Os heróis comuns do Taj

Em 26 de novembro de 2008, Harish Manwani, presidente do conselho de administração, e Nitin Paranjpe, CEO da Hindustan Unilever, ofereceram um jantar no hotel Taj Mahal Palace, em Mumbai (Taj Mumbai, para abreviar). Os diretores da Unilever, executivos seniores e seus cônjuges estavam se despedindo de Patrick Cescau, o CEO, e dando as boas-vindas a Paul Polman, o CEO eleito. Cerca de 35 funcionários do Taj Mumbai, liderados por uma gerente de banquetes de 24 anos, Mallika Jagad, foram designados para gerenciar o evento em uma sala de banquetes no segundo andar. Por volta das 9h30, enquanto serviam o prato principal, eles ouviram o que pensaram ser fogos de artifício em um casamento próximo. Na verdade, eram os primeiros tiros de terroristas que estavam invadindo o Taj. A equipe percebeu rapidamente que algo estava errado. Jagad mandou trancar as portas e desligar as luzes. Ela pediu a todos que se deitassem em silêncio sob as mesas e que não usassem telefones celulares. Insistiu para que maridos e esposas se separassem para reduzir o risco para as famílias. O grupo permaneceu ali a noite toda, ouvindo os terroristas invadindo o hotel, lançando granadas, disparando armas automáticas e destruindo o local. A equipe do Taj manteve a calma, de acordo com os hóspedes, e constantemente oferecia água e perguntava às pessoas se precisavam de mais alguma coisa. No início da manhã seguinte, um incêndio começou no corredor do lado de fora, forçando o grupo a tentar sair pelas janelas. Uma equipe de bombeiros os avistou e, com suas escadas, ajudou as pessoas presas a escapar rapidamente. A equipe evacuou os hóspedes primeiro, e não houve vítimas. "Foi minha responsabilidade ..... Talvez eu fosse a pessoa mais jovem no quarto, mas ainda assim estava fazendo meu trabalho", disse Jagad mais tarde a um de nós. Em outra parte do hotel, o restaurante japonês de luxo Wasabi by Morimoto estava lotado às 21h30min . Uma ligação de aviso de um operador do hotel alertou a equipe de que os terroristas haviam entrado no prédio e estavam indo em direção ao restaurante. Thomas Varghese, de 48 anos, garçom sênior do Wasabi, imediatamente instruiu seus cerca de 50 clientes a se agacharem sob as mesas e orientou os funcionários a formarem um cordão humano ao redor deles. Quatro horas depois, os seguranças perguntaram a Varghese se ele poderia tirar os clientes do hotel. Ele decidiu usar uma escada em espiral perto do restaurante para evacuar primeiro os clientes e depois os funcionários do hotel. O veterano de 30 anos do Taj insistiu que seria o último homem a sair, mas nunca conseguiu sair. Os terroristas o mataram a tiros quando ele chegou ao final da escada. Quando Karambir Singh Kang, gerente geral do Taj Mumbai, soube dos ataques, deixou imediatamente a conferência da qual participava em outra propriedade do Taj. Ele assumiu o comando do Taj Mumbai no momento em que chegou, supervisionando a evacuação dos hóspedes e coordenando os esforços dos bombeiros em meio ao caos. Sua esposa e dois filhos pequenos estavam em uma suíte no sexto andar, onde tradicionalmente mora o gerente geral. Kang pensou que eles estariam seguros, mas quando percebeu que os terroristas estavam nos andares superiores, tentou chegar até sua família. TI foi impossível. À meia-noite, o sexto andar estava em chamas e não havia esperança de que alguém sobrevivesse. Kang liderou os esforços de resgate até o meio-dia do dia seguinte. Só então ele ligou para seus pais para contar que os terroristas haviam matado sua esposa e seus filhos. Seu pai, um general aposentado, disse-lhe: "Filho, cumpra seu dever. Não abandone seu posto". Kang respondeu: "Se ele [o hotel] for destruído, eu serei o último homem a sair." Há três anos, quando terroristas armados atacaram uma dúzia de locais em Mumbai - incluindo dois hotéis de luxo, um hospital, a estação ferroviária, um restaurante e um centro judaico - eles mataram 159 pessoas, entre indianos e estrangeiros, e feriram gravemente mais de 200. O