Até que ponto você deve promover a diversidade?

Os estudos de caso fictícios da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da Darden School of Business” Diversidade no JPMorgan Chase: o certo é bom o suficiente para mim (B)”, de Martin N. Davidson e Gerry Yemen. “Você viu isso?” Kumkum Bhatnagar perguntou incrédulo. Ela imprimiu um artigo de Will Sonenberg, CEO do GlobeBank. Ele apareceu em um suplemento online especial de Semana de negócios Bloomberg sobre o tema da diversidade, e dizia respeito aos esforços da empresa para aumentar a representação feminina e minoritária na gestão. Charles Begley, diretor administrativo de recrutamento de diversidade do GlobeBank, já o estava lendo na tela, estupefato. “Trabalhamos com ele em todos os rascunhos”, disse ele. “De onde veio essa linha? “Basta dar uma olhada nas fotos do nosso comitê executivo em nosso site para ver o pouco progresso que fizemos na diversidade.” Quem escreveu isso?” “Ele deve ter escrito isso sozinho, depois que assinamos”, disse Kumkum, vice-diretor de Charles, com uma nota de desespero. “Ele não devia fazer isso”, disse Charles. A frase no artigo de Will fez parecer que Charles e sua equipe estavam sentados sem fazer nada nos últimos quatro anos. No mês anterior, o CEO não havia enviado um reconhecimento oficial de suas conquistas? Ele não citou seu “progresso sem precedentes” em preencher o pipeline executivo do GlobeBank com candidatos minoritários? “Por que ele atacaria a gente desse jeito — e em público?” Charles perguntou. “Não sei”, disse Kumkum. “Mas é claro que, quando se trata do comitê executivo, nós dois sabemos que ele está certo.” Com Kumkum ao seu lado, Charles abriu a página do comitê executivo na seção “Sobre nós” do site do GlobeBank. Entre as 67 fotos estavam oito mulheres brancas, um homem negro (o próprio Charles) e um hispânico (Hugo Suarez, do GlobeBank International). “Provavelmente o que aconteceu”, disse Kumkum, “foi que a equipe da web terminou de redesenhar esta página e pediu a Will que a aprovasse quando ele estava prestes a enviar a versão final de seu artigo ao editor em Semana de negócios. Ele deve ter notado a desconexão entre as fotos e o texto com o qual todos concordamos. Então, no último minuto, ele fez algumas mudanças.” “De quem foi a ideia de colocar essas fotos lá em cima, afinal?” Charles rosnou. “Você sabe que Will gosta de sair do roteiro”, disse Kumkum. “Lembre-se daquela manchete no Diário alguns anos atrás? “CEO diz que falta de diversidade é vergonhosa”? Mas você tem que admitir que ele se importa com o problema. Você não pode levar isso para o lado pessoal.” “I fazer leve isso para o lado pessoal.” Quatro anos antes, Will havia abordado Charles, argumentando que a falta de diversidade do GlobeBank o impedia de atrair os melhores talentos do mercado. Charles administrava vendas de ações nos EUA na época — ele era um dos executivos afro-americanos de mais alto escalão da empresa — mas Will queria que ele desistisse dessa posição e se tornasse o primeiro chefe de recrutamento de diversidade do banco, reportando-se diretamente ao CEO. Charles estava desconfiado; sua maior aspiração era ser chefe global de vendas do banco, e uma função de RH poderia ser um desvio desastroso. Mas ele escolheu o emprego porque, no fundo, queria transformar o GlobeBank no tipo de empresa em que alguém como seu filho, Jason, agora no último ano do ensino médio, pudesse subir na hierarquia sem ter que superar todos os obstáculos que Charles enfrentou. Na verdade, ele falou sobre Jason quando foi entrevistado formalmente para o cargo de diversidade com representantes do comitê executivo. “Eu disse ao meu filho que não há limites para o que ele pode alcançar neste mundo”, disse ele ao grupo. “Estou contando uma mentira para ele?” As pessoas se contorceram, como ele esperava. “Os números do GlobeBank dizem que eu sou. Então, devo parar de dizer isso a ele?” Foi assim que Charles conseguiu o emprego. Desde então, sua estratégia foi se concentrar em preencher o pipeline com as melhores mulheres e afro-americanos, hispânicos e outros candidatos negros. Ele e sua equipe procuraram