El nuevo garaje corporativo

Rápido: Enumere las grandes empresas que han lanzado innovaciones que han cambiado paradigmas en las últimas décadas. Está Apple y, bueno, Apple. La percepción popular es que la mayoría de las corporaciones son demasiado grandes y deliberadas para producir inventos que cambien el juego. En su lugar, nos fijamos en los empresarios hambrientos: los Gates, los Zuckerberg, los Pages y los Brins. El auge de los emprendedores rápidos, ágiles y apasionados respaldados por capital riesgo parece haber dejado obsoleta la innovación de ritmo lento de las grandes empresas, o al menos haberla relegado al mundo de los avances incrementales. Pero la inventiva de Apple no es una anomalía; indica un cambio drástico en el mundo de la innovación. La revolución espoleada por los capitalistas de riesgo hace décadas ha creado las condiciones en las que la escala permite a las grandes empresas dejar de encadenar la innovación y empezar a liberarla. Tres tendencias están detrás de este cambio. En primer lugar, la facilidad cada vez mayor y el coste cada vez menor de la innovación hacen que las start-ups se enfrenten ahora a las mismas presiones a corto plazo que han limitado la innovación en las grandes empresas; en cuanto una joven empresa huele el éxito, tiene que competir contra docenas de imitadores. En segundo lugar, las grandes empresas, tomando una página de la estrategia de las start-up, están adoptando la innovación abierta y una gestión menos jerárquica y están integrando los comportamientos emprendedores con sus capacidades existentes. Y en tercer lugar, aunque la innovación ha estado históricamente orientada a los productos y servicios, cada vez implica más la creación de modelos de negocio que aprovechen los puntos fuertes únicos de las grandes empresas. Aún es pronto, pero las pruebas son convincentes de que estamos entrando en una nueva era de la innovación, en la que los individuos emprendedores, o "catalizadores", dentro de las grandes empresas están utilizando los recursos, la escala y la creciente agilidad de esas empresas para desarrollar soluciones a los retos globales de formas que pocos pueden. Como demuestran las historias que siguen, estas empresas se han adentrado en territorios que antes eran competencia de empresarios, ONG y gobiernos, desde el suministro de tecnología sanitaria, agua limpia y nuevas capacidades agrícolas en los países en desarrollo hasta la gestión de la energía, el tráfico, el tránsito público y la delincuencia en las principales ciudades del mundo. Antes de analizar cómo los catalizadores impulsan este tipo de invenciones dentro de sus empresas, es importante apreciar los tres periodos históricos que nos han traído hasta la época actual, la cuarta era de la innovación. Breve historia de la innovación La primera era de la innovación -la del inventor solitario- abarcó gran parte de la historia de la humanidad. En ocasiones, los innovadores formaron empresas o se asociaron a ellas para explotar todo el potencial de sus ideas, pero la mayoría de las innovaciones fundamentales desarrolladas antes de 1915 aproximadamente están estrechamente asociadas a los individuos que las impulsaron: La imprenta de Gutenberg. La desmotadora de algodón de Whitney. La bombilla de Edison. El avión de los hermanos Wright. La cadena de montaje de Ford (en realidad tanto un modelo de negocio como una tecnología). Con la perfección de la cadena de montaje, hace un siglo, la creciente complejidad y el coste de la innovación la pusieron fuera del alcance de los individuos, impulsando más esfuerzos dirigidos por las empresas. Una combinación de perspectivas a más largo plazo y burocracias corporativas menos asfixiantes significó que muchas organizaciones tolerarían de buen grado los esfuerzos experimentales. Así, los héroes de esta segunda era trabajaron en laboratorios corporativos, y las empresas evolucionaron de explotadoras de la innovación a creadoras de innovación. Muchos de los inventos comerciales notables de los 60 años siguientes salieron de estos laboratorios: Las moléculas milagrosas de DuPont (incluido el nailon); las marcas Crest, Pampers y Tide de Procter & Gamble; el avión espía U-2 y el caza SR-71 Blackbird de la famosa fábrica Skunk Works de Lockheed Martin. Las semillas de la tercera era se plantaron a finales de los años cincuenta y en los sesenta, cuando las empresas empezaron a ser demasiado grandes y burocráticas para gestionar la exploración al margen. El individualismo inquieto de los baby boomers chocó con unas organizaciones cada vez más jerárquicas. Los innovadores empezaron a abandonar las empresas, a agruparse con "rebeldes" de ideas afines y a formar nuevas compañías. Sin embargo, dada