ataque, conhecido como 26/11, marcou a psique da nação ao expor a vulnerabilidade do país ao terrorismo, embora a TI não seja alheia a ele. As cúpulas e torres em chamas do Taj Mumbai, que permaneceram em chamas por dois dias e três noites, simbolizarão para sempre os trágicos eventos de 26/11. Durante o ataque ao Taj Mumbai, 31 pessoas morreram e 28 ficaram feridas, mas o hotel recebeu apenas elogios no dia seguinte. Seus hóspedes ficaram impressionados com a dedicação dos funcionários ao dever, seu desejo de proteger os hóspedes sem levar em conta a segurança pessoal e seu raciocínio rápido. A equipe do restaurante e do banquete levou as pessoas às pressas para locais seguros, como cozinhas e porões. As telefonistas permaneceram em seus postos, alertando os clientes para trancar as portas e não sair. A equipe da cozinha formou escudos humanos para proteger os hóspedes durante as tentativas de evacuação. Cerca de 11 funcionários do Taj Mumbai - um terço das vítimas do hotel - sacrificaram suas vidas enquanto ajudavam entre 1.200 e 1.500 hóspedes a escapar. De certa forma, isso não é surpreendente. Um dos melhores hotéis do mundo, o Taj Mumbai está classificado em 20º lugar pela Condé Nast Traveler na categoria de hotéis de negócios no exterior. O hotel é conhecido pelos mais altos níveis de qualidade, por sua capacidade de ir muito além para encantar os clientes e por sua equipe de funcionários altamente treinados, alguns dos quais trabalham lá há décadas. É uma máquina bem lubrificada, onde cada funcionário conhece seu trabalho, tem conhecimento enciclopédico sobre os hóspedes habituais e se sente à vontade para receber pedidos. Mesmo assim, os funcionários do Taj Mumbai deram ao atendimento ao cliente um significado totalmente novo durante o ataque terrorista. O que criou essa cultura extremamente centrada no cliente, em que funcionário após funcionário voltava para resgatar os hóspedes quando eles poderiam ter se salvado? O que outras organizações podem fazer para imitar esse nível de serviço, tanto em tempos de crise quanto em períodos de normalidade? As empresas podem aumentar a escala e perpetuar o extremo centrado no cliente? Nossos estudos mostram que as ações dos funcionários do Taj não foram prescritas em manuais; não existiam políticas ou procedimentos oficiais para um evento como o 26/11. Alguns fatores contextuais podem ter influenciado, como a antiga cultura de hospitalidade da Índia; os valores da Casa de Tata, proprietária do Grupo Taj; e as raízes históricas do Taj Mumbai no movimento patriótico por uma Índia livre. A história, provavelmente apócrifa, conta que, na década de 1890, quando os seguranças negaram a entrada de J.N. Tata no Royal Navy Yacht Club, apontando para uma placa que aparentemente dizia "Proibida a entrada de indianos e cães", ele prometeu criar um hotel como os britânicos nunca tinham visto. O Taj abriu suas portas em 1903. Ainda assim, algo único aconteceu em 26/11. Acreditamos que os sistemas incomuns de contratação, treinamento e incentivo do Grupo Taj - que opera 108 hotéis em 12 países - foram combinados para criar uma cultura organizacional na qual os funcionários estão dispostos a fazer quase tudo pelos hóspedes. Esse extraordinário centrado no cliente ajudou, em um momento de crise, a transformar seus funcionários em um grupo de heróis comuns. Com certeza, nenhum fator isolado pode explicar a coragem dos funcionários. Projetar uma organização para ser extremamente centrada no cliente requer várias dimensões, das quais descrevemos as mais críticas neste artigo. Um sistema de recrutamento orientado por valores O sistema de recrutamento em três frentes do Grupo Taj ajuda a identificar pessoas que podem ser treinadas para serem centradas no cliente. Diferentemente de outras empresas que recrutam principalmente nas áreas metropolitanas da Índia, a rede contrata a maioria de seus funcionários da linha de frente em cidades menores, como Pune (não Mumbai); Chandigarh e Dehradun (não Delhi); Trichirappalli e Coimbatore (não