Fotografia: Webb Chappell O almirante Mike Mullen não esperava fazer carreira na Marinha dos EUA, certamente não depois que o primeiro navio que ele comandou colidiu com uma bóia. Mas graças à persistência e a um estilo de liderança focado nas pessoas, ele subiu na hierarquia para servir a dois presidentes como presidente do Estado-Maior Conjunto, um trabalho que ele diz ter sido o mais difícil de sua vida. Ele se aposentou no outono passado. Entrevistado por Alison Beard HBR: Como você definiria seu estilo de liderança? Mullen: Não importa a organização, a meta ou a missão, você precisa fazer isso por meio de pessoas. Tem sido assim para mim desde meu primeiro comando. Eu trabalho para entender as pessoas, seus pontos de vista e necessidades e como as tarefas estão sendo realizadas. Essa interação pode fazer com que eu modifique minha orientação ou a forma como delego. Também me dá a oportunidade de aprender quais metas as pessoas têm e como, como chefe, posso facilitar seu futuro de maneiras que não apenas as ajudem, mas também ajudem o navio ou a organização. Obviamente, quando você passa do comando de um navio de 100 pessoas para o cargo de presidente, supervisionando 2,2 milhões de homens e mulheres, fica muito mais difícil. Você tem essas equipes enormes que, muitas vezes, só querem mantê-lo feliz e não gostam de trazer más notícias. Entender a lacuna entre o que estamos tentando fazer e o que estamos realmente executando é um verdadeiro desafio. Você disse que o trabalho do presidente foi o mais difícil da sua vida. Por que foi tão difícil? Eu cresci na Marinha em um ambiente operacional ou de pessoal, então eu tinha muito pouca experiência no lado político. Como presidente, você passa 95% do seu tempo na política do mais alto nível com, obviamente, o presidente e os outros principais membros do gabinete. Então foi aí que eu tive que crescer. E então o trabalho foi implacável. Realmente era 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por semana. Do meu ponto de vista, eu precisava sair do escritório, ir para o campo. Eu estava ausente cerca de 40% do tempo. Em Washington, isso é perigoso, porque quando você não está em reuniões, às vezes eles não saem do jeito que fariam se você estivesse lá. Mas sempre foi meu estilo chegar perto do que chamamos de fim pontiagudo da guerra — para realmente ver o que estamos pedindo que nossos homens e mulheres façam. É claro que muitos comandantes em campo não querem que o presidente chegue tão perto da luta. Eu entendo isso. Mas tentei penetrar o mais longe possível no mundo deles e me aprofundar no lado cultural do Iraque, Afeganistão e Paquistão para entender as pessoas e nosso impacto sobre elas. Então, cerca de dois terços da minha viagem foram para o exterior, e o resto foi nos EUA porque eu tive que aprender sobre o Exército. O Exército é o centro de gravidade de nossos militares. Eles estavam suportando o peso da guerra. Eles estavam se transformando de uma força convencional em uma força de contra-insurgência. Eles estavam perdendo pessoas. Eles estavam sendo feridos. Suas famílias foram as mais pressionadas e estressadas. Então, eu tive que passar um tempo onde eles moram, não apenas enviar relatórios para a sede. Minha esposa e eu os visitávamos em postos em todo o país: Fort Sill, Fort Bragg, Fort Hood, Fort Carson, Fort Lewis. Isso me deu uma compreensão muito melhor do que estávamos pedindo a eles, e levei tudo isso à mesa para tomar decisões importantes em Washington. Qual é o segredo para superar uma divisão cultural — seja árabe-americana, militar-civil, democrata-republicana ou entre ramos das forças armadas? Persistência. E você precisa ser muito sincero. Sempre trabalhei duro para construir relacionamentos com pessoas-chave e tentar ver as coisas da perspectiva delas, mesmo que eu não concorde com isso. Dessa forma, consegui me conectar com meus colegas na Turquia, na Rússia, na China, no Japão, na Coreia do Sul, no Afeganistão, no Paquistão, no Iraque, em Israel ou na Itália. Alguns desses relacionamentos são muito fortes, outros nem tanto. Mas é suficiente poder pegar o telefone, especialmente em uma crise, para entender melhor o que está acontecendo e como