Cuando los competidores se fusionan, piénselo bien antes de seguir su ejemplo

El 25 de octubre de 2005, el fabricante sueco de equipos de telecomunicaciones Ericsson anunció la adquisición de partes clave del negocio de telecomunicaciones de Marconi, lo que desencadenó una oleada de operaciones que redefinirían el sector a nivel mundial. Muchos competidores respondieron a la noticia poniendo en marcha iniciativas similares. Alcatel y Lucent se fusionaron en 2006; Nokia y Siemens unieron sus divisiones de equipos de telecomunicaciones al año siguiente. Hoy en día, Ericsson sigue siendo el líder indiscutible del mercado. Las empresas que intentaron seguirle el ritmo lanzando sus propias fusiones no solo no lograron desbancar a Ericsson, sino que además se vieron atacadas por el único actor que se abstuvo de participar en la vorágine de fusiones y adquisiciones: la empresa china Huawei. El efecto dominó de las fusiones y adquisiciones se está produciendo en un sector tras otro. Se ha manifestado a lo largo de la última década en los sectores farmacéutico, de la fabricación de automóviles y de los servicios financieros. Cuando un rival importante lleva a cabo una fusión que acapara los titulares, las empresas suelen sentirse amenazadas. Estos acontecimientos pueden estar tan cargados de emotividad que resulta difícil no verse arrastrado a una carrera competitiva de adquisiciones. Pero, ¿es siempre la decisión más acertada responder con una fusión o adquisición propia? Nuestra investigación, que abarca varios sectores de alta tecnología, muestra que —contrariamente a lo que se suele creer sobre la dinámica competitiva— las empresas que reaccionan ante la fusión de un rival con una fusión propia de frente suelen obtener peores resultados que aquellas que elaboran cuidadosamente una respuesta menos directa. Hemos identificado tres razones interrelacionadas. En primer lugar, los directivos que se ven presionados a actuar con rapidez son más propensos a elaborar planes defectuosos. En segundo lugar, una vez que una empresa ha realizado una operación de adquisición, otras empresas del sector pueden enzarzarse en una guerra de ofertas por los objetivos restantes, lo que a menudo da lugar a transacciones sobrevaloradas que pueden no ser adecuadas. Por último, la empresa que realiza la adquisición inicial tiene la primera opción, lo que obliga a los rivales a conformarse con objetivos menos óptimos. Respuestas alternativas Para muchas empresas que se enfrentan al reto que supone la fusión de un competidor, las siguientes estrategias pueden resultar más eficaces que una respuesta de igual a igual: Una retirada estratégica. Si el ataque de la fusión no se produce en su mercado principal, considere la posibilidad de retirarse a su mercado principal en lugar de desviar recursos valiosos para proteger uno periférico. Por ejemplo, ante la creciente consolidación en el sector de los servicios empresariales, Siemens se desprendió de su unidad de servicios empresariales y se concentró en sus negocios industriales principales. Una maniobra indirecta. En ocasiones, se pueden obtener mayores ventajas recurriendo a la innovación y al crecimiento orgánico. Por ejemplo, durante las numerosas fusiones en el sector de las telecomunicaciones de mediados de la década de 2000, Huawei optó por contraataques indirectos, en forma de innovación e inversiones específicas, en lugar del asalto más directo que suponía pujar por la adquisición de competidores. Entre 2005 y 2010, aumentó gradualmente su presupuesto de I+D de poco más de 800 millones de dólares a más de 2.500 millones. Aprovechó esta inversión para convertirse en uno de los principales titulares de patentes del estándar inalámbrico emergente denominado LTE y, al mismo tiempo, ganó cuota de mercado en los mercados desarrollados que antes dominaban los competidores que se habían sumado a la contienda de las fusiones y que ahora se veían distraídos por los problemas posteriores a las mismas. De manera similar, entre 2004 y 2010, Oracle atacó a SAP mediante adquisiciones valoradas en más de 40 000 millones de dólares. Con la excepción de su adquisición de Business Objects en 2008, SAP no respondió con un contraataque directo, sino renovando su enfoque en el desarrollo de productos y mejorando sus capacidades para ayudar a las grandes empresas a gestionar tecnologías complejas. Consideremos lo que ocurrió en el mercado de los dispositivos de navegación personal (PND). En 2007, los fabricantes dominantes eran TomTom y Garmin. Junto con Nokia, que buscaba expandir su negocio de dispositivos de navegación, comenzaron a pujar por Tele Atlas y Navteq, los principales proveedores de mapas digitales. Cuando terminaron los ataques y contraataques, TomTom se hizo con Tele Atlas, Nokia con Navteq, y Garmin —que se había retirado de la puja— firmó un acuerdo de contenido a largo plazo con Navteq. Sin embargo, mientras todo esto sucedía, se cernía una amenaza mucho mayor: la competencia del iPhone de Apple y del sistema operativo Android de Google. Ambos utilizan mapas desarrollados por Google, que optó por no participar en la guerra de ofertas, innovó su propia tecnología y, finalmente, se hizo con una parte del mercado de los PND. Ganar la batalla… pero perder la guerra Ganando la batalla… En 2007, cuando el mercado de los dispositivos de navegación personal se encontraba cerca de su punto álgido, los líderes del sector, TomTom y