Você deve ouvir o cliente?

Os estudos de caso fictícios da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS “Cirque du Soleil” (número do produto 403006-PDF-ENG), de Thomas J. DeLong e Vineeta Vijayaraghavan, disponível em hbr.org. Natalia Georgio bateu na porta do escritório de seu novo diretor de marketing. Elizabeth Gardos ainda não tinha feito muita coisa com o espaço. Além de duas cadeiras, uma mesa, um computador e uma foto de suas filhas, o escritório estava vazio. “Você precisa colocar um pouco de arte aqui”, observou Natalia. “Eu sei”, disse Elizabeth. “Foram duas semanas agitadas. Quero colocar algumas fotos dos dançarinos.” As duas mulheres trabalhavam para a Delacroix, uma trupe de dança de vanguarda com sede em Nova York que tinha cinco companhias em turnê pelos EUA e Canadá. Natalia, ex-dançarina, foi diretora executiva da organização. Ela contratou Elizabeth, outra ex-dançarina, por suas décadas de experiência em marketing, mais recentemente na Violet, uma empresa de roupas esportivas femininas em rápido crescimento. Apesar da economia estagnada, a Delacroix estava crescendo em um ritmo saudável, em parte por causa de sua política de manter os preços dos ingressos razoavelmente baixos. Ainda assim, Natalia achava que a empresa precisava de um marketing melhor para apoiar sua estratégia de expansão. Elizabeth, que estava ansiosa por um novo desafio e por retornar à cena da dança, aproveitou a oportunidade. “Então, por que você queria se encontrar?” perguntou Natalia. “Eu tenho algumas ideias que quero apresentar por você — algumas coisas que notei nessas primeiras semanas.” “Ótimo, vamos ouvi-los.” “Estou realmente surpreso que a Delacroix nunca tenha pesquisado ou coletado informações de qualquer tipo de clientes antes”, disse Elizabeth. “Sim, isso não é realmente nossa praia. Seguimos nossa liderança dos dançarinos, não do público.” “Então, o que você faz aqui não é realmente marketing”, disse Elizabeth com cautela. “Parece que a única responsabilidade do marketing é decidir por quanto tempo os shows devem durar, como anunciá-los e quanto cobrar pelos ingressos. Você promove os shows e as pessoas assistem, mas não sabe realmente quem são seus clientes ou por que eles vêm.” “Você quer dizer, nós promova os shows”, disse Natalia, sorrindo. “Você continua dizendo 'você', mas agora faz parte dessa empresa.” “Nós. Desculpe.” “Você está certo; o papel do marketing foi limitado até agora. Mas parte do motivo pelo qual trouxemos você é para nos dar algumas ideias novas.” Natalia recebeu um mandato dos membros do conselho da Delacroix para levar a empresa a novas direções: explorar compromissos internacionais e oportunidades de televisão e cinema. Mas ela estava nervosa em formular sua estratégia sem nenhuma pesquisa sobre a qual defender riscos que valessem a pena correr. Ela explicou isso a Elizabeth durante o processo de entrevista. “Acho que devemos começar, no mínimo, fazendo uma simples pesquisa com clientes”, disse Elizabeth, “apenas com pessoas que se inscreveram no site e claramente desejam se comunicar conosco. Podemos reunir algumas informações básicas e descobrir o que eles mais gostam em nossos programas. Isso nos dará algumas dicas sobre outros públicos e mercados que devemos atingir.” “Certamente é uma ideia”, disse Natalia, escolhendo suas palavras com cuidado, “mas também seria uma grande mudança para nós. Há algumas pessoas neste prédio que resistirão.” Ela estava se referindo principalmente a Henry Delacroix, fundador e diretor artístico da empresa. Embora Natalia fosse tecnicamente responsável pela empresa, Henry ainda exercia muita influência. “Então, não será uma venda fácil?” Elizabeth disse. “Não, acho que não vai.” A missão artística “Por que queremos perguntar o que nosso público pensa?” Henry disse. “Não nos importamos com o que eles pensam.” Elizabeth e Natalia se entreolharam do outro lado da mesa de conferência. “Henry, vá lá, nós nos importamos que eles venham aos shows”, disse Natalia. “É claro que sei que nosso público é importante. Mas nosso negócio depende da experiência