Chennai); Mysore e Manipal (não Bangalore); e Haldia (não Calcutá). De acordo com os executivos seniores, a justificativa não é nem o tamanho maior do pool de mão de obra fora das grandes cidades nem o desejo de reduzir os custos salariais, embora ambos possam ser benefícios adicionais. O Grupo Taj prefere ir para o interior porque é lá que os valores indianos tradicionais - como respeito aos mais velhos e aos professores, humildade, consideração pelos outros, disciplina e honestidade - ainda prevalecem. Nas cidades, por outro lado, os jovens são cada vez mais motivados pelo dinheiro, ficam felizes em cortar custos e dificilmente serão leais à empresa ou terão empatia com os clientes. O Grupo Taj prefere recrutar funcionários do interior do país porque é lá que os valores tradicionais indianos ainda prevalecem. O Grupo Taj acredita na contratação de jovens, geralmente recém-saídos do ensino médio. Suas equipes de recrutamento começam em pequenas cidades e áreas semiurbanas, identificando escolas que, na opinião da população local, têm bons padrões de ensino. Eles pedem aos diretores das escolas que os ajudem a escolher os possíveis candidatos. Ao contrário do que se pensa, o Taj Group não procura os melhores falantes de inglês ou os melhores em matemática; o TI recruta até mesmo candidatos que já abandonaram os estudos. Seus recrutadores procuram três traços de caráter: respeito pelos mais velhos (como o senhor trata seus professores?); alegria (o senhor percebe a vida de forma positiva mesmo na adversidade?); e carência (o quanto sua família precisa da renda de um emprego?). Os poucos escolhidos são enviados para o mais próximo dos seis centros residenciais de certificação de habilidades do Taj Group, localizados nos metrôs. Os trainees aprendem e ganham dinheiro pelos próximos 18 meses, ficando em dormitórios sem aluguel da empresa, comendo comida de graça e recebendo uma ajuda de custo anual de cerca de 5.000 rúpias por mês (aproximadamente US$ 100) no primeiro ano, que aumenta para 7.000 rúpias por mês (US$ 142) no segundo ano. Os trainees remetem a maior parte de seus estipêndios para suas famílias, pois o Taj Group paga seus custos de vida. Como resultado, a maioria trabalha duro e demonstra bons valores, apesar das tentações da cidade grande, e deseja construir carreiras no Taj Group. A empresa oferece estágios para aqueles que demonstram potencial e não cometeram nenhum erro grave ou abandonaram o curso. A abordagem de RH do Taj Busque recrutas novos em vez de contratações laterais. Contrate em cidades pequenas e áreas semiurbanas, não em metrópoles. Recrutar de escolas de ensino médio e escolas de negócios de segundo nível, em vez de faculdades e escolas de negócios de primeira linha. Induzir gerentes que buscam uma carreira em uma única empresa e que serão práticos. Concentre-se mais na contratação de pessoas com integridade e devoção ao dever do que na aquisição de pessoas com talento e habilidades. Treine trabalhadores por 18 meses, não apenas 12. Certifique-se de que que os funcionários possam lidar com os hóspedes sem consultar um supervisor. Ensine as pessoas a improvisar em vez de fazer as coisas de acordo com as regras. Insista para que que os funcionários coloquem os interesses dos hóspedes acima dos interesses da empresa. Faça com que os Os gerentes em exercício, e não os consultores, conduzam o treinamento. Use o reconhecimento oportuno, e não o dinheiro, como recompensa. Certifique-se de que que o reconhecimento venha dos supervisores imediatos, não da alta gerência. Um nível acima, o Grupo Taj recruta supervisores e gerentes juniores de aproximadamente metade dos mais de 100 institutos de hotelaria e catering da Índia. A TI cultiva relacionamentos com cerca de 30 por meio de um programa de conexão com o campus, no qual o Taj Group treina o corpo docente e facilita as visitas dos alunos. A TI mantém cerca de 10 relacionamentos permanentes, enquanto outros institutos entram e saem do programa. Embora o Taj Group administre uma bateria de