Fotografia: Getty Images A ideia: As empresas sempre dizem que os funcionários são seu ativo mais valioso. Kevin Ryan acha que poucos deles agem de acordo. Ele acredita que o trabalho mais importante de um CEO é gerenciar talentos. Quando penso em começar um negócio, minha opinião é que a ideia em si vale entre zero e muito pouco. A maioria das novas empresas já tem concorrentes quando são lançadas e, se não tiverem, logo terão. A DoubleClick, da qual fui CEO de 1996 a 2005, teve dezenas de concorrentes dentro de um ano de sua fundação. A Gilt Groupe não foi a primeira empresa de vendas instantâneas, e o Google não foi de forma alguma o primeiro mecanismo de busca a surgir. Por que essas empresas tiveram sucesso? Não é a ideia, são as pessoas. A execução é o que importa, e a execução depende do talento humano. Toda empresa acha que está fazendo um bom trabalho gerenciando seu pessoal. Todos dizem: “As pessoas são nosso ativo mais importante”. Mas a maioria das empresas realmente não age dessa forma. Aqui está um teste simples: pergunte ao CEO se ele ou ela passa mais tempo recrutando e gerenciando pessoas do que em qualquer outra atividade. Para mim, a resposta sempre foi sim. Essa é uma declaração radical, então deixe-me qualificá-la um pouco. Não acho que esse teste se aplique a uma empresa pequena — digamos, 20 pessoas — em que o CEO pode estar fazendo muitas vendas ou supervisionando diretamente as operações. Mas em empresas que empregam mais de 50 pessoas, o melhor uso do tempo de um CEO é atrair pessoas incríveis, gerenciá-las bem e garantir que a empresa construa e mantenha uma equipe de alto nível. Aqui está outro teste da devoção de uma empresa ao talento: seu chefe de RH é uma das pessoas mais importantes da empresa? Passo tanto tempo com nosso chefe de RH quanto com nosso diretor financeiro — e nunca consideraria que o chefe de RH se reportasse a ninguém além do CEO. Esse papel é realmente estratégico, e a pessoa nele precisa de um assento à mesa. Está claro para as pessoas que trabalham comigo que estou pensando em nosso talento na maior parte do tempo. Quando nos sentamos para reuniões, frequentemente peço aos gerentes que revisem cada um de seus subordinados diretos comigo. Quero atualizações contínuas. Também insisto em que, como CEO, posso conversar com qualquer pessoa da empresa a qualquer momento. Alguns gerentes preferem que os executivos consultem com eles antes de falar com seu pessoal. Isso não vai acontecer aqui. Quero conhecer melhor nossos funcionários e avaliar seu talento e potencial. Também quero saber se eles têm dificuldades com um gerente. Estou avaliando talentos o tempo todo. Visão geral do Gilt Groupe A empresa foi fundada em 2007 como um site de vendas instantâneas somente para convidados. Desde então, o Gilt Groupe começou a permitir que o público se inscrevesse e expandiu seus negócios dramaticamente. Os membros são notificados por e-mail sobre grandes descontos em roupas de grife, e essas ofertas estão disponíveis somente enquanto durarem os estoques. Funcionários: 850 Receita: Estimado em mais de $500 milhões Membros: 3,5 milhões Financiamento: $174 milhões Sede: Beco do Silício de Nova York Alcance global: Atualmente em expansão para 90 países Extensões de marca: Jetsetter (viagem de férias), Gilt Taste (comida e vinhos artesanais), Park & Bond (roupas e acessórios masculinos), Gilt City (serviços e experiências locais) Adição por subtração Parte da construção de uma ótima equipe é aprender a reconhecer quando as pessoas não estão se exercitando e depois deixá-las ir. Em geral, os gerentes não são rigorosos o suficiente sobre isso. Isso é um problema, porque muitas vezes a única maneira de abrir espaço para jogadores melhores é fazer com que os mais fracos deixem a organização. Obviamente, é essencial que as pessoas sintam que o processo é justo. Mas você precisa se sentir à vontade para conversar com um funcionário de baixo desempenho que seja mais ou menos assim: “Você ocupa a 10ª posição entre 10 em desempenho. Você provavelmente é ótimo, mas esse pode não ser o trabalho certo para você. Talvez não sejamos a empresa certa para você. Eu sei que você não quer estar em uma situação em que as pessoas pensem que você tem o pior desempenho.” Às vezes, podemos encontrar uma posição na empresa que seja mais adequada. Inevitavelmente, o funcionário questionará o julgamento: “Na verdade, não tenho o pior desempenho”. Então eu digo: “Avaliar talentos não é uma ciência precisa. Mas é muito raro que vários gerentes pensem que você é o décimo entre 10 quando na verdade você é o número dois. Talvez você seja o número nove, talvez. Mas o ponto real é que eu quero que você tenha sucesso, e não acho que essa seja a situação ou a carreira certa para você.” Às vezes eu digo que a pessoa pode ficar por dois meses e procurar emprego ao mesmo tempo, desde que mantenha uma boa atitude e continue contribuindo. Às vezes, a pessoa se sente queimada ou negativa e precisa sair imediatamente, com alguma indenização. Eu mantenho os gerentes seguindo os mesmos padrões quando peço que eles formem uma equipe. Há pouco tempo, uma pessoa sênior assumiu uma nova função. Eu disse a ele: “Daqui a cinco meses, você precisa ter