la escala necesaria para innovar, estos rebeldes necesitaban nuevas formas de financiación. De ahí la aparición de la start-up respaldada por capital riesgo. La primera organización de capital riesgo de propiedad pública fue la American Research and Development Corporation del general Georges Doriot, cuya inversión de 70.000 dólares en Digital Equipment Corporation en 1957 valió 355 millones de dólares cuando DEC salió a bolsa en 1968. La tercera era llegó en la década de 1970, con la creación de Kleiner Perkins Caufield & Byers y Sequoia Capital. Estas instituciones y otras similares ayudaron a la formación de Apple, Microsoft, Cisco Systems, Amazon, Facebook y Google. La vida se hizo aún más difícil para los innovadores de las grandes empresas a medida que crecían las expectativas de los mercados de capitales sobre el rendimiento a corto plazo. Las tecnologías nacidas durante esta época y la globalización de los mercados mundiales han acelerado drásticamente el ritmo del cambio. En los últimos 50 años, la duración de la vida de las empresas, según algunas mediciones, ha disminuido cerca de un 50%. En el año 2000, Microsoft era un monopolio imparable, Apple jugaba en los márgenes del mercado informático, el fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, era un estudiante de la Phillips Exeter Academy, y Google era una tecnología en busca de un modelo de negocio. Este ritmo vertiginoso, y las condiciones y herramientas que lo permiten, nos llevan a la cuarta era, en la que los catalizadores corporativos pueden tener un impacto transformador. Mientras que las invenciones que caracterizaron las tres primeras eras fueron típicamente (aunque no siempre) avances tecnológicos, las innovaciones de la cuarta era probablemente tengan que ver con modelos de negocio. Un análisis muestra que, de 1997 a 2007, más de la mitad de las empresas que entraron en la lista Fortune 500 antes de cumplir 25 años -entre ellas Amazon, Starbucks y AutoNation- fueron innovadoras en modelos de negocio. Hoy es más fácil que nunca innovar, lo que puede sugerir que es un momento ideal para crear una empresa. Después de todo, una gran cantidad de herramientas en línea de bajo o ningún coste, unidas a unos mercados hiperconectados, ponen la capacidad de innovación en manos de las masas y permiten que las ideas se difundan rápidamente. Para muchas start-ups, 25.000 dólares son suficientes para lanzar un negocio completamente formado, como demuestran la incubadora Y Combinator y sus numerosos imitadores. Estos financiadores de las primeras etapas han ayudado a lanzar nuevas empresas prometedoras como Dropbox, Airbnb, Xobni, Scribd, Hipmunk y muchas más. Pero, sorprendentemente, la facilidad y el ritmo de la innovación que ahora ayudan a los emprendedores también pueden ir en su contra. En el pasado, aunque los mercados en crecimiento atraían a múltiples participantes (según un recuento, Google era el 18º contendiente importante en el espacio de los motores de búsqueda), la competencia era menos frenética, lo que daba a las start-ups tiempo -a menudo años- para desarrollar activos difíciles de replicar. Y las empresas que claramente no iban a lograrlo se retiraron rápidamente, liberando a los mejores talentos en el mercado. Hoy en día, las empresas jóvenes tienen lo que parecen milisegundos para disfrutar de un éxito temprano antes de tener que empezar a gastar más que los imitadores y a luchar por el talento. Consideremos el espacio de las "ofertas diarias". Según algunos informes, Groupon alcanzó los 1.000 millones de dólares de ingresos más rápido que ninguna otra empresa en la historia. Pero docenas de imitadores instantáneos la pusieron a la defensiva, y los menores costes fijos actuales significan que esos contendientes pueden permanecer mucho más tiempo. Puede que Groupon consiga hacer retroceder a sus contendientes, pero la hipercompetencia, unida al acortamiento de los ciclos de desarrollo, hace que sea más difícil que nunca para las start-ups crear una ventaja competitiva duradera. En otras palabras, son cada vez más vulnerables a las mismas presiones del mercado de capitales que acosan a las grandes empresas, pero antes de haber desarrollado activos corporativos duraderos. El corazón sano de Medtronic En contraste con esta temible posición, consideremos el entorno propicio que Medtronic encontró en un esfuerzo innovador llamado Corazón Sano para Todos. Medtronic está tan lejos de ser una start-up como se pueda imaginar: Fundada a finales de la década de 1940, es hoy el mayor fabricante independiente de dispositivos médicos del mundo, con unos ingresos de 16.000 millones de dólares, y es más conocida por sus marcapasos y desfibriladores implantables. El