testes para avaliar o conhecimento de domínio dos candidatos e para desenvolver perfis psicométricos, os recrutadores admitem que avaliam principalmente o senso de valores e o desejo de contribuir dos candidatos. O que o Taj Group busca nos gerentes é a integridade, juntamente com a capacidade de trabalhar de forma consistente e consciente, de sempre colocar os hóspedes em primeiro lugar, de responder além do dever e de trabalhar bem sob pressão. Para os escalões mais altos da empresa, o Taj Group contrata cerca de 50 estagiários de administração todos os anos de escolas de segundo e terceiro escalão da Índia, como a Infinity Business School, em Delhi, ou o Symbiosis Institute, em Pune, geralmente para funções como marketing ou vendas. O Taj Group não recruta em instituições de primeira linha, pois descobriu que os formandos de MBA de escolas de nível inferior querem construir carreiras em uma única empresa, tendem a se adaptar melhor a uma cultura centrada no cliente e não são movidos apenas por dinheiro. Um hoteleiro deve querer, acima de tudo, fazer outras pessoas felizes, e o Grupo Taj mantém isso em mente em seus processos de recrutamento. Treinamento de embaixadores de clientes O Grupo Taj tem um longo histórico de treinamento e orientação, o que ajuda a manter seu centrado no cliente. A prática começou na década de 1960, quando o CEO Ajit Kerkar - que entrevistou pessoalmente todos os recrutas, incluindo cozinheiros, carregadores de malas e garçons, antes de contratá-los - orientou gerações de funcionários. Com o passar do tempo, o esforço tornou-se mais orientado por processos. A maioria das redes de hotéis treina os funcionários da linha de frente por 12 meses, em média, mas o Taj Group insiste em um programa de 18 meses. Os gerentes também passam por 18 meses de treinamento em sala de aula e em operações no local de trabalho. Por exemplo, os gerentes em treinamento passarão quinze dias concentrados no serviço no restaurante de treinamento do Taj Group e os 15 dias seguintes trabalhando na prática em um restaurante do hotel. A experiência e a pesquisa do Grupo Taj mostraram que os funcionários fazem de 70% a 80% de seus contatos com os hóspedes em um ambiente sem supervisão. Portanto, os protocolos de treinamento pressupõem, em primeiro lugar, que os funcionários geralmente terão de lidar com os hóspedes sem supervisão - ou seja, os funcionários devem saber o que fazer e como fazer, independentemente das circunstâncias, sem precisar recorrer a um supervisor. Uma ferramenta que a empresa usa é uma sessão semanal de duas horas de debriefing com cada estagiário, que deve responder a duas perguntas: O que o senhor aprendeu esta semana? O que o senhor viu esta semana? O processo força os gerentes em treinamento a absorver conceitos essenciais em sala de aula, experimentar novas habilidades em ambientes reais e aprender a negociar as diferenças entre eles. Isso ajuda os gerentes a desenvolver a capacidade de perceber e reagir rapidamente. O Taj Group também estima que uma estadia de 24 horas em um hotel resulta em 40 a 45 interações entre hóspedes e funcionários, o que ele chama de "momentos da verdade". Isso leva à segunda premissa fundamental subjacente a seus programas: A TI deve treinar os funcionários para gerenciar essas interações de modo que cada uma delas crie uma impressão favorável no hóspede. Para garantir esse resultado, a empresa transmite três tipos de habilidades: habilidades técnicas, para que os funcionários dominem suas funções (por exemplo, a equipe de garçons deve conhecer os alimentos, os vinhos, como servir e assim por diante); habilidades de higiene, personalidade e linguagem, que são fatores de higiene; e habilidades de atendimento ao cliente, para que os funcionários aprendam a ouvir os hóspedes, entender suas necessidades e personalizar o serviço ou improvisar para atender a essas necessidades. Em uma reviravolta contraintuitiva, o Grupo Taj insiste que os funcionários devem agir como embaixadores do cliente, e não da