Bonificaciones en los malos tiempos

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Mercadona»(número de caso 610-089), de Zeynep Ton y Simon Harrow. Está disponible en hbr.org. Luisa Fernández se detuvo en un aparcamiento detrás de una de las tiendas de Superado, en las afueras de Sevilla, pero hizo una pausa antes de bajarse del coche. Por lo general, era la mejor parte de su semana: ir a uno de los supermercados de su empresa, hablar con el gerente de la tienda, pasear por los pasillos, observar a los empleados interactuar con los clientes. Lo hacía desde que era pequeña, acompañando a su padre a medida que él hacía crecer su negocio, de un pequeño mercado en el centro de Sevilla a uno de los minoristas de abarrotes más grandes de España, con más de 1000 tiendas en todo el país. Había mantenido sus visitas al sitio durante 30 años, incluso después de enfermarse. Cuando Luisa asumió el cargo de CEO, tras su muerte, prometió continuar con la tradición. Hoy, sin embargo, se sintió incómoda. Jorge Ramos, el gerente de la tienda por la que estaba a punto de recorrer, le había pedido que se dirigiera brevemente al personal y sabía que no sería el habitual y alegre intercambio de ideas. España estaba al borde de una recesión y todo el mundo estaba preocupado por el dinero. Alguien tenía que preguntarle si Superado pagaría bonificaciones este año. Y aún no tenía una respuesta. ¿Se acabó la fiesta? La noche anterior, Luisa se reunió con Maria Alva, la vicepresidenta de finanzas de Superado. Los resultados preliminares del grupo de 2008 revelaron una fuerte caída tanto en el número de transacciones por tienda y día como en el valor medio de cada una de ellas. La empresa había disfrutado de un aumento constante de las ventas y los beneficios durante los últimos 15 años, pero ahora se enfrentaba a la dura realidad de una crisis económica e iba a no cumplir sus objetivos. María no tuvo rodeos. «Usted entiende lo que significa esto, Luisa», dijo. «No podemos pagar bonificaciones este año. Nuestra política es muy clara: incluso si los empleados han alcanzado sus objetivos de rendimiento individuales y las tiendas locales han cumplido los suyos, solo concedemos bonificaciones si también cumplimos los objetivos de crecimiento de la empresa». Miró detenidamente a Luisa. «Así que tendrá que tomar la decisión: nadie recibe una bonificación este año. Ni usted, ni yo, ni los gerentes de las tiendas, ni los cajeros, ni nadie». Luisa sospechaba que era una posibilidad, pero no estaba del todo preparada para dar una medida tan drástica. «Comprendo la situación en la que nos encontramos, pero esto va a sorprender mucho a nuestros empleados. Usted sabe tan bien como yo que todo el mundo piensa en las bonificaciones como parte de su salario. Cuentan con ellos, especialmente durante las fiestas». Las bonificaciones de Superado representaban uno o dos meses de salario para la mayoría de los empleados, según su antigüedad en el servicio, y en un año normal, alrededor del 90% de las personas calificaban. María se encogió de hombros. «La política es la política». Luisa respiró hondo. «Creo que necesitamos la perspectiva de Rodrigo al respecto». Llamó a la extensión del vicepresidente de recursos humanos de Superado y él atendió al primer timbre. En menos de un minuto, se unió a ellos. Rodrigo Mendoza había trabajado en estrecha colaboración con el padre de Luisa y ella valoraba sus consejos. Ella le informó sobre el tema de los bonos. Lo había visto venir claramente. «Mire, la crisis ha afectado a todo el mundo, no solo a nosotros», dijo. «Pero no podemos hacer responsables a nuestros empleados por los malos resultados. De hecho, es gracias a sus esfuerzos que nuestras cifras no son mucho peores. Las ventas por empleado son casi un 20% más altas que en otros supermercados». «Puede ser», respondió María. «Pero eso no cambia el hecho de que no podemos pagar bonificaciones de 200 millones de euros en un año cuando solo hemos ganado 220 millones de euros. ¿Y si la recesión empeora? Todo lo que paguemos ahora tendría que compensarlo el año que viene subiendo los precios, lo que haría que nuestros clientes corrieran a Grandplace u otros competidores. Eso significaría resultados aún peores». María señaló la pila de informes