la calle y, quizás lo más importante, cuando estaban atrapados en casa por la ansiedad o la vergüenza por su estado. Además, los investigadores dedicaron un día a las enfermeras que se ocupan del cuidado de los estomas para entender la forma en que eligen los productos para sus pacientes, cómo preparan a los pacientes para el alta y su preocupación por la capacidad de los pacientes para arreglárselas en casa. Los datos sin procesar se enviaban a Coloplast en forma de vídeos, diarios, fotografías, notas de campo y objetos cuidadosamente organizados, como folletos y empaques. Aunque esta recopilación de datos abierta abarca una red muy amplia, se trata de un proceso disciplinado y estructurado que deben supervisar científicos humanos expertos en diseño de investigaciones. Básicamente, se trata de identificar los temas clave que subyacen al fenómeno (es decir, la experiencia que se examina) y dividir cada uno de ellos en una serie de preguntas. El fenómeno de la forma en que las personas viven con una ostomía se puede dividir en temas que incluyen: ¿Cómo afecta un estoma a la vida diaria? ¿Cómo planifican los pacientes su vida diaria? ¿Cómo perciben los pacientes, las enfermeras y los médicos una atención de calidad? ¿Cuáles son las aspiraciones de los pacientes y sus cuidadores en cuanto a la atención? ¿Cuáles son las rutinas de cuidado de los pacientes? ¿Cuáles son las necesidades y los desafíos cruciales de los pacientes? ¿Cuáles son los principales procesos de decisión a la hora de elegir productos y accesorios? Con un conjunto de preguntas orientativas establecidas, es bastante sencillo determinar los métodos más eficaces de recopilación de datos relevantes: observación directa, participación en las actividades de los sujetos, entrevistas en profundidad, entrevistas grupales, grabación de vídeo, etc. Como ocurre con cualquier proceso analítico, la recopilación y la estructuración de los datos deben tener como objetivo facilitar la comparación de la información de cada flujo. Los datos también deben organizarse y almacenarse para facilitar la búsqueda y el intercambio, por ejemplo, codificando la información según los tipos de medios, las geografías e incluso los temas de estudio individuales. 3. Busque patrones Al final de la fase de recopilación, el equipo de Coloplast tenía una base de datos compuesta por 2000 fotos, cientos de páginas de notas de campo y transcripciones de entrevistas y dos gigabytes de vídeo. Pero sin análisis, por supuesto, la recopilación de datos es simplemente informar. Por lo tanto, el equipo estructuró los datos para poder analizar en profundidad la vida de cada sujeto y también volver a salir a la luz para considerar temas más amplios y las «familias» que contienen (como las estrategias para evitar accidentes o la higiene en el hogar, el trabajo y el ocio). Esto le permitía conectar puntos y revelar patrones. La clave para descubrir los patrones es encontrar las causas fundamentales, en este caso, las explicaciones fundamentales del comportamiento de los pacientes y las enfermeras. El proceso es como pelar una cebolla. La capa exterior contiene datos que se pueden observar directamente, como la frecuencia con la que los pacientes cambian sus maletas y los inconvenientes que sufren al hacerlo. La siguiente capa contiene los hábitos y prácticas que influyen en el comportamiento y las elecciones de los pacientes. Y, por último, está el centro, las causas subyacentes de esos hábitos y prácticas. La información incrustada en las capas internas no se puede obtener directamente; surgen a medida que se perciben los patrones en las observaciones. Para llegar a este nivel de análisis más profundo, el equipo de Coloplast aplicó una serie de teorías de las ciencias sociales sobre cómo una discapacidad crónica afecta a la identidad, cómo se acumula el estigma social y las funciones de la higiene, la sexualidad y la confianza. Esto le ayudó a ver los datos desde varios ángulos. ¿Podría el estigma social explicar por qué los pacientes evitan salir? ¿Los pacientes tienen diferentes estándares de higiene en casa y en otros lugares? ¿Cómo se ve afectada la vida sexual de los pacientes? ¿Qué pasa con la identidad de una persona cuando llega a casa del hospital