em todo o mundo as pessoas certas e não mediram esforços para trazê-las. Agora, o GlobeBank tinha um grande grupo de candidatos minoritários de alto potencial, o que causava inveja ao setor. Mas como eles ainda não haviam chegado às fileiras executivas, Will estava chamando o esforço de um fracasso — ligando Charles uma falha. Charles olhou para o artigo em sua tela. Quão pouco progresso fizemos. “Isso é um desafio”, disse ele. “E eu vou buscá-lo.” “Se você me perguntar”, disse Kumkum, “isso remete ao meu velho argumento: a diversidade executiva não tem a ver apenas com o pipeline”. “Claro que é.” “É em parte sobre o pipeline — você precisa ter boas pessoas para promover. Mas sempre negligenciamos a parte de “puxar”. Precisamos garantir que todos nos altos escalões desta empresa estejam atraindo pessoas para cargos de gerência. Acho que nós — vocês — fizemos um ótimo trabalho ao nutrir a diversidade. Mas muitos chefes de unidades de negócios ainda são bloqueadores.” “Você sabe que não podemos dizer a eles especificamente quem promover.” “Eu disse ao meu filho que não há limites para o que ele pode alcançar neste mundo. Estou contando uma mentira para ele?” “Não, mas, como eu sempre disse, a empresa poderia reescrever seus scorecards para que os executivos fossem avaliados não apenas se são bons banqueiros, mas também se estão atingindo as metas de diversidade.” Charles balançou a cabeça. Ele não iria lá com Kumkum. “Não quero que essa empresa diga ao chefe de banco de investimento, negociação ou gerenciamento de risco que ele precisa promover uma mulher negra se achar que um homem branco é um candidato melhor”, disse ele. “Isso é um negócio. Os chefes de unidade devem ter a liberdade de tomar as melhores decisões de gestão de talentos que saibam tomar. Além disso, Will nunca aceitaria isso.” “Isso é um negócio, é verdade”, respondeu Kumkum. “Mas é um negócio que fez da promoção de mulheres e minorias uma de suas prioridades. E Will acaba de reiterar essa prioridade da maneira mais clara possível.” Vida em andamento Charles já havia agendado reuniões consecutivas mais tarde naquele dia com dois jovens executivos do pipeline de talentos do GlobeBank: Anthony Taylor e Trey Sugarman, MBAs afro-americanos com pedigrees da Ivy League que Charles foi fundamental no recrutamento. Anthony havia marcado sua consulta apenas para “fazer o check-in”, disse ele. Mas, ao atualizar Charles sobre o que estava fazendo, o verdadeiro motivo da reunião ficou claro: ele estava entediado e se sentia subutilizado. “Passei o último mês fazendo dicas para um IPO de celulose e papel que nunca vai acontecer”, disse Anthony. “Há grandes negócios sendo feitos, assim como você prometeu, mas eu não estou contratando pessoal para eles, o que significa que não há exposição, não há reconhecimento, nada.” Depois, quando Charles se encontrou com Trey, ele ouviu quase exatamente a mesma reclamação. Charles encontrou Taylor e Sugarman em um banco concorrente e recebeu permissão para recrutá-los para a divisão de banco de investimento do GlobeBank no nível de vice-presidente. Ele os convenceu com a garantia de que estariam trabalhando nas fusões, aquisições e IPOs mais importantes do mundo e que rapidamente chegariam ao nível de diretores. Mas quase 18 meses (e duas rodadas de promoção) depois, isso não aconteceu. E dois jovens inteligentes e trabalhadores estavam perdendo seu tempo em negócios insignificantes. Naquela noite, Charles continuou pensando em Taylor e Sugarman enquanto assistia ao final de um jogo de basquete com Jason. “Eu criei um banco e ninguém vai sair dele”, disse Charles, mais para si mesmo do que para Jason. Mas Jason pediu que seu pai explicasse. Charles suspirou. “Eu criei um pequeno gueto na minha própria empresa, para pessoas como o tipo de cara em que você vai se transformar”, disse ele. Jason silenciou a TV — de qualquer forma, o jogo foi um sucesso — e Charles contou a ele toda a história: o artigo do CEO, as conversas com Taylor e Sugarman, a filosofia de Kumkum. “Estou começando a achar que ela está certa sobre a questão de pagar pela diversidade”, disse ele. “Fizemos o caso Bakke