uma ótima equipe. Mais cedo seria melhor, mas cinco meses é a meta. Para fazer isso, você precisará passar o próximo mês avaliando as pessoas que você tem agora. Espero que estejam bem. Mas se não estiverem, faremos alterações para substituí-las. Se você precisar promover pessoas internamente, faremos isso. Se você precisar sair, nós faremos isso. Você também precisa se certificar de reter seus melhores funcionários. Eu ficarei muito perturbado se eu ver que as pessoas que queríamos manter começaram a deixar sua área.” Nesse caso, vi todos os sinais que não queria ver. Aos quatro meses, ele não havia desempenhado alguns papéis importantes e algumas pessoas boas haviam saído. Nós tivemos uma conversa. “Diga-nos o que podemos fazer para ajudar”, eu disse. “Se você precisar que dobremos seus recursos de recrutamento, faremos isso.” Aos seis meses, ele ainda não tinha formado uma grande equipe, então eu disse: “Terminamos”. Depois que ele saiu, as pessoas começaram a se apresentar e nos contar como tinha sido desmotivador trabalhar para ele e que também estavam perto de sair. Há duas lições nessa história: uma, não deixe uma situação ruim piorar. Um gerente ruim pode arruinar o moral e prejudicar o DNA de uma empresa. Segundo, não importa o quão bem você ache que conhece sua organização, se suspeitar que algo está errado, provavelmente é pior do que você imagina. Você não pode deixar que essas situações continuem. Eles são muito destrutivos. “Não o contrate” Não acho que o recrutamento seja científico, mas eu faço algumas coisas de forma diferente. O processo de contratação normalmente tem três elementos: o currículo, a entrevista e a verificação de referência. A maioria dos gerentes supervaloriza o currículo e a entrevista e subestima a verificação de referência. As referências são as mais importantes. Seria uma ótima experiência não entrevistar pessoas — contratar simplesmente com base na verificação de referência — e ver o que aconteceu. Tenho certeza de que a maioria das empresas faria melhores contratações se fizessem isso. A maioria dos gerentes supervaloriza o currículo e a entrevista e subestima a verificação de referência. As referências são as mais importantes. Mas você precisa descobrir pessoas que falem com franqueza. Os currículos são bons para estabelecer qualificações básicas para o cargo, mas não para muito mais. O principal problema das entrevistas é que é impossível evitar ser influenciado por pessoas que falam bem, se apresentam bem ou são atraentes. Todos os tipos de estudos mostram o quanto a aparência impulsiona nossa percepção das pessoas. O currículo e a entrevista também não alertam você sobre os maiores problemas em potencial. Quando alguém não tem sucesso em um emprego, geralmente não é por falta de habilidades técnicas — é por causa de coisas intangíveis que não aparecem em uma entrevista. Ele está atento aos detalhes? Ela trabalha bem com outras pessoas? Como ele trata seus colegas? Referências são realmente a única maneira de aprender essas coisas. As características essenciais que procuro são sucesso e paixão. A verdade é que pessoas bem-sucedidas raramente são dispensadas: elas são contratadas por ex-chefes de outras empresas. A presunção é que as verificações de referência não valem muito porque as pessoas têm medo de dizer algo negativo. Essa é uma preocupação válida, porque houve ações judiciais. Mas a maneira de contornar isso é desenterrar pessoas que falem com franqueza. Invariavelmente, são pessoas que você conhece pessoalmente ou pessoas que você pode encontrar em rede. Você não pode simplesmente confiar nos nomes que um candidato fornece. É certo que isso é difícil se a pessoa tem 22 anos e acabou de sair da faculdade, mas para alguém com 10 ou 15 anos de experiência que trabalhou em duas ou três empresas, você deve ter alguns conhecidos em comum. As empresas de pesquisa fazem isso fazendo muitas ligações, e tentamos fazer a mesma coisa. Também analisamos os perfis do LinkedIn para encontrar contatos compartilhados. Há algum tempo, alguém me ligou para verificar a referência de um cara chamado Fred. Eu não conhecia quem ligava, então eu estava muito cauteloso. Falei sobre os pontos fortes e fracos de Fred, mas enfatizei que gostei dele. No dia seguinte, um amigo da faculdade chamado Kevin me ligou. Ele disse que estava ligando em nome de alguém que eu não conhecia, um amigo próximo dele, que estava pensando em contratar outra pessoa que tivesse trabalhado para mim. O gerente de contratação pediu a Kevin que me contasse a história real. Se eu não conhecesse a pessoa que fez a ligação, teria dado uma resposta morna semelhante à do dia anterior. Mas era um amigo de longa data pedindo minha opinião sincera. Eu disse simplesmente: “Não o contrate”. Ao verificar as referências, você quer ter uma conversa tão franca quanto essa. Pode ser necessário um grande esforço para encontrar alguém que seja sincero com você, mas vale a pena. Como Kevin Ryan verifica as referências O CEO do Gilt Groupe diz que não deve confiar apenas nos nomes fornecidos por um candidato. Em vez disso, aproveite sua rede para encontrar contatos mútuos que possam fornecer feedback sincero. E não confie nos recrutadores para