Fotografía: Getty Images La idea: Las empresas siempre dicen que los empleados son su activo más valioso. Kevin Ryan cree que pocos de ellos actúan en consecuencia. Cree que el trabajo más importante de un director ejecutivo es gestionar el talento. Cuando pienso en crear un negocio, opino que la idea en sí misma vale entre cero y muy poco. La mayoría de las empresas nuevas ya tienen competidores cuando se lanzan y, si no los tienen, los tendrán pronto. DoubleClick, de la que fui CEO de 1996 a 2005, tenía docenas de competidores un año después de su fundación. Gilt Groupe no fue la primera empresa de venta flash y Google no fue en absoluto el primer motor de búsqueda en aparecer. ¿Por qué han tenido éxito estas empresas? No es la idea, es la gente. La ejecución es lo que importa, y la ejecución se basa en el talento humano. Todas las empresas piensan que están haciendo un buen trabajo en la gestión de su personal. Todos dicen: «Las personas son nuestro activo más importante». Pero la mayoría de las empresas no actúan realmente de esa manera. He aquí una prueba sencilla: pregunte al CEO si dedica más tiempo a la contratación y la gestión de personas que a cualquier otra actividad. Para mí, la respuesta siempre ha sido sí. Es una declaración radical, así que permítame matizarla un poco. No creo que esta prueba se aplique a una empresa pequeña (por ejemplo, 20 personas) en la que el CEO se encargue de gran parte de las ventas o supervise directamente las operaciones. Pero en las empresas que emplean a más de 50 personas, el mejor uso del tiempo de un CEO es contratar a personas increíbles, gestionarlas bien y asegurarse de que la empresa crea y mantiene un equipo de primera categoría. He aquí otra prueba de la dedicación de una empresa por su talento: ¿Es su director de Recursos Humanos una de las personas más importantes de la empresa? Paso tanto tiempo con nuestro director de recursos humanos como con nuestro director financiero, y nunca me plantearía que el director de Recursos Humanos dependiera de nadie más que del CEO. Esa función es verdaderamente estratégica y la persona que la desempeña necesita un asiento en la mesa. La gente que trabaja conmigo tiene claro que pienso en nuestro talento la mayoría de las veces. Cuando nos sentamos a las reuniones, suelo pedir a los directivos que revisen conmigo cada uno de sus subordinados directos. Quiero actualizaciones continuas. También insisto en que, como CEO, puedo hablar con cualquier persona de la empresa en cualquier momento. Algunos directivos prefieren que los ejecutivos consulten con ellos antes de hablar con su gente. Eso no va a suceder aquí. Quiero conocer mejor a nuestros empleados y evaluar su talento y potencial. También me gustaría saber si tienen dificultades con un entrenador. Siempre evalúo el talento. Gilt Groupe de un vistazo La empresa se fundó en 2007 como un sitio de ventas flash solo por invitación. Desde entonces, Gilt Groupe ha empezado a permitir que el público se inscriba y ha ampliado su negocio de forma espectacular. Los miembros reciben una notificación por correo electrónico de grandes descuentos en ropa de diseñador y estas ofertas solo están disponibles hasta agotar existencias. Empleados: 850 Ingresos: Se estima en más de 500 millones de dólares Miembros: 3,5 millones Financiación: 174 millones de dólares Sede central: El Silicon Alley de Nueva York Alcance global: Actualmente se está expandiendo a 90 países Extensiones de marca: Jetsetter (viajes de vacaciones), Gilt Taste (comida y vinos artesanales), Park & Bond (ropa y accesorios para hombre), Gilt City (servicios y experiencias locales) Suma por resta Parte de crear un gran equipo es aprender a reconocer cuando las personas no están haciendo ejercicio y, luego, dejarlas ir. En general, los directivos no son lo suficientemente rigurosos al respecto. Eso es un problema, porque a menudo la única manera de dejar espacio para mejores jugadores es conseguir que los jugadores más débiles abandonen la organización. Por supuesto, es esencial que la gente piense que el proceso es justo. Pero tiene que sentirse cómodo manteniendo una conversación con un empleado con bajo rendimiento que diga algo así: «Ocupa el décimo lugar de 10 en rendimiento. Probablemente sea fantástico, pero puede que este no sea el trabajo adecuado para usted. Puede que no seamos la empresa adecuada para usted. Sé que no querrá estar en una situación en la que la gente piense que tiene el peor desempeño». A veces podemos encontrar un puesto en la empresa que se adapte mejor. Inevitablemente, el empleado cuestionará la sentencia: «No soy el que tiene el peor desempeño». Entonces digo: «Evaluar el talento no es una ciencia precisa. Pero es muy raro que varios directivos piensen que es el décimo de cada 10 cuando en realidad es el número dos. Tal vez sea el número nueve, quizás. Pero el verdadero punto es que quiero que tenga éxito y no creo que esta sea la situación o la trayectoria profesional adecuadas para usted». A veces digo que la persona puede quedarse dos meses y buscar trabajo al mismo tiempo, siempre y cuando mantenga una buena actitud y siga contribuyendo. A veces, la persona se siente quemada o negativa y necesita irse de inmediato, con una indemnización. Hago que los directivos cumplan los mismos estándares cuando les pido que formen un equipo. No