em Mock Trial”, disse Jason. “O quê?” “Ação afirmativa”, disse Jason. “Cotas”. “Ah, isso.” “E aprendemos sobre as cotas que eles têm na Noruega agora para colocar mais mulheres nos conselhos corporativos”, disse Jason. “Sim, mas eu não estou falando sobre cotas. Você pode colocar o som de volta?” “Claro que você é”, disse Jason. “Você diria a seus executivos: 'Você precisa contratar um número X de negros ou seu salário será reduzido', mesmo que eles não sejam os melhores candidatos.” “Nunca seria tão simples assim.” “Pessoalmente, eu não gostaria de trabalhar para uma empresa que fizesse isso”, disse Jason, reiniciando o som. “Nem sempre.” Charles se sentiu confuso. Antes de ir para a cama, ele se forçou a escrever um e-mail para Will. Não foi a resposta raivosa que ele havia pensado anteriormente. Seu tom era neutro. Ele simplesmente disse que tinha visto o artigo revisado sobre o Semana de negócios site e ele gostaria de ter uma reunião com Will para falar sobre suas ramificações. Parede de pedra No dia seguinte, Kumkum estava longe de ser neutro. Ela estava tão animada quanto Charles já a tinha visto. Ela entregou a ele um memorando de duas páginas para Will que ela havia redigido para delinear seu plano de incentivo proposto. Para que mulheres e minorias cheguem aos altos escalões do GlobeBank, ela escreveu: “as avaliações dos executivos seniores e a remuneração subsequente devem refletir sua diversidade, promoções e contratações”. Ela incluiu uma frase memorável sobre a necessidade de os executivos serem lembrados de que “a diversidade também é seu trabalho diário”. “Nós os trouxemos para trabalhar em grandes negócios. Por que eles estão contratando funcionários em campos sem saída?” “Isso tem 'cotas' escritas por toda parte”, disse Charles com exasperação. “Quando você impõe cotas, você sempre recebe uma reação negativa, sem falar nas consequências não intencionais. Os diretores administrativos começarão a promover todos os rostos não brancos que encontrarem, e essas pessoas não estarão preparadas para sobreviver.” “OK”, disse Kumkum, “então incluiremos algo sobre retenção: eles serão compensados não apenas pelo número de funcionários no primeiro dia, mas também pelo fato de essas pessoas ainda estarem no cargo 18 meses ou dois anos depois”. Ela simplesmente não entendia o tipo de tumulto que isso geraria, pensou Charles. Frustrado, ele foi procurar Bernie Regan, chefe do banco de investimento. A voz estrondosa de Bernie sinalizou seu paradeiro. “Charlie, é bom ver você, cara”, disse Bernie. Charles disse a Bernie que queria falar com ele sobre Taylor e Sugarman. “Ah, sim, gente boa”, disse Bernie. “Então? Nós os trouxemos para trabalhar em grandes negócios. Por que eles estão contratando funcionários em campos sem saída? Por que você não os coloca em posição de serem promovidos?” Bernie abraçou Charles e o acompanhou em direção a um canto tranquilo. Baixando a voz, ele disse: “Você sabe que eu não estou envolvido em todas essas decisões. Os MDs escolhem quem querem em seus negócios. E então todo mundo vota nas promoções. Não me interpretem mal, você fez um ótimo trabalho recrutando esses caras. Mas talvez seja uma questão de antiguidade. Eles têm — o que? Oito anos de experiência entre os dois?” “Então, devemos dar a eles mais experiência, mais exposição, pelo menos uma chance de serem diretores. Se eles não tiverem essas oportunidades, eles vão embora. E o que Will vai dizer sobre isso?” “Não me ameace. Esses caras receberão suas ofertas. Eles receberão suas promoções.” “Você não está sendo sincero comigo.” “Você quer que eu seja sincero com você?” Bernie disse. “Eu vi o artigo de Will ontem. Foi brutal. Will faz isso às vezes — ele corta seus pés logo abaixo de você.” Ele olhou para Charles em busca de uma resposta, mas Charles não disse nada. “Se eu fosse você”, continuou Bernie, “pensaria muito seriamente sobre o que esse trabalho está fazendo com sua carreira. Fique nela por muito tempo e nunca se sabe — você pode ficar contaminado. Você era um ótimo vendedor.” O conselho não solicitado irritou Charles. “Há muito mais valor na diversidade do que você — ou