financieros que había dejado sobre el escritorio de Luisa. «Estamos hablando de la estabilidad de la empresa. A largo plazo, los empleados se preocuparán más por tener un trabajo seguro que por la bonificación de un año». Hizo una pausa y suavizó la voz. «Por supuesto, debemos reconocer que los tiempos han cambiado y deberíamos reducir nuestros objetivos de rendimiento para el año que viene. Incluso podríamos revisar nuestra política de bonificaciones para que reflejen el rendimiento en relación con el de nuestros pares. Pero creo que una bonificación está fuera de discusión para este año». Rodrigo no respondió directamente a María, sino que miró a Luisa. «Su padre siempre decía: 'Hay que dar para recibir'. Si no trata bien a los empleados, no trabajarán duro por usted. Somos competitivos porque nuestra gente hace un esfuerzo adicional por los clientes». Se inclinó, visiblemente agitado. «¿Seguirán haciéndolo si les quita sus bonificaciones? No puede correr el riesgo, especialmente en tiempos tan difíciles. Basta con pensar en lo que haría su padre». «Somos competitivos porque nuestra gente hace un esfuerzo adicional. ¿Seguirán haciéndolo si les quita sus bonificaciones?» María parecía exasperada. «No, piense en lo que tenemos que hacer como empresa en este entorno económico», dijo. Luisa les dio las gracias y, a continuación, consideró sus opciones cuando las dos salieron de su oficina. Incluso sin la bonificación, Superado ofrecía mucho más que otras cadenas. Los empleados tenían contratos indefinidos y la mayoría de los trabajadores (el 85% de ellos) tenían contratos a tiempo completo. Los turnos se mantuvieron estables, las prestaciones generosas y los salarios estaban muy por encima de los niveles del mercado. Y todos los empleados recibieron formación gerencial. ¿De verdad renunciarían a todo eso por un trabajo a tiempo parcial, con salarios bajos y sin prestaciones en otro minorista solo porque Superado no pagó bonificaciones este año? Ella no lo creía. Superado era un empleador sobresaliente y su baja tasa de rotación (3,8%) lo reflejaba. Aun así, las bonificaciones habían formado parte del trato durante 30 años. ¿Cómo podría cambiar eso? Trabajando duro Luisa seguía reflexionando sobre su problema en el aparcamiento cuando alguien llamó a la ventanilla de su coche. Era Jorge, el gerente de la tienda. «Me alegro de que se haya acordado de aparcar en la parte trasera», bromeó al bajarse del coche. Ahí es donde el personal y la dirección de todas las tiendas Superado siempre estacionaban sus coches. La parte delantera estuvo despejada durante «los jefes», o «los jefes», que es como se les enseñaba a los empleados a referirse a los clientes. La preocupación por las necesidades de los jefes también estuvo detrás del inusual modelo de precios de la empresa. Si bien la mayoría de los supermercados españoles variaron los precios a lo largo del año con promociones frecuentes, Superado mantuvo sus precios bajos pero estables. El padre de Luisa creía que los clientes prefieren la previsibilidad y, hasta ahora, las pruebas estaban de su parte. Jorge llevó a Luisa al interior y comenzó su gira de rutina. Empezaron en el almacén de la parte trasera de la tienda, donde los trabajadores descargaban palés de comida de los camiones de reparto y, luego, recargaban los palés con residuos para el centro de reciclaje. Luego, recorrieron la propia tienda, que estaba dividida en seis secciones sencillas (carnes, pescado, productos de panadería, frutas y verduras, cosméticos y una tienda de delicatessen), cada una con su propia decoración distintiva. En la sección de productos, Jorge llamó a un empleado regordete y de mediana edad con una cálida sonrisa. «Luisa, recuerda a Rosa», dijo. «Rosa lleva con nosotros casi 10 años, casi desde la apertura de la tienda. A ella se le ocurrió la idea de los productos sueltos». Luisa lo recuerda bien. Superado vendía sus frutas y verduras enceradas y empacadas para su presentación. Aunque los productos tenían mejor aspecto, algunos compradores en los últimos años habían empezado a comprar frutas y verduras a la competencia. Al hablar con sus clientes, Rosa descubrió que la mayoría de ellos consideraban innecesario el embalaje. Y les molestaba que se les obligara a comprar un