como paciente crónica? Junto con investigadores de formación, Villumsen y sus colegas se sumergieron en los conjuntos de datos y en la vida de sus sujetos. Vieron que algunos pacientes estaban frustrados, mientras que otros hablaban de vergüenza o vergüenza o de incomodidad con su pareja romántica. Muchos mencionaron ese horrible momento —en una boda, en una reunión de negocios, en clase— en el que se dieron cuenta de que tenían una filtración. Como volvió repetidamente al fenómeno, ¿cuál es el experiencia ¿de vivir con un estoma? —Coloplast empezó a entender los efectos de las diferencias entre la atención en un entorno clínico y la atención domiciliaria. Sabía que cuando los pacientes estaban en el hospital, solían estar acostados, rodeados de expertos, podían estar por debajo de su peso normal debido al cáncer y se centraban casi por completo en los cuidados del estoma. Pero la empresa nunca se dio cuenta de las implicaciones. Cuando los pacientes se iban a casa, por lo general no contaban con la ayuda de un experto. Tuvieron que enfrentarse a desafíos relacionados con la forma en que sus cuerpos habían cambiado: algunos tenían cicatrices, otros tenían la piel flácida por la pérdida de peso, otros habían recuperado peso tan rápido que ahora eran obesos y muchos tenían hernias que se desarrollaron al llegar a casa. Las soluciones y rutinas establecidas en un entorno hospitalario tenían cada vez menos sentido con el paso del tiempo. Los productos elegidos con la enfermera en el hospital no quedaban bien, el régimen de tratamiento era más complicado y empezaron a surgir problemas relacionados con las filtraciones. De hecho, Coloplast se dio cuenta de que el problema que creía haber resuelto en gran medida (las filtraciones) seguía siendo un desafío formidable que le cambiaba la vida. La empresa había malinterpretado las conclusiones de su investigación convencional y había llegado a la conclusión de que, dado que los pacientes por lo general dejaban de quejarse de las fugas después de un tiempo, el problema ya no existía. El proceso de reconocimiento de patrones reveló que las quejas habían disminuido no porque el problema se hubiera resuelto, sino porque las personas habían adaptado radicalmente su estilo de vida para evitar el riesgo de accidentes, aceptando que su nueva vida era, en palabras de un paciente, «probablemente tan buena como parece». En realidad, el triste y recurrente patrón era el siguiente: después del impacto inicial de la cirugía, era difícil volver a la vida cotidiana, pero los pacientes trataban de reanudar su vida social: salir a cenar, ir al cine, ver amigos. Sin embargo, tras la primera filtración en público, empezaron a mapear sus entornos en busca de lugares privados donde pudieran abordar los accidentes. Pronto dejaron de explorar y se limitaron a entornos que conocían bien. Tras unas cuantas filtraciones más, limitaron sus vidas aún más: no más restaurantes u otros lugares de alto riesgo. En dos años, muchos dejaron de salir por completo. Así que, aunque los pacientes habían logrado, de esta manera, cierto control sobre el tema y, por lo tanto, ya no se quejaban de ello, habían perdido la riqueza de sus vidas en el proceso. 4. Cree las ideas clave Solo cuando los directivos de Coloplast descubrieron que las fugas persistían y tenían efectos tan profundos en la calidad de vida, empezaron a cuestionar seriamente su hipótesis empresarial principal: que la innovación de la empresa, centrada en la tecnología de polímeros y adhesivos, había resuelto en gran medida el principal problema de los clientes. Volviendo a los datos con una nueva perspectiva, el equipo preguntó: «¿Qué nos falta?» Buscó brechas entre las suposiciones de la industria y las experiencias de los pacientes. Esta vez también, al analizar los datos, empezó a surgir un tema. En entrevistas y vídeos, muchos enfermeros observaron: «No existe un producto perfecto, porque no hay un paciente perfecto» y «Es un buen producto, pero no es adecuado para todo el mundo». Paralelamente, los pacientes comentaban las dificultades que a veces tenían para conseguir sus maletas. No importaba la alta tecnología de los polímeros y los adhesivos, muchos pacientes simplemente no podían conseguir un