Ser una mosca en la pared en Facebook el día de la OPI

Facebook «sale a bolsa» el viernes 18 de mayo. Imagínese cómo sería estar dentro de la empresa ahora mismo. Pronto, los acuerdos de opciones sobre acciones en papel escondidos en las carpetas de compensación de los empleados podrían convertirse en cascadas de dólares reales. Tal vez los empleados entren pronto por las puertas y suban a los autobuses que van a los concesionarios BMW, al diablo con los errores de software. O algo así. ¿Cómo es realmente trabajar en una empresa cuando «cotiza en bolsa»? ¿Y qué pasa después? ¿Cómo retendrá Mark Zuckerberg a las personas que hacen de la empresa lo que es, ahora que muchas de ellas serán ricas de forma independiente, quizás de manera embriagadora? ¿Cómo los mantendrá unidos para que la empresa sea lo que puede ser después? ¿Cómo alineará las contrataciones de «los que tienen» y las del futuro «no tienen tanto» para que tengan el mismo remo? De eso dependerán los nuevos inversores, los nuevos propietarios. Eso es de lo que dependerán los usuarios. Y, por suerte, hay algo que un líder puede hacer en este cruce. Lo he visto suceder una vez y espero que el incomparable visionario de Facebook haga que algo así vuelva a suceder. Tuve un asiento en primera fila para ver una de las OPI más exitosas del boom de las puntocom. En julio de 1999, dejé un bufete de abogados para ocupar un puesto de desarrollo empresarial en una empresa emergente con un nombre extraño: Akamai Technologies. El primer día, como aún no teníamos un consejero general, la empresa me pidió —el único exabogado de la plantilla en aquel entonces— que gestionara la OPI. Gracias a la fenomenal tecnología, el tiempo y el equipo, la OPI de Akamai pasó a ser una de las OPI más exitosas de la época. Entonces, ¿qué pasa realmente dentro de una empresa el día de la OPI? Esto es lo que ocurrió en mi experiencia (que, por supuesto, fue hace más de una década). Varios de los líderes de la empresa reaparecen, tras haber pasado las dos semanas anteriores volando por Europa y EE. UU. en aviones privados, ofreciendo las perspectivas de la empresa a posibles inversores. Antes de eso, hay muchos preparativos regulados por el gobierno. Los banqueros y los abogados redactan un documento en el que se describe la empresa y los riesgos de invertir en ella para los posibles inversores. Crean un modelo financiero de los ingresos actuales y esperados. Lo presentan a los reguladores, esperan los comentarios y responden a ellos. Luego, los líderes de la empresa inician la gira, lo que espero genere suficiente entusiasmo por la empresa entre los grandes inversores como para que los banqueros puedan hacer cola de compradores —si tiene suerte, montones de compradores— para hacerse con una parte del «libro» de acciones disponibles. Luego, en un frenesí aparentemente poco científico en una sala con paneles de Wall Street, los banqueros deciden qué precio poner a las acciones de apertura y cuándo empezar a venderlas. Para los empleados, el día en que «salen a bolsa» es muy extraño. En Akamai, a primera hora de la tarde, dejamos nuestros escritorios y nos reunimos en una sala de conferencias para verlo. No había mucho que ver. Un monitor de televisión grande estaba por encima de la altura de los ojos en una rejilla alta. Platos de cubitos de queso y galletas cubrían una mesa. Entramos, hombro con hombro, con la cabeza inclinada hacia arriba hacia la pantalla. La mayoría de nuestras caras no se conocían; la empresa había contratado a muchos de los mejores antes de la OPI con el atractivo de las opciones previas a la OPI. La pantalla parpadeó. Luego aparecieron números verdes. ¡Aplaudimos! Las acciones de AKAM estaban entonces disponibles para su compra en el NASDAQ. Así como. Hemos visto cambiar los números verdes, simples filas de números verdes. Alguien le explicó que los números representaban la «oferta» y la «demanda», lo que alguien pagaría por una acción y el precio al que otra persona la vendería. Los banqueros pusieron un precio a las acciones en 26 dólares. Abrieron a cotización a 114,50$ y los compradores la persiguieron al alza cada vez más hasta que se estabilizó y, finalmente cerró en 145,19$ al final de la jornada de negociación. A medida que esos números verdes cambiaban en la pantalla, aplaudimos más y comimos queso, mientras que algunos colegas acababan de hacerse inconmensurablemente ricos, al menos sobre el papel. Por ley, los empleados con derechos adquiridos estaban «encerrados» y no podían negociar sus acciones adquiridas hasta varios meses después. (Varios meses después, el auge se derrumbaría y gran parte de esa riqueza en papel se esfumaría, pero nadie quería que eso sucediera). Akamai era tan joven y el auge era tan espumoso que la mayoría de los empleados aún no habían adquirido ninguna acción. Los empleados de Facebook también estarán encerrados durante meses, pero muchos empleados han trabajado allí el tiempo suficiente como para haber adquirido por completo las opciones sobre acciones de sus empleados. Nuestro cofundador y director de tecnología, Danny Lewin, pasó repentinamente de ser un estudiante de posgrado con dificultades a convertirse en un hombre asombrosamente rico. Su participación en la empresa tenía un valor superior a los mil millones de dólares al final del día. Habría hecho girar la cabeza de cualquiera. Pero a los 29 años, de alguna manera Danny sabía que la OPI —en este momento de triunfo— también podría destruir su empresa. Esto se debía a que, irónicamente, los esfuerzos colectivos de sus empleados habían creado un valor que había hecho que muchos de ellos fueran ricos de forma independiente. Ya no tenían que estar allí, aunque la empresa aún los necesitara. Ese día, Danny hizo algo extraordinario. En plena celebración de la OPI, Danny invitó a todos a una sala de conferencias para hablar de su gran visión del futuro de la empresa. Mientras los números verdes seguían subiendo en el monitor, la sala de fiestas estaba vacía. La sala de conferencias estaba llena. Danny, otro joven pelirrojo que llevaba vaqueros descoloridos y camisetas blancas, cubría las pizarras blancas con su visión. Nos hizo pensar a todos en los inmensos y tremendamente emocionantes desafíos que tenemos por delante. La misma gran idea que hizo que los inversores compraran la empresa haría que los empleados se quedaran para construirla. Con su visión convincente, Danny nos hizo superar las distracciones de la riqueza. Sabía —y espero que Mark Zuckerberg reconozca lo mismo— que la oportunidad de lograr un gran objetivo, junto a un líder convincente, es más difícil de lo que podría ser cualquier promesa bursátil. Es la gran visión —y solo la gran visión— la que unirá a las personas, a través de las distracciones y los cambios inquietantes, a trabajar juntas para llegar al otro lado de lo posible. ¡Enhorabuena, Facebook! Gracias por lo que ha construido. Disfrute del paseo en cohete y mantenga la vista fija en el horizonte.

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