Bônus em tempos difíceis

Os estudos de caso fictícios da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS “Mercadona”(processo nº 610-089), de Zeynep Ton e Simon Harrow. Ele está disponível em hbr.org. Luisa Fernandez estacionou atrás de uma das lojas da Superado nos arredores de Sevilha, mas parou antes de sair do carro. Geralmente, essa era a melhor parte da semana: visitar um dos supermercados da empresa, conversar com o gerente da loja, caminhar pelos corredores, observar os funcionários interagirem com os clientes. Ela vinha fazendo isso desde pequena, acompanhando o pai enquanto ele expandia seus negócios de um pequeno mercado no centro de Sevilha para um dos maiores varejistas de alimentos da Espanha, com mais de 1.000 lojas em todo o país. Ele manteve suas visitas ao site por 30 anos, mesmo depois de ficar doente. Quando Luisa assumiu o cargo de CEO, após a morte dele, ela prometeu continuar a tradição. Hoje, porém, ela se sentiu desconfortável. Jorge Ramos, o gerente da loja que ela estava prestes a visitar, pediu que ela falasse brevemente com a equipe, e ela sabia que não seria a habitual troca alegre de ideias. A Espanha estava à beira de uma recessão e todos estavam preocupados com dinheiro. Alguém foi obrigado a perguntar a ela se Superado pagaria bônus este ano. E ela ainda não tinha uma resposta. A festa acabou? Na noite anterior, Luisa havia se encontrado com Maria Alva, vice-presidente de finanças da Superado. Os resultados preliminares do grupo em 2008 revelaram uma queda acentuada no número de transações por loja por dia e no valor médio de cada uma. A empresa teve aumentos constantes nas vendas e nos lucros nos últimos 15 anos, mas agora enfrentava a dura realidade de uma crise econômica e perderia suas metas. Maria não mediu palavras. “Você entende o que isso significa, Luisa”, disse ela. “Não podemos pagar bônus este ano. Nossa política é bastante clara: mesmo que os funcionários tenham atingido suas metas de desempenho individuais e as lojas locais tenham atingido as suas, nós concedemos bônus somente se também atingirmos as metas de crescimento da empresa.” Ela olhou bem para Luisa. “Então você vai ter que fazer a ligação: ninguém recebe um bônus este ano. Nem você, nem eu, nem os gerentes da loja, nem os caixas, nem ninguém.” Luisa suspeitava que isso fosse uma possibilidade, mas não estava totalmente preparada para dar um passo tão drástico. “Eu entendo a posição em que estamos, mas isso será um grande choque para nossos funcionários. Você sabe tão bem quanto eu que todo mundo pensa nos bônus como parte de seu salário. Eles contam com eles, especialmente nas festas de fim de ano.” Os bônus da Superado representavam um a dois meses de pagamento para a maioria dos funcionários, dependendo do tempo de serviço, e em um ano típico cerca de 90% das pessoas se qualificavam. Maria deu de ombros. “A política é a política.” Luisa respirou fundo. “Acho que precisamos da perspectiva de Rodrigo sobre isso.” Ela ligou para o ramal do vice-presidente de recursos humanos de Superado, e ele atendeu ao primeiro toque. Em menos de um minuto, ele se juntou a eles. Rodrigo Mendoza trabalhou em estreita colaboração com o pai de Luisa e ela valorizou seus conselhos. Ela o informou sobre a questão dos bônus. Ele claramente previu isso. “Olha, a crise afetou a todos, não apenas a nós”, disse ele. “Mas dificilmente podemos responsabilizar nossos funcionários pelos resultados ruins. Na verdade, é graças aos esforços deles que nossos números não são muito piores. As vendas por funcionário são quase 20% maiores do que em outros supermercados.” “Isso pode ser”, respondeu Maria. “Mas isso não muda o fato de que não podemos pagar bônus de €200 milhões em um ano em que ganhamos apenas €220 milhões. E se a recessão piorar? Qualquer coisa que pagássemos agora teria que ser compensada no próximo ano com o aumento dos preços, o que faria com que nossos clientes corressem para a Grandplace ou outros concorrentes. Isso significaria resultados ainda piores.” Maria apontou