empresa. Obviamente, os funcionários representam a rede, mas essa lógica pode se tornar contraproducente se eles começarem a se preocupar com os interesses do hotel, e não com os dos hóspedes, especialmente nos momentos de verdade. Os estagiários têm a garantia de que a liderança da empresa, até o CEO, apoiará qualquer decisão dos funcionários que coloque os hóspedes em primeiro plano e que mostre que os funcionários fizeram todo o possível para encantá-los. Os estagiários têm a certeza de que a liderança da empresa, até o CEO, apoiará qualquer decisão dos funcionários que coloque os hóspedes em primeiro plano. De acordo com os executivos seniores, essa mudança de perspectiva altera a maneira como os funcionários reagem às situações. Além disso, ela altera a medida em que eles agem - e acreditam que podem agir - para agradar aos hóspedes. Um executivo sênior nos contou que, quando um hóspede irritado jurou que nunca mais se hospedaria no Taj Mumbai porque o ar-condicionado não funcionou durante toda a noite, uma gerente estagiária ofereceu-lhe café da manhã por conta da casa e providenciou transporte gratuito para o aeroporto. Ela também garantiu que alguém da próxima propriedade do Taj em que ele estava hospedado fosse buscá-lo no aeroporto. A estagiária gastou muito dinheiro da empresa com um único hóspede? Sim. Ela teve que pedir permissão ou justificar suas ações? Não. No livro de regras não escritas do Taj Group, tudo o que importava era que a funcionária fizesse o possível para acalmar um hóspede irritado para que ele voltasse ao Taj. Os programas de treinamento do Grupo Taj não apenas motivam os funcionários, mas também criam uma cultura organizacional favorável. H.N. Shrinivas, vice-presidente sênior de recursos humanos do Taj Group, observa: "Se o senhor capacitar os funcionários a tomar decisões como agentes do cliente, isso os energiza e faz com que se sintam no comando." Em parte, é por isso que o Taj Group ganhou o prêmio Great Workplace Award da Gallup na Índia por dois anos consecutivos. Os gerentes em exercício realizam todo o treinamento no Taj Group, que utiliza poucos consultores. Isso permite que a cadeia transmita não apenas habilidades técnicas, mas também o conhecimento tácito, os valores e os elementos da cultura organizacional que a diferenciam da concorrência. Cada hotel tem um gerente de treinamento para coordenar o processo e, como as propriedades do Taj ministram treinamento apenas nas áreas em que se destacam, elas competem entre si para se tornarem locais de treinamento. Como todas as outras empresas da Casa de Tata, o Taj Group usa a estrutura Tata Leadership Practices, que estabelece três conjuntos de competências de liderança que os gerentes devem desenvolver: liderança de resultados, negócios e pessoas. Todos os anos, de 150 a 200 gerentes participam de sessões de treinamento destinadas a abordar essas competências. Posteriormente, a empresa adapta os planos com base nos pontos fortes e fracos dos indivíduos e contrata um coach externo para apoiar cada gerente em sua jornada de liderança. O Taj Group espera que os gerentes liderem pelo exemplo. Por exemplo, após um dia de trabalho, espera-se que o gerente geral de cada hotel esteja no lobby à noite para receber os hóspedes. Isso pode parecer antiquado, mas é a tradição de hospitalidade do Taj. Um sistema de reconhecimento como recompensa A base do sistema de recompensas do Grupo Taj é a noção de que funcionários felizes levam a clientes felizes. Uma forma de garantir esse resultado, acredita a organização, é mostrar que valoriza os esforços dos funcionários da linha de frente e do coração da casa, agradecendo-os pessoalmente. Essas expressões de gratidão, segundo os executivos seniores, devem vir dos supervisores imediatos, que são fundamentais para determinar como os funcionários se sentem em relação à empresa. Além disso, o momento do reconhecimento geralmente é mais importante do que a própria recompensa. Usando essas ideias, em 2001, o Grupo Taj criou um Sistema de Agradecimento