programa Corazón Sano pretende llevar la tecnología de los marcapasos a cientos de miles de indios que la necesitan desesperadamente. La facilidad cada vez mayor y el coste cada vez menor de la innovación hacen que, en cuanto una empresa joven huele el éxito, tenga que competir contra docenas de imitadores. A finales de 2010 visité The Mission Hospital (TMH) en Durgapur, una ciudad modesta para los estándares indios (con una población de alrededor de un millón de habitantes), enclavada en el extremo noreste de la India, cerca de Bangladesh. Durante mi visita vi en acción un proyecto piloto del innovador modelo de negocio de Medtronic. La empresa se había inspirado en modelos sanitarios indios pioneros, como la atención asequible de cataratas del Aravind Eye Care System, para ayudar al TMH a diseñar nuevas formas de atender a los pacientes con bajos ingresos. Las cardiopatías son frecuentes en la India, pero el diagnóstico no, por lo que Medtronic creó campamentos de diagnóstico para identificar a pacientes potenciales. Vi un campamento en un pueblo rural donde los técnicos utilizaban máquinas de electrocardiograma de bajo coste para examinar a docenas de personas en una tarde y enviar de forma inalámbrica sus ECG para que los leyeran médicos a cientos de kilómetros de distancia. Los seguros siguen siendo escasos en la India, por lo que Medtronic tuvo que hacer su marcapasos más asequible. Trabajó con un socio local para crear el primer plan de financiación de la India para dispositivos médicos. No se trataba de una nueva tecnología, y de eso se trata. Medtronic utilizó la innovación en el modelo de negocio para entrar en mercados que antes estaban fuera de su alcance. Sigue los pasos de Vodafone (servicio de pago por móvil M-Pesa en África), Dow Corning (canal en línea Xiameter) y Hilti (servicios de gestión de flotas de herramientas) como líder del mercado que utiliza un nuevo modelo para impulsar el crecimiento. El primer implante de Healthy Heart se produjo en septiembre de 2010. Durante los 18 meses siguientes, los programas piloto en un puñado de hospitales examinaron a miles de pacientes que antes no habrían sido diagnosticados, y mucho menos tratados, y proporcionaron un aprendizaje vital en el mercado. Aunque el número total de implantes sigue siendo relativamente pequeño -aproximadamente 50 hasta la fecha-, los programas piloto han demostrado lo prometedor del modelo. Basándose en este éxito inicial, la empresa tiene previsto ampliar el programa a toda la India y después a otros mercados emergentes. El esfuerzo también posiciona a Medtronic para expandirse drásticamente en esos mercados a medida que desarrolle nuevas tecnologías que reduzcan los costes. (El CEO Omar Ishrak ha anunciado el objetivo de reducir radicalmente el coste de un simple marcapasos). Piense en los retos a los que se enfrentaría una start-up que quisiera competir con Medtronic. Podría imitar partes del enfoque de Medtronic, como los campos de diagnóstico y un plan de financiación. Pero tendría que construir un nuevo marcapasos y buscar la aprobación reglamentaria (lo que llevaría años, si no décadas) o asociarse con un fabricante de marcapasos ya establecido. Tendría que luchar para conseguir reuniones con médicos locales con los que Medtronic ya mantiene profundas relaciones. Y, por supuesto, tendría que aprender a operar en la India, un mercado notoriamente complejo. Medtronic simplemente tiene capacidades, experiencia, relaciones, conocimientos y recursos que los emprendedores no tienen. Esta es una historia de innovación de la cuarta era. Medtronic mezcló el enfoque emprendedor de una start-up de la tercera era respaldada por capital riesgo con las capacidades únicas que una vez albergaron los laboratorios corporativos de la segunda era. Es fácil lamentarse de las asfixiantes burocracias que caracterizan a algunas grandes empresas. Pero los gigantes como Medtronic tienen ventajas difíciles de replicar sobre las start-up. (Véase la barra lateral "¿Qué da ventaja a las grandes empresas?") ¿Qué ventajas tienen las grandes empresas? Gigantes como Medtronic, Unilever, Syngenta e IBM tienen ventajas que las start-ups difícilmente podrían replicar. Entre ellas se incluyen Infraestructura global Mientras que las ofertas basadas en Internet son fáciles de distribuir, los productos físicos y los servicios presenciales requieren infraestructura (en particular, canales de distribución de "última milla"). Las grandes empresas utilizan los suyos para establecer puntos de apoyo y ampliar la distribución rápidamente. Una sólida reputación de marca Los guardianes entre una idea y un usuario final -en el caso de Medtronic, los agentes de compras de los hospitales, los reguladores