o resto do comitê executivo — imaginam”, disse ele. “Tenho certeza que você está certo”, disse Bernie, dando-lhe um tapinha nas costas. “Tenho certeza que você está certo.” Charles parou no corredor para ler uma resposta de Will. Claramente havia sido enviada por mensagem de texto do carro de Will — estava esfarrapada e cheia de erros de digitação —, mas a paixão por ela estava clara. “Desculpe te enganar. Aquela página da web me irritou. Todos brancos e masculinos. Não estamos progredindo e prometi que iríamos. Você sabe sobre essas coisas. Diga-me o que fazer e eu farei.” Diga-me o que fazer e eu farei. O que Kumkum diria se ela visse isso? Aqui estava a abertura deles para realmente agitar as coisas. Mas ele estaria transformando o GlobeBank exatamente no tipo de empresa para a qual seu filho não gostaria de trabalhar? O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org Não acredito que os empregadores devam usar incentivos financeiros para aumentar o número de promoções de diversidade; essas políticas não são éticas nem construtivas. É necessária uma mudança cultural mais profunda durante um período prolongado para incorporar uma agenda de diversidade na empresa e torná-la a norma. Katarzyna Romanowicz, associado sênior, por exemplo. 1 Como uma jovem afro-americana (34) assumindo meu primeiro cargo de vice-presidente, sou contra qualquer cota. Sugiro que as empresas desenvolvam um pipeline para todos os funcionários que demonstrem que podem agregar valor no nível executivo e que se beneficiam disso quando procuram talentos para promover. Então, todo executivo sênior poderia ser recompensado ou penalizado igualmente com base no fato de a empresa atingir uma determinada porcentagem de promoções de diversidade. Sheena D. Franklin, executivo de assuntos governamentais Uma solução plausível é tornar os líderes responsáveis pelo crescimento de um certo número de altos potenciais em um determinado período de tempo, sem que dois dos protegidos de um líder sejam iguais de acordo com a forma como a empresa define diversidade: por gênero, raça, habilidades, religião ou qualquer outra coisa. As escolhas dos líderes quanto aos protegidos devem ser transparentes e abertas ao escrutínio. Isso proporcionaria uma boa oportunidade para desenvolver uma cultura verdadeiramente diversa sem impor cotas. Pragati Dhingra, fundador do Instituto de Desenvolvimento de Habilidades de Programação Charles deveria defender incentivos financeiros para aumentar o número de promoções de diversidade? Os especialistas respondem Steve Reinemund is the dean of business at Wake Forest University. He retired as CEO of PepsiCo in 2006 and as chairman of the board in 2007. Construir um local de trabalho diversificado exige mais do que o instrumento contundente de incentivos financeiros. A diversidade deve ser um imperativo estratégico, que seja bem compreendido e incorporado em uma organização. Mas se uma empresa leva a sério a ideia de ter executivos que espelhem o mercado, incentivos podem ser muito úteis. É simples: você recebe o que você paga. O panorama geral é que uma empresa precisa representar o mercado desde a diretoria até a linha de frente. Essa é a única maneira de tomar decisões que reflitam as necessidades de seus clientes e sejam dignas de sua lealdade. Além disso, é a coisa certa a fazer. Portanto, iniciativas de diversidade como as do GlobeBank são essenciais, mas, na verdade, tornar uma organização diversificada é um trabalho árduo. Algumas posições são mais fáceis de diversificar do que outras. As linhas de frente e os conselhos geralmente recebem muita atenção e geralmente são as primeiras áreas de uma empresa a refletir com precisão o mercado. Diversificar gerentes de linha e executivos de nível médio e sênior representa um desafio mais complexo. O clima de negócios atual é altamente competitivo e acelerado, e a equipe está mais econômica do que nunca. Inserir talentos de fora da empresa ou promover em um ritmo acelerado é complicado. De um modo geral, pessoas de fora ou pessoas que trabalham rápido precisam ser superconcorrentes para sobreviver, muito menos ter sucesso, em posições