criativa de nossos artistas.” Henry forçou um sorriso e se virou para Elizabeth. “Quando as pessoas vêm aos nossos shows, elas esperam ter uma experiência única e inacreditável, que nunca esquecerão. Como as pessoas podem te dizer o que querem se nunca viram isso antes? Se perguntarmos o que eles querem, acabaremos fazendo Lago dos Cisnes todos os anos!” Natalia se mexeu em seu assento desconfortavelmente. Ela sabia que muitos membros do conselho, sem falar nos dançarinos, tinham a mesma opinião de Henry em manter o controle artístico. Se a Delacroix adotasse uma abordagem centrado no cliente, poderia perder alguns de seus melhores funcionários. Elizabeth limpou a garganta e passou a Henry um breve relatório. “Aqui estão alguns exemplos de como minha empresa anterior, Violet, usava as mídias sociais para entender melhor os clientes, obter feedback sobre produtos e testar novas ideias.” Ela fez uma pausa enquanto Henry dava uma olhada rápida no relatório. “Isso nos permitiu tomar melhores decisões sobre como precificar nossos produtos, como entrar no mercado e quando correr riscos com novas ofertas. Eu sei que o produto neste caso é muito diferente: somos uma companhia de dança. Mas há benefícios semelhantes aqui. Veja seu site de fãs, por exemplo—” “Sim, 90.000 pessoas se inscreveram”, respondeu Henry. “Certo, é ótimo. Mas você — quero dizer, nós — realmente não interage com essas pessoas. Praticamente não temos dados sobre quais deles estão chegando aos nossos shows e por quê. Isso significa que não temos ideia de quais oportunidades buscar a seguir ou como nos apresentar — para nos vender — para a mídia ou para parceiros corporativos. Estamos nos sentindo no escuro. Pode funcionar para gigantes como a Apple dizer aos clientes o que eles querem, mas isso não funcionará aqui.” “Até agora,” disse Henry, sorrindo. “Mas o jogo mudou. Você está pensando em maneiras diferentes de se expandir. Sei que queremos nos internacionalizar até o final do ano, mas sabemos pouco sobre o que, digamos, o público londrino realmente gostaria de ver.” “Nós lhes diremos o que eles querem ver”, respondeu Henry. “Muitas empresas operam dessa forma. Tiffany não pesquisa mulheres do mundo todo perguntando que tipo de joia elas querem. A empresa confia em seus designers e em sua imaginação e, como resultado, obtém um produto melhor. Não podemos manter nossos artistas inspirados e inovadores se começarmos a permitir que os clientes nos digam o que fazer.” Natalia olhou para Elizabeth se desculpando, mas ela reconheceu que Henry tinha razão. A Delacroix não foi fundada para atender às necessidades dos clientes; sua missão, desde o início, era ultrapassar os limites da dança moderna. A busca incansável de Henry por essa meta trouxe muito sucesso à empresa. “E o que aconteceu no ano passado no Joyce?” Elizabeth perguntou. Natalia analisou sua nova contratação, que claramente havia feito sua pesquisa. A Delacroix investiu uma grande parte de seu orçamento de marketing na promoção dos três meses de duração de um novo programa. Esperado para ser um dos melhores de todos os tempos, o show contou com dançarinos com máscaras enormes. Infelizmente, as máscaras pareciam aterrorizar todas as crianças na platéia. Houve paralisações em todas as apresentações nas primeiras semanas e, em seguida, os pais inundaram o site, bem como os sites de ingressos e avaliações, com reclamações. Depois de muita deliberação interna, a empresa decidiu colocar uma nota no programa alertando que as máscaras podem ser assustadoras para crianças menores de oito anos. Natalia queria fazer mais, talvez até mesmo remover as máscaras do programa, mas alguns membros do conselho se mantiveram firmes no princípio de que não deveriam se curvar aos ditames dos clientes. Eles também disseram a ela, no entanto, que não queriam ver esse tipo de erro novamente. “Foi um incidente infeliz, definitivamente uma falha de nossa parte”, disse Henry. “Mas aprendemos com isso: não há mais máscaras assustadoras em nossos shows.” “Mas se tivéssemos um diálogo contínuo com nossos clientes, talvez soubéssemos