para a pilha de relatórios financeiros que ela havia deixado na mesa de Luisa. “Estamos falando sobre a estabilidade da empresa aqui. A longo prazo, os funcionários se preocuparão mais em ter um emprego seguro do que com o bônus de um ano.” Ela fez uma pausa e suavizou a voz. “É claro que temos que reconhecer que os tempos mudaram e devemos reduzir nossas metas de desempenho para o próximo ano. Poderíamos até mesmo revisar nossa política de bônus para que eles reflitam o desempenho em relação aos nossos colegas. Mas acho que um bônus está fora de questão para este ano.” Rodrigo não respondeu diretamente a Maria; em vez disso, ele olhou para Luisa. “Seu pai sempre dizia: 'Você tem que dar para receber'. Se você não tratar bem os funcionários, eles não trabalharão duro para você. Somos competitivos porque nosso pessoal se esforça para ajudar os clientes.” Ele se inclinou, visivelmente agitado. “Eles continuarão fazendo isso se você retirar seus bônus? Você não pode arriscar, especialmente quando os tempos estão tão difíceis. Pense no que seu pai faria.” “Somos competitivos porque nosso pessoal se esforça. Eles continuarão fazendo isso se você retirar seus bônus?” Maria parecia exasperada. “Não, pense no que precisamos fazer como empresa nesse clima econômico”, disse ela. Luisa agradeceu e depois considerou suas opções quando as duas saíram de seu escritório. Mesmo sem o bônus, a Superado ofereceu muito mais do que outras redes. Os funcionários tinham contratos permanentes e a maioria dos trabalhadores — 85% deles — trabalhava em tempo integral. Os turnos eram estáveis, os benefícios eram generosos e os salários estavam bem acima dos níveis do mercado. E todos os funcionários receberam treinamento gerencial. Eles realmente desistiriam de tudo isso por um emprego de meio período, com baixos salários e sem benefícios em outro varejista só porque a Superado não pagou bônus este ano? Ela achava que não. A Superado era uma excelente empregadora, e sua baixa taxa de movimentação — 3,8% — refletia isso. Ainda assim, os bônus faziam parte do acordo há 30 anos. Como ela poderia mudar isso? Trabalhando duro Luisa ainda estava refletindo sobre seu problema no estacionamento quando alguém bateu na janela do carro. Era Jorge, o gerente da loja. “Que bom que você se lembrou de estacionar na parte de trás”, ele brincou quando ela saiu do carro. É aí que a equipe e a gerência de todas as lojas Superado sempre estacionavam seus carros. A frente foi mantida limpa por “los chefes”, ou “os chefes”, que é como os funcionários foram ensinados a se referir aos clientes. A preocupação com as necessidades dos chefes também estava por trás do modelo de preços incomum da empresa. Enquanto a maioria dos supermercados espanhóis variou os preços ao longo do ano com promoções frequentes, o Superado manteve seus preços baixos, mas estáveis. O pai de Luisa acreditava que os clientes preferiam a previsibilidade e, até agora, as evidências estavam do seu lado. Jorge levou Luisa para dentro e começou sua excursão de rotina. Eles começaram no depósito na parte de trás da loja, onde os trabalhadores estavam descarregando paletes de alimentos dos caminhões de entrega e depois recarregando os paletes com resíduos para o centro de reciclagem. Em seguida, eles percorreram a própria loja, que estava disposta em seis seções simples (carnes, peixes, produtos assados, frutas e vegetais, cosméticos e uma lanchonete), cada uma com sua decoração distinta. Na seção de hortifrutigranjeiros, Jorge chamou um funcionário gordinho de meia idade com um sorriso caloroso. “Luisa, você se lembra de Rosa”, disse ele. “Rosa está conosco há quase 10 anos, quase desde a abertura da loja. Foi ela quem teve a ideia de produtos soltos.” Luisa se lembrou bem disso. O Superado costumava vender suas frutas e vegetais encerados e embalados para apresentação. Embora os produtos parecessem melhores, alguns compradores começaram nos últimos anos a comprar frutas e vegetais de concorrentes. Ao conversar com seus clientes, Rosa descobriu que a