Anjo ou demônio: quem está realmente investindo na sua start-up?

Uma amiga me ligou muito triste, chorando. Ela havia passado meses procurando investidores para financiar sua start-up incipiente e agora tinha um grande problema. Alguém estava disposto a lhe fornecer o dinheiro. O problema era que o dinheiro vinha com uma condição. O único investidor disposto a investir era alguém de quem ela não gostava. Ela também tinha a sensação de que ele não gostava muito dela, mas mesmo assim queria investir. “Se ele se envolvesse, tenho a sensação de que acabaria saindo da minha empresa”, ela me disse ao telefone. O tempo estava se esgotando; ela precisava dos fundos e, sem nenhum outro investidor disposto a se comprometer, ela temia ter que aceitar o dinheiro de alguém de quem não gostava. Só de pensar nisso, ela sentia náuseas. Senti empatia por ela e seu dilema despertou minha curiosidade. O que diferencia um excelente investidor em estágio inicial de alguém de quem nenhum empreendedor deseja receber dinheiro, a menos que seja absolutamente necessário? Valor negativo No mês passado, o renomado investidor e cofundador da Sun Microsystems, Vinod Khosla, surpreendeu o público de uma conferência de tecnologia ao afirmar: “95% dos investidores de capital de risco não agregam nenhum valor. Eu diria que 70% a 80% agregam valor negativo a uma start-up com seus conselhos”. Será que Khosla está correto? Os investidores podem ser um passivo em vez de um ativo? “Não conheço nenhuma start-up que não tenha passado por momentos difíceis”, afirmou Khosla, e é durante esses períodos complicados que ele acredita que muitos investidores prejudicam suas empresas. No entanto, existem outras maneiras pelas quais um investidor pode prejudicar uma empresa além de oferecer conselhos inadequados. Um artigo clássico da Harvard Business Review demonstra como os investidores podem impactar negativamente a psique dos fundadores de start-ups, muitas vezes com repercussões tóxicas e duradouras. Os autores do artigo, Manzoni e Barsoux, descrevem um distúrbio que chamam de “síndrome do fracasso programado”. Embora eles se concentrem em como isso afeta a relação entre gerente e funcionário, acredito que o problema também pode se manifestar no contexto de uma parceria entre investidor e fundador, especialmente quando se trata de um empreendedor iniciante. O que é essa síndrome de sabotagem? Ela começa de forma bastante inocente. A reação em cadeia geralmente começa com os “momentos difíceis” que, segundo Khosla, fazem parte do ciclo de vida de toda empresa. Às vezes, o investidor já tem dúvidas sobre as habilidades do CEO, mas a infecção geralmente começa quando a empresa não atinge uma meta menor ou não está progredindo tão rapidamente quanto o previsto. Quando as coisas não saem como planejado, muitos investidores aumentam a supervisão da empresa e de seu CEO. As dúvidas do investidor em relação ao fundador começam a se manifestar por meio de sinais sutis, como linguagem corporal e tom de voz, bem como de maneiras não tão sutis, como o envio de e-mails solicitando relatórios de progresso mais frequentes. O investidor também pode iniciar longas discussões, querendo saber como a empresa pretende se recuperar. As perguntas do investidor são legítimas — afinal, trata-se do dinheiro dele ou de sua empresa. No entanto, o resultado desse escrutínio crescente é a deterioração da confiança e da criatividade do fundador. O empreendedor suspeita que o investidor esteja perdendo a fé e responde com uma compensação excessiva, na tentativa de combater a percepção do investidor. O CEO pode começar a trabalhar em um ritmo insustentável e exigir que os funcionários da empresa façam o mesmo, desperdiçando a consciência de marca e o moral da equipe em tarefas desnecessárias para apaziguar o investidor. Com receio de decepcionar ainda mais seu patrocinador, o CEO pode, sem querer, pintar uma visão mais otimista da empresa ou parar de pedir feedback crítico. À medida que o fundador compartilha menos, o investidor interpreta o fechamento do CEO como uma incapacidade de revelar problemas — um sinal de mau julgamento e falta de competência. O investidor fica cada vez mais frustrado e agora está