gubernamentales y los médicos influyentes- suelen tener dudas sobre los productos y servicios que ofrecen las nuevas empresas. Una marca fuerte ayuda a una gran empresa a pasar por encima de esos guardianes. Relaciones con los socios Las grandes empresas pueden conseguir fácilmente los mejores socios para apoyar una idea. Conocimientos científicos Los equipos dedicados de expertos dentro de las empresas producen conocimientos difíciles de reproducir que a menudo están protegidos por patentes. Experiencia con los reguladores El aumento de la intervención gubernamental en los mercados supone un obstáculo para las start-ups que no han tenido que tratar con funcionarios de diversos sectores. Excelencia en los procesos A medida que sus operaciones crecen, las start-ups se topan con baches predecibles que las grandes empresas pueden evitar. Una vez que se reconoce el patrón de la cuarta era, se ven ejemplos por todas partes. Imagínese que volviera a 2007 y pidiera a sus amigos que adivinaran quién se convertiría en el líder del explosivo mercado de los lectores electrónicos. Lo más probable es que no adivinaran ni Amazon (Kindle) ni Barnes & Noble (Nook), porque ninguna de las dos empresas tenía experiencia en dispositivos. Pero ambas tenían canales de distribución únicos. El fácil acceso a la innovación exterior que ahora permiten los emprendedores permitió igualmente a estas grandes empresas desarrollar dispositivos en menos de 24 meses. El negocio resultante ha sido una bendición para ambas. Google Android, Cisco TelePresence, Nestlé Nespresso, Tide Dry Cleaners, Microsoft Kinect y muchos otros se ajustan a este patrón. El papel del catalizador corporativo A medida que las empresas han ido descentralizando las actividades estratégicas y de innovación, fomentando la agilidad, se han vuelto cada vez más hospitalarias para los catalizadores, esos líderes impulsados por su misión que acaparan los recursos corporativos que están fuera de su ámbito tradicional de control para abordar retos de gran envergadura. Forman redes o coaliciones dentro y fuera de la empresa y están motivados por el deseo de resolver grandes problemas, a menudo globales. Cuatro catalizadores de la innovación Keyne Monson, Medtronic Healthy Heart for All proporciona servicios de diagnóstico cardiaco y financiación para llevar marcapasos a personas que antes no podían acceder a ellos.Miles de personas han sido examinadas en programas piloto y se han implantado docenas de marcapasos. Los planes incluyen la ampliación a toda la India y a otros mercados emergentes. Yuri Jain, Unilever Pureit, un sistema portátil de purificación de agua, proporciona agua potable a medio céntimo por litro.Se han vendido millones de unidades en toda la India. El objetivo es proporcionar agua potable a 500 millones de personas. Nick Musyoka, Syngenta Los productos químicos y las semillas para la protección de cultivos Uwezo utilizan el modelo de distribución en bolsitas más educación y formación de apoyo para impulsar su adopción por parte de los pequeños agricultores.Las ventas en Kenia se prevén en 6,5 millones de dólares para 2012. Hay planes en marcha para expandirse a otros países de África y Asia. Colin Harrison, IBM Smarter Cities agrupa tecnología y servicios relacionados para ayudar a las ciudades a gestionar eficazmente la energía, el agua, el tráfico, el aparcamiento, el transporte público y la delincuencia.Un proyecto de Estocolmo redujo las emisiones de carbono en un 17% y los retrasos del tráfico en un 50%. Se han completado proyectos en al menos otras siete ciudades. Healthy Heart, por ejemplo, no podría existir sin el catalizador de Medtronic Keyne Monson. En 2008, el director de la rama internacional de la empresa pidió a Monson que ideara un modelo de negocio que aumentara su presencia en la India. Monson lanzó el esfuerzo sin un solo informe directo. Encontró defensores dentro de la organización india de Medtronic y trabajó con facilitadores externos, entre ellos David Green, de Ashoka (que respalda a los emprendedores sociales), para desarrollar un argumento a favor de una inversión más amplia. Recurrió a socios externos en las primeras fases del proceso e involucró a los líderes destacando historias sobre pacientes individuales a los que Medtronic podía ayudar. (Impulsado por la misión por naturaleza, Monson se inspiró en su trabajo en la India para crear una empresa independiente sin ánimo de lucro llamada Elevita, a través de la cual los consumidores de la economía desarrollada pueden comprar artículos fabricados por artesanos de países en desarrollo). Los primeros esfuerzos de Monson le valieron el apoyo de los líderes regionales, en particular de Milind Shah, jefe nacional