paquete de seis manzanas, por ejemplo, cuando solo necesitaban dos, sobre todo porque eso hacía que la compra fuera más cara. Ella le había sugerido cambiarse a productos sueltos en su tienda, las ventas habían vuelto a repuntar y todos los demás sitios adoptaron rápidamente la práctica. «Rosa, cuéntele a Luisa de qué hablamos ayer», le preguntó Jorge. Rosa sonrió. «Es así, señora», empezó. «Vemos que los jefes se preocupan cada vez más por sus presupuestos. Creo que podemos ayudarlos si reducimos la gama de productos. Sé que parece extraño, pero cuando ven todas las cosas que tenemos, se sienten abrumados. Tienen que tomar decisiones difíciles sobre lo que realmente necesitan y lo que les gustaría tener. Si los ayudamos a evitar esa presión ofreciéndoles muy buenas ofertas en menos productos, creo que acabaremos haciendo más negocios, no menos». «Interesante idea, Rosa, gracias», dijo Luisa. «Jorge debe estar encantado de tenerlo». «Sí, desde luego que sí», dijo. «De hecho, me alegro de tener a todos en esta tienda. Creo que nunca he visto a un equipo trabajar más duro o de manera más inteligente que yo en los últimos meses. Nos estamos uniendo de verdad». Luisa y Jorge siguieron caminando. «Hay algo que quería mencionarle», dijo, de repente menos alegre. «Grandplace acaba de mudarse a nuestro vecindario con un formato de tienda pequeña. Está intentando cazar furtivamente a nuestros clientes y a nuestros empleados. Rosa dijo que un gerente estaba hablando con la gente en la parada de autobús la semana pasada». Jorge miró a Luisa con tristeza. «He oído lo mismo de varios gerentes de tiendas. Incluso ofrecen bonificaciones por firmar». «¿Ya se ha ido alguien?» preguntó ella. «Nadie de esta tienda», respondió. «Aquí todo el mundo es feliz. Pero solo quería asegurarme de que lo sabía». Luisa estaba a punto de responder, pero algo cerca de la salida llamó la atención de Jorge y rápidamente se disculpó. Al mirar hacia arriba, Luisa vio a cuatro personas haciendo cola en una de las cajas registradoras. Siempre diligente, Jorge probablemente había ido a abrir otra línea de pago. ¿Es hora de adaptarse? Tras cerrar el día, los empleados empezaron a reunirse para la reunión de personal. Luisa echó un vistazo a sus notas. Jorge comenzaría con una presentación sobre el rendimiento y los objetivos del año pasado de cara al futuro. Luego le pediría a Luisa que sustituyera. Tenía previsto felicitar primero a Jorge y a su equipo por el hecho de que su tienda sea una de las mejores de la región. Pero entonces tendría que presentar las estimaciones sobre el desempeño del grupo Superado, que mostrarían que no a todas las demás tiendas les ha ido tan bien y que la empresa no cumpliría sus objetivos anuales de ventas y beneficios. Durante la sesión de preguntas y respuestas, seguro que alguien haría la pregunta extra. Luisa sabía que cualquier cosa que no fuera una respuesta franca y directa sería inaceptable. Y una vez que hubiera dado una indicación a los empleados, tendría que ceñirse a ella para seguir siendo creíble. Muchos de los empleados de la tienda conocían a los empleados de otros sitios de Superado. La noticia se difundiría rápidamente. Al mirar a la multitud reunida charlando con entusiasmo, Luisa sintió una repentina oleada de gratitud hacia los empleados. Fueron sus esfuerzos diarios, año tras año, los que hicieron que la empresa de su padre fuera lo que es hoy en día, y solo por eso se merecían una bonificación. Sin embargo, como le recordaron las tablas financieras de sus notas, la realidad económica había cambiado. Era su responsabilidad asegurarse de que Superado sobreviviera y prosperara. ¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org Para dar las bonificaciones solo para aquellos que se hayan desempeñado excepcionalmente bien estarían plagadas de peligros. Las verdaderas meritocracias tardan años en construirse y requieren un acuerdo sobre lo que constituye un logro y cómo se mide. Charl Cloete, COO, Clearance Capital El conflicto no se debe a la recesión económica, a la nueva competencia, a los derechos de los empleados ni a ninguna otra circunstancia. El conflicto es el pueblo contra la política. Las políticas proporcionan barreras legales y éticas a una empresa, pero cuando le impiden