essas coisas com antecedência — saberíamos que eles querem mais apresentações para crianças ou que precisamos comercializar determinados programas para determinados segmentos de nosso público”, rebateu Elizabeth. “Poderíamos evitar esse tipo de falha. Eu sei do meu tempo na Violet que informação é poder. Novos empreendimentos, novas parcerias, mais exposição — você não pode apostar com essas coisas. Você tem que acertar. A pesquisa com clientes ajudará a minimizar nosso risco.” Henry balançou a cabeça. “Você simplesmente não está entendendo—” “OK.” Natalia se levantou. “Não vamos resolver isso hoje. Elizabeth, você pode enviar esse relatório por e-mail para Henry e para mim? Vamos discutir isso offline.” “O que você fará quando nossos clientes pedirem que coloquemos nossos dançarinos em fantasias de Smurf?” Apenas uma pesquisa? Natalia estava em um táxi e foi para casa quando seu celular tocou. Foi Henry. “Você não está realmente considerando isso, não é?” ele disse assim que ela atendeu. “Sim, eu sou. Elizabeth tem alguns pontos excelentes. Como vamos entrar nos mercados internacionais se não sabemos nada sobre o público de lá?” Natalia olhou para a água quando o táxi começou a atravessar a Ponte do Brooklyn. “Como vou competir com todas as outras empresas que querem uma chance na TV se não tivermos a pesquisa de clientes? Esses executivos de Hollywood vão rir de nós da sala, sem falar nos parceiros corporativos.” “E o que você fará quando nossos clientes pedirem que coloquemos nossos dançarinos em fantasias de Smurf? Você vai pedir um para Sophia?” Natalia sorriu ao pensar na dançarina mais famosa e mais difícil da companhia vestida de Smurfette. “Pare de ser dramático, Henry. Eles não vão nos mandar fazer algo ridículo.” “Tudo bem, não os Smurfs, mas você sabe que teremos que correr menos riscos, errar ao vender ingressos em vez de exagerar na criatividade. Você era dançarina, Natalia, uma das nossas melhores. Lembra da missão? Lembra como você se sentiu energizado com isso?” “Claro que eu me lembro. Também me lembro que é parte da nossa missão levar a dança moderna ao maior número possível de pessoas.” Natalia tentou esconder a frustração de sua voz. Ela sabia melhor do que ninguém o quanto Delacroix confiava nos membros do conselho e nos dançarinos para inovar. “Mas fui contratado para profissionalizar essa empresa, para expandir o que você começou. E a pesquisa com clientes — marketing real — pode ser parte disso. Elizabeth sabe do que está falando. Ela administrou toda a iniciativa do cliente em seu trabalho anterior, e foi um grande sucesso.” “Ela vendia roupas, Natalia”, disse Henry. “É justo. Mas qual é o problema em uma pesquisa ou duas? Se os clientes nos derem um feedback escandaloso, não precisaremos ouvi-lo.” “Mas se perguntarmos o que eles pensam e depois não dermos a eles, vamos aliená-los”, disse Henry. “Vamos prejudicar o relacionamento. E você sabe que haverá resistência da diretoria.” Natalia não ficou surpresa. Ela sabia que os empresários gostariam muito disso, mas os membros com experiência artística — aqueles que entendiam o processo criativo — nunca o aprovariam. Ela imaginou cada um dos membros do conselho sentados ao redor da mesa na próxima reunião, daqui a apenas algumas semanas. Henry estava certo. Eles provavelmente se dividiriam sobre esse assunto, quase uniformemente. “Além disso”, continuou Henry. “Estamos bem. Por que balançar o barco agora?” “Agora parece que é exatamente a hora de arrasar”, disse ela. “A diretoria espera grandes coisas de nós no próximo ano, coisas arriscadas que nunca experimentamos antes.” “E só teremos sucesso se confiarmos em nossa própria criatividade e em nossos próprios instintos, não na pesquisa de clientes.” Natalia olhou pela janela do táxi. Ela se sentiu cansada. “Você ainda está aí?” Henry perguntou. “Sim.” “Bem, pense sobre isso. Não podemos ter as duas coisas. Ou os funcionários vêm em primeiro lugar, ou os clientes. Você sabe onde eu estou. Onde você está?” A Delacroix deve lançar uma iniciativa de pesquisa de clientes? O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org