de Medtronic en la India, y de Shamik Dasgupta, jefe regional del negocio de marcapasos y desfibriladores de Medtronic, quienes desempeñaron un papel fundamental en el diseño, la dotación de personal y la ejecución del programa piloto, así como en su ampliación. El esfuerzo de Medtronic, como el de muchos otros innovadores de la cuarta era, ilustra cómo las grandes empresas están poderosa y singularmente capacitadas para abordar problemas sociales a gran escala como el hambre, la atención sanitaria, la sostenibilidad y la educación. No se trata de esfuerzos aislados de responsabilidad social corporativa, sino de iniciativas estratégicas para crear empresas rentables que mejoren el mundo. La purificación del agua de Unilever Unilever, que opera en más de 100 países y vende en 190, ha entrelazado cada vez más sus objetivos sociales y corporativos. En 2010 lanzó el Plan de Vida Sostenible de Unilever, cuyo objetivo es reducir a la mitad el impacto de los gases de efecto invernadero de los productos de la empresa, obtener el 100% de las materias primas agrícolas de forma sostenible y ayudar a más de mil millones de personas a mejorar su salud y bienestar. Un esfuerzo que apoya este plan es el negocio de filtración de agua Pureit, supervisado por Yuri Jain, un vicepresidente que dirige las iniciativas globales de la empresa en materia de agua. La población de la mayor parte del mundo -especialmente en los países en desarrollo- carece de un acceso fiable al agua potable. Los estudios demuestran que las intervenciones de bajo coste para purificar el agua pueden tener un gran impacto, reduciendo el riesgo de enfermedades diarreicas potencialmente letales en un 50%. Sin embargo, muchos consumidores de, por ejemplo, Bangladesh e India no tienen más remedio que hervir el agua para purificarla, lo que es caro, lleva tiempo, deja el agua vulnerable a la recontaminación y consume preciosos combustibles fósiles. Jain remonta su implicación en el proyecto Pureit a la "creación de la primera diapositiva de PowerPoint" sobre el negocio hace más de una década. "Habiendo vivido en la India, todos sabemos que el agua potable es un problema", recuerda. "Cuando miramos a nuestro alrededor, los gobiernos lo habían intentado y las ONG también, pero nadie había encontrado una solución escalable". Así que Jain y un pequeño equipo se propusieron encontrar una. Las cosas parecían sombrías a los pocos años del proyecto, cuando el equipo encontró un enfoque que funcionaría, pero a un coste prohibitivo. En lugar de buscar una solución de menor calidad y más barata, el equipo y otros stakeholder presionaron tanto para mantener la calidad como para reducir el coste. Finalmente, un grupo de 100 científicos de Unilever de todo el mundo resolvió el problema. "Creo que sólo una corporación podía conseguirlo", afirma Jain. Pureit combina una malla que elimina la suciedad, un filtro de carbono, un procesador que mata los gérmenes y un "pulidor" que elimina los residuos. Produce agua potable a un coste de sólo medio céntimo por litro. Pureit no necesita energía eléctrica (una característica importante dada la frecuencia de los cortes de electricidad en los mercados emergentes) ni agua corriente del grifo. Es portátil y cabe fácilmente en cocinas pequeñas, y se apaga automáticamente cuando se agota el procesador reemplazable, lo que evita que los consumidores utilicen agua sin esterilizar. Hindustan Unilever lanzó Pureit en Chennai en 2004, aprovechando su experiencia en la cadena de suministro y sus relaciones con los minoristas para distribuir el producto por todo el país. Al igual que Monson en Medtronic, Jain recurrió a varias partes externas para ayudar a llevar la innovación de la empresa al mercado, en este caso asociándose con ONG para poner Pureit a disposición de las escuelas y los consumidores que tendrían dificultades para costearse la tecnología. "Realmente ayuda cuando eres un equipo de unas pocas personas con la misión desproporcionadamente grande de proteger 500 millones de vidas", afirma. "En este contexto, cuando partes de una pizarra en blanco y te preguntas '¿Cuál es la mejor manera de hacerlo?' estás abierto a la idea de que tienes que asociarte y crear un ecosistema". Unilever también colabora estrechamente con el Proyecto de Desarrollo Integrado de las Aldeas, que ayuda a las mujeres a acceder a pequeños préstamos para adquirir herramientas de productividad y productos de higiene como Pureit. A principios de 2012, Unilever había vendido millones de unidades. Calcula que 35 millones de personas beben agua filtrada Pureit, una cifra que la empresa espera que se multiplique por más de 10 en 2020, creando un negocio multimillonario. La agricultura productiva