que exigem experiência situacional específica da empresa, além de competência técnica. Introduzir metas agressivas de diversidade para esses cargos acarreta riscos, tanto pessoais — para candidatos — quanto organizacionais. Os superconcorrentes são muito procurados e não é realista esperar que todas as contratações diversas sejam superconcorrentes. Forasteiros ou aceleradores precisam ser supercompetidores para sobreviver, muito menos para ter sucesso. Não me surpreende que a iniciativa do banco de diversificar seus altos escalões tenha sido insuficiente. Os executivos seniores geralmente relutam em se arriscar a promover pessoas de fora ou pessoas que trabalham rápido. É por isso que é fundamental que as empresas recebam a adesão de todos os seus funcionários mais experientes às iniciativas de diversidade. Há mais de uma década, a PepsiCo buscava renovar seu compromisso com a diversidade em seus líderes de linha. Quando recrutamos candidatos minoritários de MBA para nosso programa de desenvolvimento de liderança, garantimos que dentro de três a cinco anos eles conseguiriam cargos de liderança de linha que normalmente levariam 10 anos. Líderes seniores visitaram as melhores escolas de negócios com nossos recrutadores para garantir que atraíssemos e conquistássemos superconcorrentes, e isso garantiu sua adesão desde o início. Para serem recrutados, os candidatos precisavam ser entrevistados em vários níveis da empresa e obter o apoio unânime dos executivos seniores. Isso colocou os candidatos em suas telas de radar e reduziu o risco percebido. A diversidade, assim como qualquer outro imperativo estratégico, deve estar alinhada com a remuneração. Introduzimos incentivos financeiros significativos para que nossos executivos seniores atinjam nossas metas de diversidade. Um compromisso corporativo com a diversidade como um imperativo estratégico e uma realidade cultural não pode ser o objetivo de uma pessoa. Deve fazer parte do DNA corporativo. Mesmo com esse mandato, é sempre difícil atrair, desenvolver e reter talentos de classe mundial que espelhem o mercado. George Borst is the president and CEO of Toyota Financial Services. Seria um grande erro adotar a abordagem direta defendida por Kumkum Bhatnagar. Os executivos devem ser avaliados e recompensados com base na diversidade, sim, mas não com base no número de candidatos minoritários que eles promovem. Isso só faz com que as pessoas suspeitem que eles cumprem uma cota. A métrica deve ser mais sutil e mais valiosa: quantos candidatos minoritários eles posicionaram para o sucesso? Isso significa liderar iniciativas que recrutam, identificam, treinam e orientam talentos minoritários. Em toda a nossa organização, o foco é oferecer aos diversos associados oportunidades de aprimorar suas habilidades, em vez de promovê-los porque são membros de grupos minoritários. A cada seis meses, o comitê de gestão se reúne para analisar os aproximadamente 40 próximos cargos mais altos da organização. Listamos três candidatos em potencial para cada um e os avaliamos de acordo com sua prontidão. Discutimos seus pontos fortes e fracos. Em seguida, damos uma segunda olhada para garantir que a diversidade esteja bem representada. Caso contrário, adicionamos diversos candidatos que acreditamos que podem se preparar com apoio. Nós os designamos mentores e aceleramos sua inclusão em nossos programas de treinamento de liderança para garantir que eles tenham, sem dúvida, ganhado quaisquer promoções futuras. Também temos um programa de três fases que fornece treinamento básico e fluência cultural para ajudar a destacar os pontos cegos da diversidade dos indivíduos e apagar as nuances subjacentes da discriminação. Mais de 90% das pessoas da organização frequentaram os cursos do programa. Além disso, os executivos participaram de um curso sobre fluência cultural, no qual são informados de forma privada e pessoal sobre seus preconceitos, resultando em maior autoconsciência. A diversidade é mais do que ter os rostos certos nos lugares certos. Para ser receptiva a diversos pontos de vista, uma empresa deve ter um clima de respeito pelo indivíduo que