realizar a verificação de referência. Faça algumas ligações você mesmo. Quando Ryan encontra alguém que fale honestamente, ele faz as seguintes perguntas: Você contrataria essa pessoa novamente? Em caso afirmativo, por que e em que capacidade? Se não, por que não? Como você descreveria a capacidade do candidato de inovar, gerenciar, liderar, lidar com a ambigüidade, fazer as coisas e influenciar outras pessoas? Quais foram algumas das melhores coisas que essa pessoa realizou? O que ele ou ela poderia ter feito melhor? Em que tipo de cultura, ambiente e função você pode ver essa pessoa se destacando? Em que tipo de papel é improvável que ele ou ela tenha sucesso? Você descreveria o candidato como líder, estrategista, executor, colaborador, pensador ou outra coisa? Você pode me dar alguns exemplos para apoiar sua descrição? As pessoas gostam de trabalhar com o candidato e ex-colegas de trabalho gostariam de trabalhar com ele ou ela novamente? Em quais áreas o candidato precisa melhorar? Nem sempre entendemos isso da maneira certa. Em uma contratação, um recrutador externo que ajudou na busca verificou algumas das referências. Normalmente, tentamos fazer isso sozinhos. O homem não se exercitou — foi apenas um ajuste ruim. Depois que ele saiu, encontrei algumas pessoas que eu conhecia: uma que havia trabalhado para o cara em outra empresa e outra que tinha feito negócios com ele como banqueiro. Eu não tinha percebido que nenhum deles o conhecia. Eles me disseram o que achavam dele, o que combinava exatamente com nossa experiência negativa. Às vezes, você não ouve uma avaliação honesta até que seja tarde demais. O recrutamento é tão importante que intencionalmente superinvestimos nele. Temos 10 recrutadores em tempo integral em nossa equipe — muito para uma empresa do nosso tamanho. Também usamos frequentemente empresas de pesquisa externas, especialmente para cargos seniores. Às vezes, uma empresa deixa uma pessoa de baixo desempenho em um emprego porque os gerentes sentem falta de tempo ou energia para recrutar seu substituto. Eu não quero estar nessa posição. Como CEO, não posso me envolver em todas as contratações que fazemos. Contratamos 65 pessoas em junho passado — e entrevistar todas as pessoas de suporte ao cliente teria sido um mau uso do meu tempo. Mesmo assim, entrevisto muito mais pessoas do que os CEOs costumam fazer. Provavelmente entrevisto pelo menos uma pessoa todos os dias de trabalho. Também deixo claro para meus funcionários seniores que, se eles estiverem fazendo uma contratação importante, estou disposto a ligar para a pessoa como parte da proposta. As pessoas adoram ouvir o CEO: “Steve, eu ainda não te conheci, mas todo mundo acha que você é incrível. Há algo que eu possa fazer para ajudar na sua decisão? Posso voar para te conhecer?” Eles sempre dizem não, mas o fato de você ter oferecido mostra que você se importa. O recrutamento é semelhante às vendas e, às vezes, o envolvimento do CEO faz a diferença. As pessoas falam sobre certas regras básicas na gestão de talentos. Uma é que as grandes pessoas de qualquer empresa geralmente são mal pagas. Isso geralmente é verdade, e você deve distorcer seu sistema de remuneração com remuneração por desempenho para melhor recompensá-los. Outra é que pessoas de nível A geralmente contratam outras pessoas de nível A, mas pessoas de nível B contratam pessoas de nível C. Acho que isso também é verdade, mas por uma razão diferente da usual. Jogadores B contratam jogadores C não porque se sentem ameaçados por pessoas mais talentosas, mas porque a maioria das pessoas não quer trabalhar para um chefe medíocre. Pense nisso: você já ouviu alguém dizer: “Acabei de receber uma oferta de emprego. A pessoa para quem vou trabalhar não é muito impressionante, mas vou aceitá-la de qualquer maneira”? Isso não é algo que pessoas talentosas geralmente fazem. Eu digo à minha equipe: se pessoas boas estão deixando seu grupo, isso é sua responsabilidade. Outra parte da sabedoria convencional é que as pessoas deixam o emprego principalmente porque não gostam de seus gerentes. Isso também é verdade. Fizemos entrevistas de saída quando as pessoas saíram do DoubleClick e quase sempre saíam por causa de um gerente. Eu falo sobre isso com nossa equipe da Gilt o tempo todo: se pessoas boas estão deixando seu grupo, isso é sua responsabilidade. Quero que todos os nossos funcionários seniores se concentrem nessa questão. É especialmente importante no espaço da Internet, onde pessoas boas são muito procuradas e têm muitas opções. Também acho que a qualidade mais difícil de encontrar em um novo contratado é a capacidade de encerrar as coisas. Algumas pessoas não percebem que a análise só é útil se resultar em uma decisão e implementação. De todas as tarefas que um CEO enfrenta, a obsessão por talentos fornece o maior retorno. Garantir que o ambiente seja bom, que as pessoas estejam aprendendo e que saibam que estamos investindo nelas todos os dias — estou constantemente pensando nisso, mas ainda não sinto que estou fazendo o suficiente. Se os CEOs não fizessem absolutamente nada além de atuar como diretores de talentos, acredito que há uma chance razoável de que suas empresas tenham um desempenho melhor.