de Syngenta En la década de 1980, el modelo de envasado en bolsitas, que proporciona dosis únicas asequibles de un producto como el champú a los consumidores pobres, fue adoptado por unos pocos comercializadores masivos (entre ellos Unilever). Ese modelo inspiró más tarde a un catalizador del gigante de la agroindustria Syngenta para desarrollar una forma innovadora de combatir el hambre. Formada en 2000 mediante una fusión entre Novartis Agribusiness y Zeneca Agrochemicals, Syngenta ha desempeñado un papel clave en el impulso de la productividad agrícola mundial. Aunque gran parte de ese trabajo se ha centrado en las grandes explotaciones, Syngenta ha introducido recientemente una serie de esfuerzos dirigidos a los pequeños agricultores. Mejorar la productividad de los 500 millones de pequeñas explotaciones de todo el mundo, se dio cuenta la empresa, podría reportar enormes dividendos humanitarios y financieros. Sólo en Kenia, por ejemplo, 4 millones de pequeños agricultores cultivan más del 80% de los productos locales. Muchos de estos agricultores viven al día. Las innovaciones de la cuarta era tienen un enorme potencial de crecimiento tanto en los mercados emergentes como en los desarrollados. El gran número de personas hizo de este mercado un objetivo obvio. En 2005, Syngenta atrajo a Nick Musyoka del gigante británico de bienes de consumo Reckitt Benckiser, donde había trabajado en el pesticida Mortein Doom, para que dirigiera una iniciativa de pequeñas explotaciones. La oportunidad de atacar un reto tan enorme motivó a Musyoka para convertirse en un catalizador en una industria desconocida. Musyoka y su equipo idearon un programa denominado Uwezo ("capacidad" en swahili), que utiliza el modelo de distribución de sobres para proporcionar a los pequeños agricultores paquetes asequibles y premedidos de productos químicos para la protección de los cultivos, los mismos productos que se venden a las grandes explotaciones. Los agricultores podían verter simplemente un paquete en 20 litros de agua en las mochilas que utilizaban para rociar sus campos, eliminando así los problemas de dosificación y los residuos. Musyoka reconoció rápidamente que bajar los precios era sólo una parte de la solución; también se necesitaba educación. Él y su equipo lanzaron una campaña de información múltiple que aprovechó las relaciones existentes con los minoristas. Los minoristas son importantes asesores de los agricultores, así que el equipo creó un programa para formar a los minoristas sobre prácticas agrícolas productivas. Además, encargó a 45 agentes de campo que viajaran en motocicleta a las granjas, plantaran parcelas de demostración y abogaran por una agricultura responsable. Los medios de comunicación de masas -incluidos programas que los agricultores podían escuchar en sus teléfonos móviles- ampliaron el alcance del programa. Al igual que Monson, Musyoka se inspiró en fuentes ajenas al sector de su empresa. Creó un modelo de negocio que combinaba las capacidades de una gran empresa (conocimientos agronómicos, relaciones con los minoristas, reconocimiento de la marca) con facilitadores externos y una fuerza de campo autónoma, y está funcionando. Syngenta prevé que las ventas de envases Uwezo en Kenia (donde vive menos del 1% de los pequeños agricultores del mundo) alcanzarán los 6,5 millones de dólares en 2012. La empresa tiene previsto ampliar el programa a otros países africanos y asiáticos. Recientemente se comprometió a construir un negocio de 1.000 millones de dólares -en el que Uwezo y los programas relacionados desempeñarán un papel importante- en África durante los próximos 10 años e invertirá más de 500 millones de dólares para apoyarlo. Esto implicará la contratación y formación de unos 700 especialistas agrónomos y el desarrollo de redes de distribución, logística e instalaciones de producción locales. En términos más generales, en los últimos cinco años el enfoque corporativo de Syngenta en la innovación ha dado lugar a una explosión de ofertas que han impulsado la productividad de la tierra y la productividad personal de los agricultores. De 2006 a 2011 sus ingresos aumentaron un 65% -con nuevos productos que aportaron 700 millones de dólares- y los ingresos netos se duplicaron con creces. Ciudades más inteligentes de IBM Las innovaciones de la cuarta era en los mercados emergentes tienen un enorme potencial de crecimiento, como demuestran las iniciativas de Medtronic, Unilever y Syngenta. Pero los enfoques de la cuarta era se aplican igualmente en los mercados desarrollados. En 2006, el inventor maestro y catalizador de IBM Colin Harrison participó en InnovationJam, dos sesiones de crowdsourcing de 72 horas en las que participaron 150.000 