Garmin, junto con Nokia, iniciaron una guerra de ofertas por los dos principales proveedores de mapas digitales. Garmin se retiró pronto y llegó a un acuerdo de contenido con uno de los proveedores. TomTom y Nokia completaron sus adquisiciones. …pero perdiendo la guerra Mientras tanto, surgían nuevos rivales: el iPhone y el sistema operativo Android, que utilizan mapas creados por Google. En cuatro años, los recién llegados se hicieron con gran parte del mercado que antes había pertenecido a TomTom y Garmin. En 2011, el 33 % de los consumidores estadounidenses utilizaba teléfonos inteligentes para la navegación, y las cotizaciones bursátiles de TomTom y Garmin se habían desplomado. Ingresos de Garmin en el segmento de automoción y móvil; ingresos de TomTom en el segmento de consumo Una estrategia de adquisición en cadena. En lugar de intentar igualar la operación de un rival con una adquisición de envergadura similar, muchas empresas de éxito, entre ellas SAS Institute, Novartis y Microsoft, han recurrido a pequeñas adquisiciones para construir gradualmente una posición contraria. Con su tamaño y recursos financieros, Microsoft, por ejemplo, podría haber cerrado fácilmente un gran acuerdo para hacer frente a las adquisiciones de Oracle en el sector del software ERP. En su lugar, optó por las adquisiciones relativamente pequeñas de Great Plains Software y Navision. Este enfoque le permitió cubrir las lagunas de su cartera y centrarse en el desarrollo de los productos adquiridos, lo que dio lugar a una integración más estrecha de sus productos nuevos y existentes de lo que habría sido posible con una única gran adquisición. Elegir la respuesta adecuada Cada situación requiere una estrategia diferente. Hay cuatro preguntas que pueden ayudarle a decidir cuál es la más adecuada para su empresa: ¿Cuál es la naturaleza del ataque? No todas las adquisiciones suponen una amenaza competitiva. De hecho, la fusión de un competidor puede brindar a otros actores la oportunidad de reforzar sus posiciones a expensas del competidor que la lleva a cabo (y de otros competidores que reaccionan realizando adquisiciones por su parte). El primer paso es determinar el potencial disruptivo de la fusión. ¿Qué grado de madurez tiene el mercado y qué importancia tiene para su empresa? ¿Está el competidor explorando un nuevo mercado o consolidando su posición en uno ya establecido? En el primer caso, ¿cuenta con un historial de entradas exitosas en nuevos mercados a través de adquisiciones? Por último, ¿puede el competidor aprovechar recursos o posiciones de mercado complementarios? ¿Qué estrategias son las más adecuadas para nuestra empresa en particular? Una vez que se haya determinado la naturaleza del ataque, evalúe sistemáticamente sus posibles respuestas, sopesando la conveniencia de un contraataque directo frente a diversas alternativas, incluidas las tres descritas anteriormente. ¿Existen objetivos que se presten a una estrategia de «cadena de perlas»? ¿Estarán disponibles otras empresas del sector, o de sectores adyacentes, para formar una alianza contra el atacante? ¿Podría utilizar el lanzamiento de nuevos productos para tomar represalias, o podría encontrar otras formas de captar a los clientes de su rival? Aunque es importante considerar todas las opciones inicialmente, es posible que descubra que solo algunas son realistas en una situación determinada. ¿Qué recursos y capacidades necesitaríamos para cada estrategia? Una vez que haya reducido sus opciones, determine si su empresa cuenta con la capacidad necesaria para llevarlas a cabo. Además de los recursos financieros, son fundamentales los recursos complementarios, como su cartera de clientes actual, su ecosistema y sus activos tecnológicos y de mercado. Si se enfrenta a carencias de recursos o a desventajas de escala, considere la posibilidad de obtener lo que necesita fuera de la empresa. Una de las ventajas de una respuesta indirecta es que puede requerir menos recursos que los que se necesitarían para una operación de gran envergadura. ¿A qué retos críticos de ejecución nos enfrentaríamos? Antes de tomar una decisión definitiva, debe analizar los factores que resultarían fundamentales para cada estrategia y evaluar su capacidad para gestionarlos. ¿Qué importancia tiene la rapidez de ejecución? ¿Cuáles son los principales riesgos y podría minimizarlos? ¿En qué medida podría mantener su atención centrada en su actividad principal mientras pone en marcha su respuesta? ¿Podría evitar sobrecargar los recursos administrativos y financieros? Resistir el impulso de responder a la fusión o adquisición de un competidor lanzando una operación de gran envergadura por su parte requiere una verdadera fortaleza por parte de los altos directivos. Cuando se produce una consolidación en los sectores, la presión del tiempo y las preocupaciones de los stakeholders externos, como los clientes y los inversores, pueden hacer que los ejecutivos se sientan obligados a lanzar un contraataque rápido y audaz. Sin embargo, la historia empresarial reciente demuestra que considerar cuidadosamente un conjunto más amplio de estrategias —y, cuando sea apropiado, implementar una de ellas en su lugar— suele ayudar a evitar un error catastrófico. No todas las adquisiciones suponen una amenaza. La fusión de un rival puede brindar la oportunidad de fortalecer su posición a expensas del atacante.

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