Os artistas de Delacroix, assim como os grandes compositores, criam os shows a partir do que está dentro deles — sua própria inovação — e não a partir de dados de pesquisas com clientes. Para se expandir para novos mercados, Elizabeth deve alavancar a reputação de inovação da empresa e buscar parcerias com outras empresas pioneiras. Geoff Finken, especialista em suporte de projetos/equipe, North Carolina Credit Union League A Delacroix pode manter o controle artístico enquanto envolve seu público. Trabalhei para uma orquestra onde o diretor musical selecionou seis aberturas e depois pediu aos frequentadores que votassem on-line na que eles queriam ouvir no último show da temporada. Tim Pennell, Candidato a MBA pela Escola de Administração da Universidade de Boston Não pergunte aos clientes o que eles querem ver. Pergunte o que os estimulou emocionalmente, o que eles tiveram dificuldade em entender e para qual programa queriam levar seus amigos. Adicione algumas questões demográficas. Não se trata de restringir a liberdade artística. Trata-se de entender melhor os verdadeiros fãs da empresa para que Natalia possa encontrar pessoas feitas com o mesmo tecido nos mercados internacionais. Beth Robinson, engenheiro técnico de atendimento ao cliente, Ahlstrom Corp. Antes de fazer qualquer pesquisa, Natalia precisa pensar em duas questões: O que faremos com os resultados? Como os dados nos guiarão em direção às nossas metas estratégicas? O feedback do cliente é apenas informação. É o que Natalia planeja fazer com isso que importa. George Burton, gerente de operações, Accenture, Suíça Os especialistas respondem Mário D'Amico is the senior vice president of marketing at Cirque du Soleil. Qualquer empresa inovadora tem dificuldade em saber o quanto ouvir os clientes. A maioria percebe que você não pode confiar neles para lhe dizer qual será seu próximo novo produto. É como a famosa frase de Henry Ford: “Se eu tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, elas teriam dito cavalos mais rápidos”. A resposta não está no cliente. Mas as empresas que desejam crescer à medida que inovam geralmente precisam mudar a maneira como fazem as coisas. Quando você é pequeno e local, não se preocupa em conhecer melhor seus clientes. Quando você precisa vender 100.000 ingressos por semana e vender para pessoas que não conhecem você ou seu produto, a história é diferente. Quando entrei para o Cirque du Soleil, tivemos sete shows. Agora temos 21. Nossa escala exige que conheçamos nosso público. Natalia deveria levar a proposta de Elizabeth ao conselho. Se os diretores forem inteligentes, aprovarão a ideia de pesquisar clientes. Então, Natalia precisa ter cuidado com o que ela faz com os dados que Elizabeth coleta. Como Henry, fundador da Delacroix, deixou claro, pessoas criativas não reagem muito bem quando você lhes diz o que fazer. Natalia precisa encontrar maneiras desonestas de educá-los sobre o público sem pressioná-los a criar um determinado produto. No Cirque, usamos pesquisas para entender nossos clientes de uma forma geral: quem eles são, quais outros tipos de entretenimento eles buscam e o que esperam da marca Cirque. Usamos os dados para informar os membros da nossa equipe criativa, para ajudá-los a entender quem está aplaudindo quando a cortina se abre. Não dizemos a eles que usem um vestido vermelho ou azul em uma determinada cena, mas os educamos. Então, saímos do caminho deles para que eles possam criar. A mensagem é a seguinte: embora eles tenham uma enorme caixa de areia para jogar, ela tem um perímetro ao redor que corresponde às expectativas da nossa marca. Queremos que eles sejam inovadores e, ao mesmo tempo, garantam que nosso produto cumpra sua promessa. Nossa equipe criativa tem uma enorme caixa de areia para jogar, mas tem um perímetro ao redor que é a promessa de nossa marca para os clientes. A pesquisa de clientes e a reputação da marca são especialmente importantes ao entrar em novos mercados nos quais você não sabe o que o público em potencial espera. O Cirque não adapta seus produtos