podemos trabalhar juntos. Recentemente, restabeleci relações com o ministro da Defesa chinês, mas estamos apenas começando a nos conhecer. Isso é melhor do que nada, mas é preocupante se você tiver uma crise. Não temos nenhum relacionamento com o Irã. Não conversamos com o Irã há mais de 30 anos. Então, eu me preocupo muito com os resultados lá. Quanto à política de Washington, em meados dos anos 90, quando eu era o responsável financeiro da Marinha, desenvolvi relacionamentos com os principais membros do comitê do Capitólio, porque eles eram nossos banqueiros — as pessoas que emitiam os cheques. Trabalhei nos dois lados do corredor em questões-chave para a Marinha, seja construindo navios, comprando sistemas de armas ou financiando bônus para nosso povo. Eu fiz o mesmo com pessoas de outras organizações. Cerca de um ano depois de me tornar presidente, organizei uma recepção em meu quarto para os chefes das principais ONGs em Washington. Esses relacionamentos provaram ser muito valiosos. Haiti, por exemplo: o tempo que passei com o cara que dirigia Médicos Sem Fronteiras me permitiu pegar o telefone e falar com ele. Ele não conseguiu colocar seus aviões. Não consegui abrir o aeroporto. Conseguimos trabalhar juntos para resolver isso. Lembro-me de outra pessoa naquela recepção que veio até mim e disse: “Sabe, temos representantes em 1.400 aldeias no Afeganistão desde 1973”. Eu disse: “Eu não morreria para saber o que você sabe?” Então, eu trabalho em várias direções diferentes. Eu digo que a confiança é a moeda do reino. Isso é o que eu tento construir. Eu sei que você trabalhou particularmente duro com os líderes paquistaneses, aplicando primeiro pressão privada e depois pública. Provavelmente, o relacionamento mais intenso e difícil que trabalhei para construir foi com o chefe do exército paquistanês, o oficial militar mais graduado do país. Eu fiz 27 viagens ao Paquistão e o conheci em outros lugares também. Foi uma situação extremamente complexa. Eu estava perdendo pessoas no Afeganistão; os paquistaneses também estavam perdendo pessoas. A ameaça terrorista dentro de seu país está ficando cada vez maior. Estamos tentando apoiar o treinamento e o equipamento de que eles precisam para lidar com isso. Mas quando a rede Haqqani cruzou a fronteira e atacou nossa embaixada, e pouco depois um caminhão-bomba matou um grupo de soldados americanos, falei publicamente para dizer que vi apoio estratégico dos militares do Paquistão e de sua agência de inteligência para a rede Haqqani, permitindo que ela matasse nosso povo. Era uma ponte muito longe para mim. Dado todo o esforço que despendi no relacionamento, quando eu disse isso, realmente chamou a atenção das pessoas. Por que você se manifestou contra a política que impede gays de servirem abertamente nas forças armadas? Quando o presidente Obama chegou, ficou claro que ele tentaria acabar com a política. Então, comecei a trabalhar nisso com um pequeno grupo para entender todos os problemas e como, se ele fizesse isso, poderíamos executá-lo. Era uma questão muito controversa no nível estratégico, mas minhas pesquisas no terreno indicaram que não era um problema para nossos jovens, o que foi uma contribuição importante para mim. Também me sentei com militares aposentados ou ex-militares que eram gays e lésbicas e apenas os ouvi, suas opiniões, o que eles haviam passado. Todo esse trabalho me levou a uma posição em que era fundamentalmente uma questão de integridade. Desde 30 de junho de 1964, quando fui para a Academia Naval, aprendi que honra e integridade definem quem somos — nossos valores fundamentais. Como eu poderia conciliar isso com o fato de estarmos forçando homens e mulheres que dariam suas vidas pelo país a mentirem todos os dias sobre quem são? Eu sabia que minha opinião pessoal seria solicitada na audiência do Congresso, então, na minha declaração de abertura Eu escolhi tirá-lo da mesa. E embora não fosse minha intenção, isso mudou fundamentalmente os termos de referência do debate. Muitas pessoas disseram que foi uma decisão corajosa. Mas eu estava perfeitamente confortável, à vontade. Trabalhamos durante a maior parte de 2011 para nos prepararmos. O presidente Obama foi