hace mucho, una persona sénior asumió un nuevo puesto. Le dije: «Dentro de cinco meses, necesitará tener un gran equipo. Más pronto sería mejor, pero el objetivo es cinco meses. Para ello, tendrá que dedicar el mes que viene a evaluar a las personas que tiene ahora mismo. Espero que estén bien. Pero si no lo están, haremos cambios para sustituirlos. Si necesita promocionar a las personas internamente, lo haremos. Si necesita salir, lo haremos. También tiene que asegurarse de retener a sus mejores personas. Me va a molestar mucho ver que la gente que queríamos conservar ha empezado a abandonar su zona». En este caso, he visto todas las señales que no quería ver. A los cuatro meses no había ocupado un par de puestos clave y se habían ido un par de buenas personas. Tuvimos una conversación. «Díganos qué podemos hacer para ayudar», le dije. «Si necesita que dupliquemos sus recursos de contratación, lo haremos». A los seis meses todavía no había creado un gran equipo, así que le dije: «Terminamos». Cuando se fue, la gente empezó a presentarse y a contarnos lo desmotivador que había sido trabajar para él y que también habían estado a punto de irse. Hay dos lecciones en esa historia: una, no deje que una mala situación se agrave. Un mal gerente puede arruinar la moral y dañar el ADN de la empresa. En segundo lugar, no importa lo bien que piense que conoce su organización, si sospecha que algo va mal, probablemente sea peor de lo que imagina. No puede permitir que esas situaciones continúen. Son demasiado destructivos. «No lo contrate» No creo que la contratación sea una ciencia, pero hago algunas cosas de manera diferente. El proceso de contratación normalmente consta de tres elementos: el currículum, la entrevista y la verificación de referencias. La mayoría de los directivos sobrevaloran el currículum y la entrevista e infravaloran la verificación de referencias. Las referencias son lo que más importa. Sería un gran experimento no entrevistar a la gente en absoluto (contratar simplemente sobre la base de la verificación de referencias) y ver qué pasa. Estoy bastante seguro de que la mayoría de las empresas contratarían mejores si lo hicieran. La mayoría de los directivos sobrevaloran el currículum y la entrevista e infravaloran la verificación de referencias. Las referencias son lo que más importa. Pero tiene que encontrar gente que hable con franqueza. Los currículums sirven para establecer las cualificaciones básicas para el puesto, pero no para mucho más. El principal problema de las entrevistas es que es imposible evitar dejarse influenciar por personas que hablan bien, se presentan bien o son atractivas. Todo tipo de estudios muestran hasta qué punto la apariencia impulsa nuestra percepción de las personas. El currículum y la entrevista tampoco lo alertan de los mayores problemas posibles. Cuando alguien no tiene éxito en un trabajo, por lo general no es por falta de habilidades técnicas, sino por intangibles que no aparecen en una entrevista. ¿Está atento a los detalles? ¿Trabaja bien con los demás? ¿Cómo trata a sus colegas? Las referencias son realmente la única manera de aprender estas cosas. Los rasgos esenciales que busco son el éxito y la pasión. La verdad es que a las personas exitosas rara vez las despiden: las contratan exjefes de otras empresas. La presunción es que los cheques de referencia no valen mucho porque la gente tiene miedo de decir algo negativo. Esa es una preocupación válida, porque ha habido demandas. Pero la forma de evitarlo es encontrar personas que hablen con franqueza. Invariablemente, son personas que conoce personalmente o personas a las que puede establecer contactos para encontrar. No puede confiar simplemente en los nombres que dé un candidato. Admito que esto es difícil si la persona tiene 22 años y acaba de salir de la universidad, pero para alguien con 10 o 15 años de experiencia que ha trabajado en dos o tres empresas, debe tener algunos conocidos en común. Las empresas de búsqueda lo hacen haciendo muchas llamadas y nosotros intentamos hacer lo mismo. También consultamos los perfiles de LinkedIn para encontrar contactos compartidos. Hace un tiempo, alguien me llamó para comprobar las referencias de un tipo llamado Fred. No conocía a la persona que llamaba, así que fui muy cauteloso. Hablé de los puntos fuertes y débiles de Fred, pero hice hincapié en que me gustaba. Al día siguiente, un amigo de la universidad llamado Kevin me llamó por teléfono. Dijo que llamaba en nombre de alguien que no conocía, un amigo cercano suyo, que estaba pensando en contratar a otra persona que hubiera trabajado para mí. El director de contratación le había pedido a Kevin que le diera la historia real. Si no hubiera conocido a la persona que hace la llamada, habría dado una respuesta tibia similar a la del día anterior. Pero era un amigo de mucho tiempo que me pedía mi opinión sincera. Lo di simplemente: «No lo contrate». Cuando compruebe las referencias, querrá tener una conversación tan franca como esa. Puede hacer un gran esfuerzo encontrar a alguien que sea sincero con usted, pero vale la pena. Cómo comprueba Kevin Ryan las referencias El CEO de Gilt Groupe dice que no se debe confiar únicamente en los nombres proporcionados por el candidato. En su lugar, aproveche su red para encontrar contactos mutuos que puedan dar comentarios