maioria deles achava a embalagem desnecessária. E eles se ressentiram de serem forçados a comprar um pacote de seis maçãs, por exemplo, quando precisavam de apenas duas, especialmente porque isso tornava a compra mais cara. Ela sugeriu mudar para produtos soltos em sua loja, as vendas voltaram a aumentar e todos os outros sites adotaram rapidamente a prática. “Rosa, diga a Luisa sobre o que estávamos falando ontem”, perguntou Jorge. Rosa sorriu. “É assim, senhora”, ela começou. “Vemos os chefes ficando cada vez mais preocupados com seus orçamentos. Acho que podemos ajudá-los se reduzirmos a gama de produtos. Eu sei que parece estranho, mas quando eles veem todas as coisas que temos, ficam sobrecarregados. Eles precisam fazer escolhas difíceis sobre o que realmente precisam versus o que gostariam de ter. Se os ajudarmos a evitar essa pressão oferecendo promoções realmente boas em menos produtos, acho que acabaremos conseguindo mais negócios, não menos.” “Ideia interessante, Rosa, obrigada”, disse Luisa. “Jorge deve estar entusiasmado por ter você.” “Sim, eu certamente sou”, disse ele. “Na verdade, estou feliz de ter todo mundo nesta loja. Acho que nunca vi uma equipe trabalhar mais ou de forma mais inteligente do que eu nos últimos meses. Estamos realmente nos unindo.” Luisa e Jorge continuaram andando. “Há algo que eu queria dizer a você”, disse ele, subitamente menos alegre. “A Grandplace acaba de se mudar para nosso bairro com um formato de pequena loja. Está tentando roubar nossos clientes — e nossos funcionários. Rosa disse que um gerente estava conversando com pessoas no ponto de ônibus na semana passada.” Jorge olhou para Luisa com tristeza. “Eu ouvi a mesma coisa de vários outros gerentes de lojas. Eles estão até oferecendo bônus de assinatura.” “Alguém já saiu?” ela perguntou. “Ninguém desta loja”, ele respondeu. “Todo mundo está feliz aqui. Mas eu só queria ter certeza de que você sabia.” Luisa estava prestes a responder, mas algo próximo à saída chamou a atenção de Jorge e ele rapidamente pediu licença. Olhando para cima, Luisa viu quatro pessoas na fila em uma das caixas registradoras. Sempre diligente, Jorge provavelmente tinha ido abrir outra fila de pagamento. Hora de se ajustar? Depois de fechar o dia, os funcionários começaram a se reunir para a reunião de equipe. Luisa deu uma olhada em suas anotações. Jorge abriria com uma apresentação sobre o desempenho do ano passado e as metas futuras. Ele então pediria a Luisa que assumisse o cargo. Ela planejou primeiro parabenizar Jorge e sua equipe pelo fato de sua loja ter um dos melhores desempenhos da região. Mas então ela teria que apresentar as estimativas sobre o desempenho do grupo Superado, o que mostraria que nem todas as outras lojas estavam indo tão bem e que a empresa perderia suas metas anuais de vendas e lucros. Durante a sessão de perguntas e respostas, alguém certamente levantaria a questão bônus. Luisa sabia que qualquer coisa menos do que uma resposta franca e direta seria inaceitável. E depois de dar uma indicação aos funcionários, ela teria que cumpri-la para permanecer confiável. Muitos funcionários da loja conheciam funcionários de outros sites da Superado. A notícia se espalharia rapidamente. Olhando em volta para a multidão conversando animadamente, Luisa sentiu uma súbita onda de gratidão pelos funcionários. Foram seus esforços diários, ano após ano, que fizeram da empresa de seu pai o que ela era hoje, e só por isso eles mereciam um bônus. No entanto, como as tabelas financeiras em suas anotações a lembravam, a realidade econômica havia mudado. Era sua responsabilidade garantir que Superado sobrevivesse e prosperasse. O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org Para dar bônus somente para aqueles que tiveram um desempenho excepcionalmente bom seriam repletos de perigos. As verdadeiras meritocracias levam anos para serem construídas e exigem um acordo sobre o que constitui conquista e como ela é medida. Charles Cloette, COO, Clearance Capital O conflito não vem da crise