practicar sus valores, se convierten en obstáculos para el éxito. Erich Roehl, Ventis, LLC Luisa debería reclutar a los empleados de primera línea en la innovación. Si les pidiera que ayudaran a Superado a reducir los costes en, digamos, 50 millones de dólares y prometiera destinar cualquier ahorro a las bonificaciones, tendría una fuerza laboral comprometida que participaba activamente en hacer que Superado fuera más rentable. Utilizar las bonificaciones para centrar a los empleados en descubrir la información de los consumidores y generar ideas ayuda a la empresa a largo plazo. Katie Konrath, Especialista en procesos de innovación, Ideas To Go ¿Debería Superado dar una bonificación a sus empleados este año? Nicolas Hollanders is the executive vice president of human resources, IT, and sustainability at the Belgian food retailer Delhaize Group. Luisa tiene un problema de comunicación. En algún momento, Superado dejó de dejar claro que las bonificaciones están estrechamente vinculadas a los objetivos generales de crecimiento, y se afianzó la idea de que las bonificaciones son una parte garantizada del salario y no una recompensa por un trabajo superior. Está claro que hay que revisar el sistema de bonificaciones de la empresa. Luisa debería empezar por crear un proceso estructurado de toma de decisiones para cuestiones de compensación de esta importancia. En Delhaize Group, normalmente hablamos primero sobre el pago de las bonificaciones en todo el comité ejecutivo. A continuación, el comité de remuneraciones del consejo de administración revisa las recomendaciones antes de presentarlas al consejo de administración para su aprobación. Además, le recomendaría a Luisa que se deshaga del plan de bonificaciones de «todo o nada» de Superado. El minorista podría, por ejemplo, fijar un objetivo de rendimiento mínimo de la empresa por debajo del cual los empleados no recibirían ninguna bonificación, un objetivo intermedio en el que recibirían la mitad del importe de la bonificación y un objetivo desafiante en el que recibirían la bonificación completa. Yo añadiría una gama adicional para obtener un rendimiento excepcional. Luisa y su equipo directivo deberían informar continuamente a los empleados durante todo el año sobre el desempeño en relación con los objetivos. Fijar las expectativas de los empleados desde el principio sin duda le habría facilitado a Luisa encontrar una solución adicional que indicara la caída del rendimiento de la empresa y que también hubiera supuesto un incentivo para el año siguiente. Establecer las expectativas de los empleados desde el principio sin duda le habría facilitado a Luisa encontrar una solución. Bien, a la pregunta de si Superado debería pagar una bonificación completa, mi respuesta es no. Dado que los ingresos de la empresa cayeron a 220 millones de euros, el pago de bonificaciones de 200 millones de euros dista de ser prudente desde una perspectiva económica, incluso suponiendo que Superado siga siendo una empresa privada. También es cierto que no pagar ninguna bonificación está fuera de discusión. Los empleados de Superado han desempeñado un papel importante en el éxito de la empresa, trabajando duro e inteligentemente. Además, se han acostumbrado tanto a recibir bonificaciones que podrían considerar la falta de pago como un abuso de confianza. En el negocio minorista de alimentos, los empleados de la tienda son absolutamente fundamentales para la experiencia del cliente. Es increíble lo rápido que la satisfacción del cliente puede caer en picado si la experiencia en la tienda con el personal es mala. Creo que las interacciones con los vendedores son aún más importantes para la experiencia del cliente que los propios productos. Luisa tampoco puede ignorar el hecho de que un competidor está cazando furtivamente a sus empleados. Comprendo que no es una situación fácil. Mi consejo para Luisa es doble. En primer lugar, el equipo ejecutivo de Superado y su junta directiva deben decidir una cantidad total razonable para pagar en bonificaciones. Luego deberían asignar ese dinero de forma diferenciada entre los niveles. Por ejemplo, Luisa y su equipo ejecutivo no podrían recibir ninguna bonificación, los directivos intermedios podrían recibir el 25% de su bonificación objetivo