a um grupo ou cultura específicos, mas também não queremos ofender ninguém, como Delacroix fez com essas máscaras. Por exemplo, quando criamos nosso programa para o público chinês, levamos em consideração o significado de certas cores e números. Não é por acaso que nosso primeiro show na China estreou em 28 de agosto de 2008, dada a importância do número 8 naquele país. Natalia está certa de que a Delacroix precisa começar a coletar dados de clientes se quiser crescer. Mas ela deve agir com cautela e usar pesquisas de uma forma que seja aceitável para os Henrys do mundo. E Henry, por sua vez, precisa entender que Natalia não está tentando entregar a direção de seus shows aos clientes. Ela só quer atingir a meta da diretoria de levar a marca Delacroix a um público mais amplo. Ela precisa de informações sobre os clientes para fazer isso. Jens Martin Skibsted is a serial entrepreneur and a cofounder of KiBiSi, a product design and design strategy company based in Copenhagen. Antes de fazer qualquer coisa, Natalia precisa identificar a principal prioridade de Delacroix. Henry diz que a trupe foi fundada para ultrapassar os limites da dança moderna, mas também parece querer levar a dança ao maior número possível de pessoas. Essas são duas missões muito diferentes. Se a Delacroix quiser permanecer fiel à missão anterior — e eu acredito que deveria — não pode perguntar aos clientes o que eles querem. Isso só sufocaria a inovação. Tanto as empresas criativas quanto as não criativas são bem-sucedidas quando são guiadas por uma visão clara, um conjunto único de valores e uma cultura que nenhuma visão do cliente poderia mudar. Se a Delacroix precisar encontrar novas fontes de receita, ela deve aumentar o núcleo, não alterá-lo. Se alguém tivesse dito à famosa dançarina moderna alemã Pina Bausch que ela precisava mudar certos elementos de suas apresentações porque eles poderiam assustar crianças, por exemplo, ela certamente teria recusado. Ela estava buscando sua própria visão, não fazendo crowdsourcing de produções. A Nokia tentou inovar usando várias iniciativas de crowdsourcing altamente divulgadas, que pouco fizeram para salvar a empresa de telefonia móvel de sua espiral descendente. Por outro lado, a Apple tem sido inovadora — e extremamente bem-sucedida — com uma abordagem fechada e exclusiva de “sabemos melhor do que os clientes”. Confiar na opinião do consumidor só levaria Delacroix à armadilha da igualdade. Os clientes invariavelmente dizem à trupe que faça o que outras companhias de dança populares estão fazendo. Isso não dará à Delacroix uma vantagem competitiva. Em vez disso, Natalia deveria perguntar à sua equipe criativa, especialmente a Henry, como seguir em frente. Ou se a equipe estiver com poucas ideias, ela deve trazer novos talentos. Se a Delacroix quiser permanecer fiel à sua missão, não pode perguntar aos clientes o que eles querem. Natalia e Elizabeth precisam se lembrar de que não há problema em ser elitistas. Não há vergonha em criar um produto que nem todo mundo vai gostar ou entender. O grupo Moët Hennessy Louis Vuitton tem um portfólio completo de empresas que se saem muito bem atendendo a nichos de mercado. É claro que o nicho precisa ser grande o suficiente, mas parece que Delacroix descobriu isso. Natalia pode deixar Elizabeth fazer algumas pesquisas; não há nenhuma desvantagem em conhecer melhor o público. Mas o escopo da pesquisa precisa ser limitado. Talvez ela queira perguntar aos clientes se eles preferem determinados descontos em vez de outros ou se gostariam que a comida estivesse disponível nos shows. Mas deve ser direcionado. Na verdade, não se trata de ouvir os clientes ou os funcionários. Toda empresa precisa equilibrar os interesses de suas várias partes interessadas, e a Delacroix pode e deve ouvir os clientes sobre determinados tópicos. Mas, em última análise, trata-se de definir uma visão e executá-la. A Delacroix não ultrapassará nenhum limite — criativo ou econômico — se permitir que os clientes conduzam suas decisões criativas.

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