econômica, da nova concorrência, dos direitos dos funcionários ou de qualquer outra circunstância. O conflito é entre pessoas e políticas. As políticas fornecem barreiras legais e éticas para uma empresa, mas quando a impedem de praticar seus valores, elas se tornam obstáculos para o sucesso. Erich Röhl, Venntis, LLC Luisa deveria recrutar os funcionários da linha de frente em inovação. Se ela pedisse que ajudassem a Superado a cortar custos em, digamos, 50 milhões de dólares e prometesse aplicar qualquer economia em bônus, ela conseguiria uma força de trabalho comprometida e ativamente engajada em tornar a Superado mais lucrativa. Usar bônus para concentrar os funcionários na descoberta de insights do consumidor e na geração de ideias ajuda a empresa a longo prazo. Katie Konrath, Especialista em processos de inovação, Ideas To Go O Superado deve dar um bônus a seus funcionários este ano? Nicolas Hollanders is the executive vice president of human resources, IT, and sustainability at the Belgian food retailer Delhaize Group. Luisa tem um problema de comunicação. Em algum lugar ao longo do caminho, Superado parou de deixar claro que os bônus estão intimamente ligados às metas gerais de crescimento, e surgiu a noção de que os bônus são uma parte garantida do salário, e não uma recompensa por um trabalho superior. Claramente, o sistema de bônus da empresa precisa ser revisado. Luisa deve começar criando um processo estruturado de tomada de decisão para questões de compensação dessa importância. No Delhaize Group, normalmente discutimos os pagamentos de bônus primeiro em todo o comitê executivo. As recomendações são então analisadas pelo comitê de remuneração do conselho antes de serem submetidas ao conselho de administração para aprovação. Além disso, eu aconselharia Luisa a se livrar do esquema de bônus “tudo ou nada” do Superado. O varejista poderia, por exemplo, definir uma meta de desempenho mínimo da empresa abaixo da qual os funcionários não receberiam bônus, uma meta intermediária na qual receberiam metade do valor do bônus e uma meta desafiadora na qual receberiam o bônus total. Eu adicionaria uma faixa adicional para um desempenho excepcional. Luisa e sua equipe de gestão devem se comunicar continuamente com os funcionários durante todo o ano sobre o desempenho em relação às metas. Definir as expectativas dos funcionários desde o início certamente teria facilitado para Luisa encontrar uma solução de bônus que sinalizasse a queda no desempenho da empresa e também proporcionasse um incentivo para o próximo ano. Definir as expectativas dos funcionários desde o início certamente teria facilitado que Luisa encontrasse uma solução. Agora, para a questão de saber se o Superado deve pagar um bônus integral, minha resposta é não. Dado que as receitas da empresa caíram para €220 milhões, um pagamento de bônus de €200 milhões está longe de ser prudente do ponto de vista econômico, mesmo supondo que a Superado ainda seja uma empresa privada. Também é verdade que não pagar nenhum bônus está fora de questão. Os funcionários da Superado têm desempenhado um papel importante no sucesso da empresa, trabalhando duro e de forma inteligente. Além disso, eles se acostumaram tanto a receber bônus que podem ver o não pagamento como uma quebra de confiança. No setor de varejo de alimentos, os funcionários da loja são absolutamente essenciais para a experiência do cliente. É incrível a rapidez com que a satisfação do cliente pode cair se a experiência na loja com a equipe for ruim. Acredito que as interações com os vendedores são ainda mais importantes para a experiência do cliente do que os produtos em si. Luisa também não pode ignorar o fato de que um concorrente está caçando seus funcionários. Eu entendo que essa não é uma situação fácil. Meu conselho para Luisa é duplo. Primeiro, a equipe executiva da Superado e seu conselho devem decidir sobre um valor total razoável a ser pago em bônus. Eles devem então alocar esse dinheiro de forma diferenciada em todos os níveis. Por exemplo, Luisa