e Reconhecimento Especial (Special Thanks and Recognition System - STARS) que vincula a satisfação do cliente às recompensas dos funcionários. Os funcionários acumulam pontos ao longo do ano em três áreas: elogios dos clientes, elogios dos colegas e suas próprias sugestões. O mais importante é que, ao final de cada dia, um comitê do STARS, composto pelo gerente geral de cada hotel, pelo gerente de RH, pelo gerente de treinamento e pelo chefe do departamento em questão, analisa todas as indicações e sugestões. Os membros desse grupo decidem se os elogios são evidências de um desempenho excepcional e se as sugestões do funcionário são boas. Em seguida, publicam seus comentários na intranet da empresa. Se o comitê não tomar uma decisão em 48 horas, o funcionário recebe os pontos por padrão. Ao acumular pontos, os funcionários do Taj Group aspiram alcançar um dos cinco níveis de desempenho: o clube do diretor administrativo, o clube do COO e os níveis de platina, ouro e prata. Os departamentos homenageiam os funcionários que atingem esses três últimos níveis com vales-presente, distintivos de lapela STARS e escudos e troféus STARS, enquanto o hotel concede os prêmios do clube do COO. Em uma comemoração anual que abrange toda a organização, chamada de cerimônia de premiação Taj Business Excellence Awards, os funcionários que alcançaram o clube do diretor administrativo recebem troféus de cristal, vales-presente e certificados. De acordo com especialistas independentes, os padrões de serviço e as taxas de retenção de clientes do Grupo Taj aumentaram após o lançamento do programa STARS, porque os funcionários sentiram que suas contribuições eram valorizadas. De fato, o STARS ganhou o Prêmio Hermes em 2002 pela melhor inovação em recursos humanos no setor global de hospitalidade. . . . Os sistemas de contratação, treinamento e reconhecimento do Grupo Taj criaram, juntos, uma cultura de serviços extraordinária, mas o senhor ainda pode se perguntar se a resposta dos funcionários do Taj Mumbai ao 26/11 foi única. Talvez sim. Talvez não. Por volta das 9h30 do dia 26 de dezembro de 2004, um tsunami se espalhou pelo Oceano Índico, causando estragos nas populações costeiras da Indonésia à Índia, matando cerca de 185.000 pessoas. Entre os afetados estava a nação insular das Maldivas, onde ondas gigantescas devastaram vários hotéis resort, incluindo dois pertencentes ao Grupo Taj: o Taj Exotica e o Taj Coral Reef. Muitos hóspedes entraram em pânico, mas os membros da equipe do Taj permaneceram calmos e otimistas. Segundo os hóspedes, assim que as ondas gigantes atingiram os quartos, os funcionários do Grupo Taj correram para todos os quartos e os levaram para um local elevado. Mulheres e crianças foram abrigadas no único prédio de dois andares da ilha. Muitos hóspedes entraram em pânico, acreditando que mais ondas poderiam surgir, mas os funcionários permaneceram calmos e otimistas. Não houve mais ondas, mas a primeira inundou as cozinhas e os depósitos. Uma equipe do Taj Group, liderada pelo chefe de cozinha, imediatamente começou a recuperar os suprimentos de alimentos, transportando os equipamentos de cozinha para um local elevado e preparando uma refeição quente. A equipe de limpeza retirou os móveis da lagoa, bombeou a água de um restaurante e restaurou uma aparência de normalidade. Apesar das circunstâncias difíceis, o almoço foi servido às 13:00 horas . Os dois hotéis Taj continuaram a improvisar por mais dois dias até que a ajuda da Índia chegasse e, então, evacuaram todos os hóspedes para Chennai em uma aeronave fretada pelo Grupo Taj. Não houve vítimas nem pânico, de acordo com os hóspedes, alguns dos quais ficaram tão agradecidos que mais tarde se ofereceram para ajudar a reconstruir a nação insular. Esses funcionários do Taj Group se comportaram como heróis comuns, assim como seus colegas do Taj Mumbai fariam quatro anos depois. Parece que esse é, de fato, o Taj Way.

Os heróis comuns do Taj

Resumo.

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