y los empleados de la tienda podrían recibir el 50% de la suya. Esto enviaría una señal clara de que Superado reconoce el arduo trabajo y el esfuerzo de sus empleados, pero al mismo tiempo comunicaría las presiones económicas muy reales sobre la empresa. «Estamos en peligro», debería ser el mensaje, «y si no nos esforzamos aún más, la competencia puede llevarnos a la quiebra». Marcos Barberán is the human resources director of Mercadona. En mi opinión, Luisa debería pagar las bonificaciones. Cualquier empresa que mire al largo plazo debe recompensar los esfuerzos individuales y conjuntos de las personas. Como Superado ha descubierto en las últimas tres décadas, el trabajo en equipo y el compromiso son cruciales para crear una organización que tenga éxito en las buenas y en las difíciles. Superar los obstáculos juntos crea una sensación de orgullo y de pertenencia a un equipo. Las bonificaciones lo refuerzan. Hablo por experiencia. La historia de Superado se basa vagamente en la situación a la que se enfrentó Mercadona hace unos años. En septiembre y octubre de 2008, Mercadona registró fuertes caídas de ventas, un 3% y un 6%, respectivamente. Como resultado, íbamos a no cumplir nuestros objetivos de crecimiento anual y teníamos que decidir si pagábamos o no las bonificaciones habituales. En nuestro caso, el comité de dirección decidió que todos los empleados de Mercadona que hubieran alcanzado sus objetivos individuales y hubieran superado las entrevistas de evaluación recibirían una bonificación. Los altos directivos creían que era importante recompensar y fomentar los esfuerzos individuales y de equipo, especialmente en un contexto de grave recesión económica e incertidumbre sobre el futuro. Al final, el 95% de los empleados de Mercadona recibieron bonificaciones, 190 millones de euros en total. Una cultura que premie el compromiso y el arduo trabajo de los empleados generará un crecimiento sostenido y una mayor productividad, y una mayor reserva de talentos a la que recurrir. Nuestro razonamiento era simple: necesitábamos el compromiso de nuestra gente si queríamos negociar los tiempos difíciles que se avecinaban. No estábamos seguros de estar en condiciones de entender y adaptarnos rápidamente a los cambios en las necesidades y los hábitos de compra de los clientes sin ese compromiso. Después de todo, las personas aprenden nuevas habilidades y cumplen sus objetivos no porque alguien les diga que lo hagan, sino porque quieren hacerlo. La decisión dio sus frutos. Desde 2008, la productividad de Mercadona ha aumentado una media del 4% anual. La política de nuestra empresa en materia de bonificaciones y objetivos se ha mantenido sin cambios; de hecho, a pesar de las difíciles condiciones económicas, Mercadona sigue creciendo y, en 2011, los empleados recibieron bonificaciones relacionadas con objetivos que ascendieron a 223 millones de euros. El equipo de Superado tiene que enfrentarse a una decisión difícil, pero a menudo ocurre que los líderes deben encontrar el coraje de tomar decisiones difíciles pero necesarias. Lo más importante es que Luisa tiene que ser muy clara a la hora de comunicar la decisión de la empresa de pagar bonificaciones en tiempos tan difíciles. Debería exponer abiertamente la filosofía en la que se basa para que los empleados entiendan que hay grandes expectativas de que renueven su compromiso. Vale la pena señalar que la decisión de Mercadona en 2008 bien podría haber sido diferente si hubiéramos sido una empresa pública. Los mercados de capitales suelen castigar a las empresas que realizan grandes pagos de bonificaciones en un entorno económico cada vez más deteriorado. Pero esa es la ventaja que tenemos como empresa familiar. Podemos ser mucho más flexibles que una empresa pública a la hora de sopesar las emisiones a corto y largo plazo. Y estoy absolutamente convencido de que pagar bonificaciones es la decisión correcta a largo plazo. Una cultura que premie el compromiso y el arduo trabajo de los empleados generará un crecimiento sostenido y una mayor productividad. También fomentará una reserva más rica de talentos comprometidos a los que recurrir, quizás la mayor ventaja competitiva que puede tener una empresa.

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