e sua equipe executiva não poderiam receber nenhum bônus, os gerentes de nível médio poderiam receber 25% do bônus desejado e os funcionários da loja poderiam receber 50% do bônus. Isso enviaria um sinal claro de que a Superado reconhece o trabalho árduo e o esforço de seus funcionários, mas ao mesmo tempo comunicaria as pressões econômicas muito reais sobre os negócios. “Estamos em perigo”, deveria ser a mensagem, “e se não trabalharmos ainda mais, a concorrência pode nos colocar fora do mercado”. Marcos Barberán is the human resources director of Mercadona. Na minha Na opinião, Luisa deveria pagar os bônus. Qualquer empresa com visão de longo prazo deve recompensar os esforços individuais e conjuntos das pessoas. Como Superado descobriu nas últimas três décadas, o trabalho em equipe e o comprometimento são cruciais para construir uma organização bem-sucedida nos bons e nos tempos difíceis. Superar obstáculos juntos cria um sentimento de orgulho e de pertencer a uma equipe. Os bônus reforçam isso. Eu falo por experiência própria. A história de Superado é vagamente baseada na situação que a Mercadona enfrentou há alguns anos. Em setembro e outubro de 2008, a Mercadona registrou quedas acentuadas nas vendas — 3% e 6%, respectivamente. Como resultado, perderíamos nossas metas anuais de crescimento e teríamos que decidir se pagaríamos ou não os bônus usuais. No nosso caso, o comitê de gestão decidiu que todos os funcionários da Mercadona que atingissem suas metas individuais e tivessem passado nas entrevistas de avaliação receberiam um bônus. Os gerentes seniores acreditavam que era importante recompensar e promover os esforços individuais e de equipe, especialmente no contexto de uma grave crise econômica e incerteza sobre o futuro. No final, 95% dos funcionários da Mercadona receberam bônus — €190 milhões no total. Uma cultura que recompense o comprometimento e o trabalho árduo dos funcionários proporcionará crescimento sustentado e maior produtividade, além de um conjunto mais rico de talentos. Nosso raciocínio era simples: precisávamos do comprometimento de nosso pessoal se quiséssemos negociar os tempos difíceis que viriam. Não tínhamos certeza de que estaríamos posicionados para entender e nos adaptar rapidamente às mudanças nas necessidades e nos hábitos de compra dos clientes sem esse compromisso. Afinal, as pessoas aprendem novas habilidades e cumprem metas não porque alguém lhes diz, mas porque querem. A decisão valeu a pena. Desde 2008, a produtividade da Mercadona aumentou em média 4% ao ano. A política da nossa empresa sobre bônus e metas permaneceu inalterada; de fato, apesar das difíceis condições econômicas, a Mercadona continua crescendo e, em 2011, os funcionários receberam bônus relacionados a metas no valor de €223 milhões. A equipe do Superado precisa enfrentar uma decisão difícil, mas geralmente os líderes precisam encontrar a coragem de tomar decisões difíceis, mas necessárias. Mais importante ainda, Luisa precisa ser muito clara ao comunicar a decisão da empresa de pagar bônus em tempos tão difíceis. Ela deve declarar abertamente a filosofia por trás disso, para que os funcionários entendam que há uma forte expectativa de seu compromisso renovado. É importante notar que a decisão da Mercadona em 2008 poderia muito bem ter sido diferente se fôssemos uma empresa pública. Os mercados de capitais geralmente punem as empresas que fazem grandes pagamentos de bônus em climas econômicos em deterioração. Mas essa é a vantagem que temos como empresa familiar. Podemos ser muito mais flexíveis do que uma empresa pública ao avaliar questões de curto e longo prazo. E estou absolutamente convencido de que pagar bônus é a decisão certa a longo prazo. Uma cultura que recompensa o comprometimento e o trabalho árduo dos funcionários proporcionará crescimento sustentado e maior produtividade. Também estimulará um conjunto mais rico de talentos comprometidos, talvez a maior vantagem competitiva que qualquer empresa possa ter.

Bônus em tempos difíceis

Partner Center