empleados, familiares, socios comerciales y clientes. Juntos participaron en un ejercicio de lluvia de ideas en línea para concebir la próxima generación de negocios de crecimiento para IBM. IBM destinó 100 millones de dólares a 10 experimentos a pequeña escala que surgieron del atasco en áreas como el agua, la energía, los sistemas de transporte y la atención sanitaria. Harrison fue seleccionado para ayudar a simular un entorno de emprendimiento en un nuevo equipo de estrategia corporativa ubicado en la sede de la empresa en Armonk, Nueva York. El equipo presentó sus ideas directamente al CEO Sam Palmisano. Daniel Pink sostiene que las personas creativas están motivadas por la autonomía, las oportunidades de desarrollar el dominio y el sentido de propósito. Eso se aplica con creces a los catalizadores. IBM dispone de una amplia gama de recursos, desde I+D hasta ventas y marketing, que ninguna start-up respaldada por capital riesgo podría siquiera soñar. Pero al igual que muchas multinacionales, la empresa tuvo dificultades para reunirlos durante la tercera era de la innovación. (Véase la barra lateral "IBM a través de las cuatro eras"). Harrison y otros catalizadores dentro de la empresa ayudaron a cambiar esta situación. IBM a través de las cuatro eras Primera era: Inventores solitarios Las raíces de la empresa se remontan a la década de 1880, cuando varios hombres, trabajando individualmente, patentaron máquinas tabuladoras y relojes de fichar revolucionarios para aplicaciones empresariales. Los inventos se combinaron en una organización que se convirtió en International Business Machines. Segunda era: Laboratorios corporativos Tras la Segunda Guerra Mundial, la empresa pasó a sistematizar la innovación abriendo su legendario Centro de Investigación Watson. Pionero no sólo en informática sino también en investigación básica en telecomunicaciones, física, matemáticas y economía, Watson y otros laboratorios de IBM en todo el mundo generaron cientos de nuevos productos (incluido el System 360, que cambió el mundo), cinco premios Nobel y -durante 17 años consecutivos- más patentes que las obtenidas por cualquier otra empresa del mundo. Tercera era: Start-ups respaldadas por capital riesgo Pero IBM sufrió una disrupción en la tercera era, cuando las start-ups prototípicas respaldadas por capital riesgo Intel y Microsoft se asociaron en su iniciativa IBM PC. En una década, cada start-up había alcanzado un valor de mercado superior al de la propia IBM, mientras que Big Blue caía en picado y se convertía en objeto de rumores de disolución. Cuarta era: Catalizadores corporativos Lou Gerstner tomó el timón en 1993 y empezó a transformar la empresa de fabricante de hardware a proveedor de software y "servicios de soluciones". Durante la última década, Sam Palmisano ha acelerado la transformación, convirtiendo el tamaño de IBM de un ancla que frenaba la innovación en un motor que los catalizadores corporativos pueden utilizar para acelerarla. Al igual que Monson, Jain y Musyoka, Harrison activó recursos más allá de su ámbito tradicional. "Empezamos muy pequeños", dice. "Trabajo con varios cientos de personas, pero nadie depende de mí. En una empresa de este tamaño, si eres lo suficientemente persistente, puedes encontrar personas con todo tipo de habilidades". Hoy en día, la democratización de la innovación significa que los catalizadores pueden tener un gran impacto sin grandes presupuestos ni legiones de informes. Harrison dirigió uno de los 10 experimentos de desarrollo de prototipos, originalmente denominado Planeta Instrumentado. Su equipo trató de responder a esta pregunta: ¿Cómo podría IBM combinar su perspicacia en materia de servicios, la conectividad de la web y los sensores físicos, actuadores y chips RFID para mejorar la eficiencia mediante la supervisión del movimiento de personas y vehículos y la actividad de los sistemas energéticos? Muchos de los componentes básicos estaban en su sitio, pero la empresa necesitaba una visión unificadora y una oferta de servicios específica. En el clásico estilo catalizador, Harrison buscó inspiración fuera de la organización. A principios de 2008 estaba visitando Masdar City, un proyecto de planificación urbana en Abu Dhabi que pretende crear una ciudad del futuro neutra en carbono y sin residuos. Recuerda: "Me di cuenta de que ésta era la idea que nos faltaba -que todo lo que queríamos hacer pudiera coexistir en un solo lugar- y de repente tuve esta visión de un centro de operaciones integrado para una ciudad." Así, Instrumented Planet se convirtió en Smarter Cities (parte de la iniciativa Smarter Planet de IBM), a través de la cual la empresa ofrecería un conjunto de infraestructuras tecnológicas