ótimo, porque estava sendo pressionado a fazer isso acontecer cada vez mais rápido, mas continuou com o processo: primeiro faça um estudo para entender o que era necessário para executá-lo; depois conduza o treinamento; e depois obtenha a certificação, exigida pelo Congresso, que dizia que estávamos prontos para começar. Isso finalmente aconteceu no dia 20 de setembro. Não tem sido um grande problema desde então. Em uma questão controversa como Don't Ask, Don't Tell ou o aumento do Afeganistão, como você, em sua função de presidente, conseguiu criar consenso entre os líderes seniores ou motivar as pessoas que não concordavam com a estratégia? Sou uma pessoa colaborativa. Desde o momento em que assumi o cargo de presidente, meu estilo era incluir o Joint Chiefs e o vice-presidente em tudo e ter debates saudáveis. Era meu trabalho ir e voltar para a Casa Branca. Onde tivéssemos desentendimentos, certamente eu trabalharia nesse espaço. Às vezes resolvíamos isso, outras vezes não. Se eu tivesse um membro do Joint Chiefs que discordasse totalmente de uma recomendação sobre uma decisão importante, minha responsabilidade era expressá-la ou escrevê-la. Você trabalhou tanto para George W. Bush quanto para Barack Obama, dois presidentes com visões políticas e estilos de liderança muito diferentes. Como você se adaptou? Primeiro de tudo, eu nunca falo sobre eles e seus estilos. Mas não houve um ajuste difícil, porque meu conselho foi independente. Eu abordei isso de um ponto de vista apolítico ou neutro e dei os melhores conselhos. Então, quando o presidente disse: “OK, esta é minha decisão”, o debate acabou. Nós partimos e fizemos isso. Sempre será assim. Sei que seus pais eram publicitários de Hollywood. O que você aprendeu com eles que o ajudou a se destacar? Bem, é um negócio muito difícil, apesar de todo o glamour associado a ele. Mas meu pai, para seu grande crédito, garantiu que tudo o que eu visse fossem coisas positivas. Ambos estavam focados em tentar fazer a diferença na vida de outras pessoas e trabalhavam muito. Então eu recebi deles esse grande senso de responsabilidade. A outra coisa é que eles estavam entusiasmados com a diversidade de pontos de vista, fosse política, artes e ciências, educação ou esportes, e tinham pessoas ao seu redor, amigos, que eram pessoas incrivelmente interessantes. Eu não entendia muito bem quando criança, mas absorvi isso. Eu entendo que você não era um ótimo aluno quando começou na Academia Naval. Como você mudou as coisas? Fui um bom aluno no ensino médio, mas não precisei trabalhar duro. Eu sabia que precisava de disciplina, que é uma das razões pelas quais escolhi a Academia Naval. Além disso, não tínhamos muito dinheiro. Se eu quisesse ter uma boa educação, teria que ir a algum lugar que pagasse por isso. Então eu fui e conheci alguns grandes jovens de todo o país. Estava indo de um peixe grande, um pequeno lago para um peixe pequeno, um grande lago. A competição e o nível de talento eram enormes. Eu poderia competir, mas simplesmente não estava muito interessado em estudos. Minhas notas foram boas. Eu simplesmente não me esforcei. Não tenho orgulho disso. Se eu tivesse que fazer isso de novo, eu faria de forma diferente. Eu li que você nunca esperava fazer carreira na Marinha. Bem, meu plano original era de cinco anos, o que era nossa obrigação. Mas eu adorava ir para o mar. Eu adorava ver o mundo. Cada dia era diferente. Foi difícil, exigente, empolgante — estávamos literalmente escrevendo história. E então a Marinha me deu um comando muito cedo, aos 26 anos, e eu gostei muito. Na maior parte do tempo, eu prosperei. Eu sempre digo às pessoas que, apesar de suas opiniões quando você é jovem, a vida marcha até você. O futuro pode ser bastante imprevisível. Mas eu sei que você teve um grande revés quando a primeira nave sob seu comando atingiu uma bóia. Sim. Isso não é uma boa coisa a se fazer. Foi a primeira vez que eu realmente falhei na minha vida. Foi a primeira vez que minha esposa, Deborah, me viu fracassar. Então foi traumático para nós dois. Recebi uma avaliação que, ao que tudo indica, deveria ter arruinado minha carreira. Mas eu tive um mentor, George Sullivan, cujo entusiasmo foi realmente