convencido de que o CEO precisa de mais supervisão. Como apontam os autores do estudo, “talvez o aspecto mais assustador da síndrome do fracasso programado seja que ela se autoalimenta e se auto-reforça — é o ciclo vicioso por excelência”. Seguindo as orientações do investidor mais experiente, a CEO iniciante começa a duvidar de suas próprias habilidades. Ela passa a desempenhar suas funções de forma mecânica, evita assumir riscos e dedica mais tempo e energia atendendo às solicitações do investidor. A insegurança da CEO alimenta o baixo desempenho, confirmando as suspeitas do investidor e levando a empresa a uma espiral de morte que se perpetua, deixando a CEO, antes promissora, atordoada, confusa e, muitas vezes, sem emprego. Interrompendo a síndrome A tragédia da síndrome é que ela é alimentada por boas intenções. O fundador deseja apenas que a empresa seja bem-sucedida e o investidor não tem intenção de destruir o valor de uma empresa na qual investiu. No entanto, de acordo com Manzoni e Barsoux, a forma como as pessoas com poder reagem em momentos de dificuldade pode ter um impacto considerável e muitas vezes prejudicial sobre os outros. No entanto, a síndrome do fracasso programado é evitável e reversível. Tanto os empreendedores quanto os investidores podem tomar medidas para se protegerem contra essa doença. Quando minha amiga se deparou com a difícil escolha entre um investidor com quem não desejava trabalhar e o potencial fracasso de sua empresa incipiente, ela teve que tomar uma decisão complexa. No caso dela, decidiu continuar buscando outros investidores, acreditando que iniciar uma empresa com a pessoa errada seria pior do que não iniciar nenhuma empresa. No entanto, simplesmente encontrar um bom investidor não é suficiente. Mesmo os investidores bem-intencionados podem se tornar desafiadores quando as condições são adversas. Um antídoto para essa síndrome é reconhecer como as pessoas em posições de autoridade influenciam o desempenho dos outros. Seja com investidores, chefes ou gerentes, qualquer relação de supervisão pode ser vítima de uma quebra de confiança. Os investidores devem estar atentos à armadilha de rotular os fundadores como deficientes e, em vez disso, limitar-se a julgar resultados e circunstâncias objetivas. Além disso, as expectativas sobre o grau de supervisão devem ser definidas no início da relação. As empresas que institucionalizam diálogos regulares entre hierarquias podem evitar a síndrome antes que ela fique fora de controle. Uma prática semelhante pode ajudar CEOs e investidores a se darem bem. A percepção é importante Por sua vez, os fundadores da empresa podem prevenir o aparecimento da síndrome compreendendo seu impacto potencial e protegendo-se da perda de desempenho resultante da espiral descendente. A síndrome do fracasso só pode continuar se o CEO perceber que o investidor está perdendo a confiança em suas habilidades. Em última análise, fundadores e investidores estão no mesmo time e ambos desejam que a empresa prospere. Portanto, independentemente do que o investidor possa dizer ou fazer, o CEO da start-up deve realizar algumas acrobacias mentais para manter sua sanidade. Se a percepção de desapontar um investidor está atrapalhando a orientação da empresa, o empreendedor deve adotar outro ponto de vista. Os fundadores devem afastar os demônios da insegurança, nunca interpretando as ações dos investidores como “você está falhando”, mas sim como “eu quero que tenhamos sucesso”. Anjos reais Em minha própria experiência, tendo trabalhado com vários investidores excepcionais, sempre foram os melhores que não apenas tinham perspicácia, mas também a humildade de reconhecer que o CEO sabia o que era melhor. Mesmo durante os momentos difíceis da empresa, interagir com verdadeiros investidores deixa o empreendedor energizado, confiante e mais criativo do que antes. Os melhores investidores permanecem fiéis diante da incerteza e auxiliam os CEOs a enfrentar os desafios. Eles transmitem aos fundadores uma sensação de onipotência, de que podem realizar qualquer coisa. Em suma, os verdadeiros investidores fazem com que os fundadores se sintam como deuses.

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