sinceros. Y no confíe en los reclutadores para realizar la verificación de referencias. Haga algunas llamadas usted mismo. Cuando Ryan encuentra a alguien que hable con honestidad, hace las siguientes preguntas: ¿Volvería a contratar a esta persona? Si es así, ¿por qué y en qué calidad? Si no, ¿por qué no? ¿Cómo describiría la habilidad del candidato para innovar, gestionar, liderar, hacer frente a la ambigüedad, hacer las cosas e influir en los demás? ¿Cuáles fueron algunas de las mejores cosas que logró esta persona? ¿Qué podría haber hecho mejor? ¿En qué tipo de cultura, entorno y función puede imaginarse que esta persona sobresale? ¿En qué tipo de papel es poco probable que tenga éxito? ¿Describiría al candidato como líder, estratega, ejecutor, colaborador, pensador o alguna otra cosa? ¿Podría darme algunos ejemplos que respalden su descripción? ¿A la gente le gusta trabajar con el candidato y querrían volver a trabajar con él o ella? ¿En qué áreas necesita mejorar el candidato? No siempre lo hacemos bien. Para una contratación, un reclutador externo que ayudó con la búsqueda comprobó algunas de las referencias. Por lo general, intentamos hacerlo nosotros mismos. El hombre no hizo ejercicio, simplemente fue una mala opción. Cuando se fue, me topé con un par de personas que conocía: una que había trabajado para ese tío en otra empresa y otra que había hecho negocios con él como banquero. No me había dado cuenta de que ninguno de los dos lo conocía. Me dijeron lo que pensaban de él, lo que coincidía exactamente con nuestra experiencia negativa. A veces no escucha una valoración honesta hasta que es demasiado tarde. La contratación es tan importante que invertimos en exceso intencionalmente en ella. Tenemos 10 reclutadores a tiempo completo en nuestra plantilla, mucho para una empresa de nuestro tamaño. También utilizamos con frecuencia firmas de búsqueda externas, especialmente para puestos de responsabilidad. A veces, una empresa deja a una persona con bajo rendimiento en un puesto porque los directivos piensan que hay escasez de tiempo o energía para contratar a su sustituto. No quiero estar en esa posición. Como CEO, no puedo participar en todas las contrataciones que hacemos. Contratamos a 65 personas el pasado mes de junio y entrevistar a todos los miembros del servicio de atención al cliente habría sido una mala utilización de mi tiempo. Aun así, entrevisto a muchas más personas de las que suelen hacer los directores ejecutivos. Probablemente entreviste al menos a una persona cada día de trabajo. También dejo claro a mis directivos que si están haciendo una contratación importante, estoy dispuesto a llamar a la persona como parte de la presentación. A la gente le encanta escuchar al CEO: «Steve, aún no lo conozco, pero todo el mundo piensa que es increíble. ¿Puedo hacer algo para ayudarle a tomar una decisión? ¿Puedo volar para encontrarme con usted?» Siempre dicen que no, pero el hecho de que se haya ofrecido demuestra que le importa. La contratación es similar a las ventas y, a veces, la participación del CEO marca la diferencia. La gente habla de ciertas reglas generales de la gestión del talento. Una es que los grandes de cualquier empresa suelen estar mal pagados. Eso es cierto en general y debería sesgar su sistema de compensación con la paga por desempeño para recompensarlos mejor. Otra es que la gente de nivel A generalmente contrata a otras personas de nivel A, pero la gente de nivel B contrata a personas de nivel C. Creo que eso también es cierto, pero por una razón distinta a la habitual. Los jugadores B contratan a jugadores de C no porque se sientan amenazados por personas con más talento, sino porque la mayoría de la gente no quiere trabajar para un jefe mediocre. Piénselo: ¿Ha oído alguna vez a alguien decir: «Me acaban de ofrecer un trabajo. ¿La persona para la que voy a trabajar no es muy impresionante, pero la voy a aceptar de todas formas»? Eso no es algo que la gente con talento haga generalmente. Le digo a mi equipo que si gente buena deja su grupo, es su responsabilidad. Otro consejo popular es que las personas dejan sus trabajos principalmente porque no les gustan sus directivos. Eso también es cierto. Hacíamos entrevistas de fin de servicio cuando la gente dejaba DoubleClick y casi siempre se iban por un gerente. Siempre hablo de ello con nuestro equipo de Gilt: si gente buena deja su grupo, es su responsabilidad. Quiero que todos nuestros séniors se centren en ese tema. Es especialmente importante en el espacio de Internet, donde las personas buenas tienen una gran demanda y tienen muchas opciones. También creo que la cualidad más difícil de encontrar en un nuevo empleado es la habilidad de cerrar las cosas. Algunas personas no se dan cuenta de que el análisis solo es útil si se traduce en una decisión y una implementación. De todas las funciones a las que se enfrenta un CEO, obsesionarse con el talento es la que más beneficios proporciona. Garantizar que el entorno sea bueno, que las personas aprendan y que sepan que invertimos en ellas todos los días, pienso en ello constantemente, pero sigo sin sentir que estoy haciendo lo suficiente. Si los directores ejecutivos no hicieran absolutamente nada más que actuar como directores de talentos, creo que hay una probabilidad razonable de que sus empresas tengan un mejor desempeño.