y servicios relacionados para ayudar a las ciudades a ahorrar dinero y mejorar sus vidas gestionando mejor la energía, el agua, el tráfico, el aparcamiento, el transporte público y otros recursos. Consideremos el proyecto de IBM en Estocolmo. La ciudad planeaba construir un túnel de 1.000 millones de dólares para ayudar a aliviar la congestión del tráfico. Además de cara, la construcción del túnel consumiría enormes cantidades de tiempo y combustible y generaría disrupciones en la ciudad durante años. IBM propuso un plan diferente: vigilar cada coche desde un "centro de operaciones inteligente", mediante sensores, y ofrecer incentivos económicos a los conductores para que tomaran rutas alternativas o el transporte público cuando fuera oportuno. El plan Ciudades más Inteligentes se puso en marcha con una décima parte del coste del túnel en una décima parte del tiempo, y redujo las emisiones de gases de efecto invernadero en un 17% y los retrasos del tráfico en más de un 50%. IBM siguió realizando proyectos de Ciudades más Inteligentes en Río de Janeiro, Berlín, Pekín, Dublín, Singapur y Nueva York. En Chicago, su red permitió a otra empresa crear una aplicación que supervisa todas las máquinas quitanieves de la ciudad durante una tormenta e informa a los conductores de qué calles están despejadas en cada momento. Ciudades más inteligentes muestra cómo el catalizador de una empresa puede aprovechar las herramientas de innovación para resolver grandes problemas y, al mismo tiempo, acelerar el crecimiento de los ingresos y los beneficios. (Smarter Planet en su conjunto va camino de aportar 10.000 millones de dólares en ingresos en 2015). ¿Está preparado? En una época anterior, Monson, Jain, Musyoka y Harrison podrían haber realizado su trabajo en una organización sin ánimo de lucro o en una start-up respaldada por capital riesgo. De hecho, empatizan con el empresario estereotipado que trabaja en un garaje. Da la casualidad de que su garaje está repleto de herramientas increíbles. Por desgracia, no todos los entornos corporativos son propicios para la innovación de la cuarta era. Para que los catalizadores florezcan, las empresas deben adoptar la innovación abierta, abordar la innovación de forma sistemática, simplificar y descentralizar los mecanismos de toma de decisiones, y centrarse en el aprendizaje y ser tolerantes al fracaso. Más allá de eso, necesitan hacer de la búsqueda de la innovación transformadora una actividad impulsada por un propósito. Muchos líderes empresariales se preocupan por cómo ofrecer incentivos económicos suficientes para atraer a innovadores de alta calidad. Les resulta difícil ofrecer el potencial de riqueza que podría realizar un empresario independiente. Pero, como expone Daniel Pink en su libro de 2009 Drive, los incentivos económicos adicionales pueden en realidad disminuir el rendimiento en las tareas creativas. Pink sostiene que la forma de motivar a las personas creativas es darles autonomía, ofrecerles oportunidades para desarrollar su maestría e inculcarles un sentido de finalidad en su trabajo. Eso se aplica con creces a los catalizadores. La cuarta era ya está cambiando los papeles que tradicionalmente han desempeñado los agentes de la innovación y creando otros nuevos: Los capitalistas de riesgo, que fueron los facilitadores de la tercera era, deben plantearse cómo tiene que cambiar su modelo si quieren seguir siendo relevantes. Los jóvenes innovadores empeñados en mejorar el mundo deben reconocer que trabajar para una gran empresa no es "venderse": puede maximizar su impacto. Los líderes corporativos deben examinar críticamente hasta qué punto el entorno de sus empresas es hospitalario para el trabajo de los catalizadores. Los empleados que consideren que su entorno de innovación es inhóspito deberían plantearse si otra empresa les proporcionaría un terreno más fértil para el trabajo catalizador. Los catalizadores que acaban de iniciar sus esfuerzos deberían apretar los dientes, porque el trabajo no será fácil. Cuando se le pide que aconseje a sus colegas catalizadores, Yuri Jain, de Unilever, aconseja tener propósito y persistencia. "Es una lucha diaria", afirma. "Si no crees en el proyecto, las barreras van a ser enormes". Los empresarios seguirán dando vida a grandes empresas y las organizaciones sin ánimo de lucro seguirán esforzándose por construir una sociedad mejor. Pero es tan probable que las personas que cambian el mundo hoy se encuentren en los cubículos de las empresas y en las salas de conferencias como en Silicon Valley o en las conferencias sobre impacto social. Bienvenidos a la nueva era de la innovación.

El nuevo garaje corporativo

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