Kevin Ryan

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Reprint: R1201A 
Ryan believes that a CEO should spend more time on recruiting and managing people than on any other activity, and that the head of HR is one of the most important people in the company. He insists on his freedom to bypass managers and speak with any employee at any time. And he espouses certain talent-management principles, such as that your best people are usually underpaid (reward them with performance pay) and that people leave jobs mainly because they don&#8217;t like their managers. 
Recruiting at Gilt Groupe focuses on references more than on r&#233;sum&#233;s and interviews because, Ryan says, r&#233;sum&#233;s only establish basic qualifications for a job, and interviewers can&#8217;t help being influenced by well-spoken or attractive people. But reference checks need to go beyond the names supplied by a candidate: Employers should dig up people in their networks who are willing to speak candidly.

Gilt Groupe’s CEO on Building a Team of A Players

Reimpressão: R1201A Ryan acredita que um CEO deve dedicar mais tempo ao recrutamento e gerenciamento de pessoas do que a qualquer outra atividade, e que o chefe de RH é uma das pessoas mais importantes da empresa. Ele insiste em sua liberdade de ignorar os gerentes e falar com qualquer funcionário a qualquer momento. E ele defende certos princípios de gestão de talentos, como o de que seus melhores funcionários geralmente são mal pagos (recompense com remuneração por desempenho) e que as pessoas deixam o emprego principalmente porque não gostam de seus gerentes. O recrutamento no Gilt Groupe se concentra mais em referências do que em currículos e entrevistas porque, diz Ryan, os currículos estabelecem apenas as qualificações básicas para um emprego, e os entrevistadores não conseguem deixar de ser influenciados por pessoas que falam bem e são atraentes. Mas as verificações de referência precisam ir além dos nomes fornecidos pelo candidato: os empregadores devem encontrar pessoas em suas redes que estejam dispostas a falar com franqueza.

CEO do Gilt Groupe fala sobre a constru&ccedil;&atilde;o de uma equipe de jogadores

Reprint: R1201A Ryan believes that a CEO should spend more time on recruiting and managing people than on any other activity, and that the head of HR is one of the most important people in the company. He insists on his freedom to bypass managers and speak with any employee at any time. And he espouses certain talent-management principles, such as that your best people are usually underpaid (reward them with performance pay) and that people leave jobs mainly because they don’t like their managers. Recruiting at Gilt Groupe focuses on references more than on résumés and interviews because, Ryan says, résumés only establish basic qualifications for a job, and interviewers can’t help being influenced by well-spoken or attractive people. But reference checks need to go beyond the names supplied by a candidate: Employers should dig up people in their networks who are willing to speak candidly.

CEO do Gilt Groupe fala sobre a construção de uma equipe de jogadores

Resumo.

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