Kevin Ryan

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Reprint: R1201A 
Ryan believes that a CEO should spend more time on recruiting and managing people than on any other activity, and that the head of HR is one of the most important people in the company. He insists on his freedom to bypass managers and speak with any employee at any time. And he espouses certain talent-management principles, such as that your best people are usually underpaid (reward them with performance pay) and that people leave jobs mainly because they don&#8217;t like their managers. 
Recruiting at Gilt Groupe focuses on references more than on r&#233;sum&#233;s and interviews because, Ryan says, r&#233;sum&#233;s only establish basic qualifications for a job, and interviewers can&#8217;t help being influenced by well-spoken or attractive people. But reference checks need to go beyond the names supplied by a candidate: Employers should dig up people in their networks who are willing to speak candidly.

Gilt Groupe’s CEO on Building a Team of A Players

Reimpresión: R1201A Ryan cree que un CEO debería dedicar más tiempo a la contratación y la gestión de personas que a cualquier otra actividad, y que el director de recursos humanos es una de las personas más importantes de la empresa. Insiste en su libertad de evitar a los gerentes y hablar con cualquier empleado en cualquier momento. Y defiende ciertos principios de gestión del talento, como que sus mejores personas suelen estar mal pagadas (recompénselas con una paga por desempeño) y que las personas dejan sus trabajos principalmente porque no les gustan sus directivos. La contratación en Gilt Groupe se centra en las referencias más que en los currículums y las entrevistas, ya que, según Ryan, los currículums solo establecen las calificaciones básicas para un trabajo y los entrevistadores no pueden evitar dejarse influenciar por personas atractivas o que hablan bien. Pero la verificación de referencias tiene que ir más allá de los nombres proporcionados por el candidato: los empleadores deberían encontrar a las personas de sus redes que estén dispuestas a hablar con franqueza.

El CEO de Gilt Groupe habla sobre la creaci&oacute;n de un equipo de jugadores A

Reprint: R1201A Ryan believes that a CEO should spend more time on recruiting and managing people than on any other activity, and that the head of HR is one of the most important people in the company. He insists on his freedom to bypass managers and speak with any employee at any time. And he espouses certain talent-management principles, such as that your best people are usually underpaid (reward them with performance pay) and that people leave jobs mainly because they don’t like their managers. Recruiting at Gilt Groupe focuses on references more than on résumés and interviews because, Ryan says, résumés only establish basic qualifications for a job, and interviewers can’t help being influenced by well-spoken or attractive people. But reference checks need to go beyond the names supplied by a candidate: Employers should dig up people in their networks who are willing to speak candidly.

El CEO de Gilt Groupe habla sobre la creación de un equipo de jugadores A

Resumen.

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