ajuste fiable. Probaron todo tipo de soluciones caseras y experimentaron con accesorios como anillos, pasta, pegamentos especiales y cremas para proteger la piel de las fugas. A medida que el equipo analizaba los datos, surgió una visión que cambió las reglas del juego: los cuerpos de los pacientes con estoma son todos tan diferentes que no existe una solución única. El principal desafío no era el tipo de estoma que tenía el paciente, sino el tipo de cuerpo que tenía el paciente. Puede parecer un punto obvio, pero el proceso de innovación de Coloplast había cegado tanto a los ingenieros de gestión como a los de I+D ante la posibilidad. Así como las personas pueden sufrir un sesgo de confirmación (una búsqueda reflexiva de únicamente información que respalde una posición existente), también lo pueden hacer organizaciones enteras. Así como las personas pueden sufrir un sesgo de confirmación (una búsqueda reflexiva únicamente de información que respalde una posición existente), también lo pueden hacer las organizaciones. El adhesivo de Coloplast funcionó perfectamente en un cuerpo uniforme y con un ajuste perfecto. Sin embargo, los múltiples cambios en el cuerpo de los pacientes (ya fueran cicatrices y protuberancias a causa de la cirugía o cambios de peso a causa del cáncer) comprometieron gravemente su ajuste. Era un problema importante y, increíblemente, nadie en la industria multimillonaria lo había abordado. De inmediato quedó claro que Coloplast necesitaba clasificar los tipos de cuerpo y crear productos diseñados específicamente para cada uno de ellos. Nada en su cartera —nada en la cartera de nadie— estuvo ni cerca de lograrlo. El potencial empresarial era enorme. 5. Aumente el impacto empresarial Los conocimientos, por supuesto, deben traducirse en iniciativas. Si bien los pasos uno a cuatro introducen a los ejecutivos en el proceso de creación de sentido y, por lo tanto, suelen ser nuevos, el último paso consiste en que los líderes empresariales hagan algo conocido: crear estrategias de innovación. Coloplast invitó a miles de clientes a enviar fotos de sus cuerpos en varias posiciones y utilizó las fotos para identificar cuatro tipos básicos de cuerpos. El estudio «Fit to Real Bodies» tuvo implicaciones directas para todas las divisiones de negocio de la empresa. La I+D necesitaba inventar nuevas tecnologías; la fabricación tenía que desarrollar nuevas herramientas; el marketing necesitaba crear una historia atractiva; las ventas tenían que vender un nuevo tipo de producto; y el servicio de atención al cliente tenía que crear un sistema de apoyo al paciente. La línea de productos BodyFit, presentada en 2010, ha tenido un éxito rotundo, tanto como solución para los pacientes como para las empresas. Las dos familias de productos que la componen hasta la fecha han cumplido sus objetivos comerciales y en 2014 se lanzarán nuevas innovaciones. El negocio de ostomía de Coloplast crece ahora más rápido que el mercado general de productos de ostomía. El proyecto BodyFit, junto con iniciativas similares en otras divisiones, también han dinamizado la cultura empresarial. Los empleados, desde la I+D hasta las ventas, tienen un sentido de propósito renovado y un espíritu más innovador, animados por el cambio de un enfoque centrado en la tecnología a uno centrado en el cliente y el impacto demostrable de las nuevas líneas de productos en la vida de los clientes y la suerte de la empresa. Las empresas llevan mucho tiempo utilizando herramientas etnográficas en los estudios de mercado. La innovación en la creación de sentido tiene que ver menos con la técnica de investigación que con el análisis basado en las ciencias humanas. Un número cada vez mayor de organizaciones de todo el mundo han empezado a aplicar la creación de sentido, tras haber reconocido que puede ayudar a resolver algunos de los problemas empresariales más difíciles, como encontrar un nuevo crecimiento, ganar en nuevos mercados y capitalizar el cambio cultural. Sensemaking revela respuestas que las herramientas convencionales no pueden ofrecer y permite a los líderes empresariales pensar de forma creativa sobre el negocio en el que se encuentran realmente.

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