notável. Ele me ajudou a superar isso. Eu lutei contra o sistema, e foi um processo longo, tedioso e difícil de 1973 a 1984, mas acabei removendo essa avaliação do meu registro. Isso me deu a chance de comandar pelo menos mais uma vez, o que fiz em 1985. E então eu ordenei de novo e de novo. Então, a lição para mim foi: Que escolha você faz depois de falhar? Você simplesmente desiste? Ou você se levanta, sabendo que ainda tem muito a dar? Eu escolhi o segundo caminho. Muitas vezes, apenas olhamos para esses sucessos brilhantes. Por trás deles, em muitos casos, está o fracasso ao longo do caminho, e isso não aparece na história da Wikipedia ou na biografia. No entanto, esses fracassos ensinam tanto quanto os sucessos. O que você ensina às pessoas que você orienta? Em primeiro lugar, não queime pontes, porque você simplesmente não sabe quando precisará cruzá-las. Em segundo lugar, crie opções para si mesmo com diversidade de educação e diversidade de tarefas. Certa vez, perguntei a um grupo de jovens oficiais da Força Aérea: Quem posso enviar daqui para o Departamento do Tesouro? Algumas pessoas podem pensar que essa tarefa seria fatal para suas carreiras. Mas quando designo pessoas para cargos como esse, envio meus melhores funcionários, porque os militares precisam ter uma compreensão muito melhor do mundo financeiro. E quando essas pessoas começarem a ter sucesso, outras o seguirão. Também tento orientar bastante por exemplo, aproximando as pessoas o suficiente para que elas possam ver o que é importante para mim e o que não é, e como eu ajo em determinadas circunstâncias. Também é meu hábito há muito tempo correr para alguém em apuros. Talvez tenha sido aquele período inicial muito difícil: eu entendo o que eles estão passando. Você falou sobre a mudança dramática na competência militar entre Desert One em 1980, por exemplo, e o ataque a Osama bin Laden em 2011. O que os militares fizeram de diferente para conseguir isso? Bem, Desert One foi em 1979. Estávamos saindo do rascunho e tínhamos um ambiente de financiamento muito difícil. Como jovem tenente-comandante, eu podia sentir as decisões tomadas em nível nacional no local onde eu morava, em termos de apoio que eu tinha ou não. O presidente Reagan estava muito comprometido em fortalecer as forças armadas, e elas se tornaram uma força totalmente voluntária, com bons recursos para que pudéssemos realizar as missões. Nos anos 90, começamos a ter dificuldades novamente porque reduzimos o tamanho em 40%; tudo bem, mas fizemos isso muito, muito rapidamente. Não tratamos as pessoas muito bem. Mas depois houve Desert Storm e Desert Shield. O sucesso foi uma parte extremamente importante de quem nos tornamos e de quem seríamos no futuro. Depois veio o 11 de setembro e a resposta, o crescimento, os recursos e o apoio do povo americano. Entramos nessas guerras muito, muito difíceis, e o povo americano ficou conosco. Isso impulsionou muito nosso desejo de nos destacar. Ao longo disso, aprimoramos nossos sistemas educacionais e nossos sistemas de treinamento. Nós evoluímos para essa força profissional incrível. É o melhor do mundo — eu diria que o melhor do histórico do mundo. Os jovens oficiais sentados no meio do Iraque e do Afeganistão tiveram que se tornar administradores municipais, basicamente. Temos esses jovens brilhantes com essa incrível capacidade de adaptação. Todo mundo é um líder. Foi difícil se aposentar? Não tem, não. Deborah e eu estávamos muito cansados quando deixei o cargo de presidente. Precisávamos seguir em frente. Agora, o nível de estresse está muito baixo e isso nos permite focar em nós mesmos. Voltamos para a casa de nossa família e estou dormindo muito mais. Então, tem sido bom. Mas espero continuar representando nossos veteranos e suas famílias durante a transição de volta. Eu realmente acredito que essa geração, esses jovens de 20 e poucos anos, é uma geração extraordinária. Acho que eles vão liderar. Acho que eles farão a diferença.

<img src="/resources/images/article_assets/hbr/1206/R1206M_MULLEN.jpg"> Fotografia: Webb Chappell

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Admiral Mike Mullen

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