garanta a segurança de as pessoas se manifestarem. Os funcionários sabem a diferença entre uma empresa que está simplesmente contando uma boa história e uma que é autenticamente solidária. John B. Veihmeyer is the chairman and CEO of KPMG, a global accounting firm. O GlobeBank fez uma declaração importante ao estabelecer a diversidade em suas fileiras executivas como uma prioridade fundamental — uma declaração que trata tanto de seu compromisso com o sucesso a longo prazo quanto de seus valores como empresa. Muitas corporações nos Estados Unidos enfrentam desafios como os enfrentados pelo GlobeBank em sua busca por uma maior diversidade organizacional. Como acontece com qualquer meta digna, no entanto, é extremamente importante que esses desafios sejam superados. Não há solução mágica. O GlobeBank está tentando resolver seu problema de uma só vez. Isso não vai funcionar. Compartilho a aversão de Charles Begley às cotas para resolver o problema. As cotas não ajudam a empresa a superar o desafio da diversidade; na verdade, elas geralmente produzem consequências negativas não intencionais. Indivíduos de todas as esferas da vida podem ser influenciados por preconceitos inconscientes. No mundo dos negócios, esses preconceitos podem aparecer quando os gerentes, sem perceber, procuram e promovem pessoas que são como eles. As empresas devem contrabalançar esse comportamento, mas sem impor restrições. Uma política de exigir um certo número de promoções de um determinado grupo corre o risco de minar a crença de que o sucesso na carreira é baseado no desempenho. Pessoas que não são membros de grupos minoritários podem pensar que sua própria mobilidade ascendente está sendo restringida para que outros possam ser favorecidos. Isso tem sérios efeitos no moral, na retenção e no desempenho. Para aumentar a representação de mulheres, indivíduos etnicamente diversos, pessoas com deficiência, LGBT e outras minorias em cargos seniores, uma empresa deve ter uma visão de longo prazo e começar a desenvolver candidatos logo no início de suas carreiras. A equipe de gerenciamento sênior da KPMG se concentra em definir a visão e estabelecer metas amplas, como garantir que a empresa se torne mais diversificada em cinco anos do que é hoje. Igualmente importante é o foco que colocamos na criação da cultura certa. Trabalhamos para construir um compromisso com a diversidade em toda a estratégia, estrutura e governança de nossa organização. Por fim, garantimos que os líderes de todos os níveis sejam autênticos em relação a esse compromisso. Sem todos esses elementos trabalhando juntos, o sucesso seria difícil. Sabendo qual é a visão, os gerentes de toda a empresa estabelecem suas próprias métricas. Por exemplo, podemos identificar um certo número de mulheres ou afro-americanas que são candidatas a se tornarem parceiras em um determinado período de tempo e, em seguida, responsabilizar os líderes. A orientação pode ser passiva, enquanto o patrocínio é ativo. Isso coloca o ônus sobre os líderes. Para atingir essas metas desafiadoras, também evoluímos de uma cultura de mentoria para uma cultura de patrocínio. A orientação pode ser passiva, enquanto o patrocínio é ativo. Com o patrocínio, recai sobre os líderes a responsabilidade de atrair indivíduos de alto potencial para a organização por um período de tempo, encontrando e criando oportunidades de crescimento que definam a carreira, fornecendo treinamento e aconselhamento e designando os indivíduos para os clientes mais importantes. Nosso programa de rotação de contas principais garante que associados com diversidade étnica recebam essa exposição. Dessa forma, quando chega a hora de alguém ser considerado parceiro, todos sabem que a promoção é baseada na experiência e no desempenho da pessoa. Ainda não atingimos todas as nossas metas, mas alcançar a diversidade organizacional é uma jornada. Começa com o compromisso de construir uma cultura que apoie a missão e inclui metas pelas quais os líderes são responsabilizados, bem como programas e processos que tornam a obtenção da diversidade muito mais provável.

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