Rohit Deshpande

Anjali Raina

El 26 de noviembre de 2008, Harish Manwani, presidente, y Nitin Paranjpe, CEO, de Hindustan Unilever ofrecieron una cena en el hotel Taj Mahal Palace de Mumbai (Taj Mumbai, para abreviar). Los directores de Unilever, los altos ejecutivos y sus cónyuges despedían a Patrick Cescau, el CEO, y daban la bienvenida a Paul Polman, el CEO electo. Unos 35 empleados del Taj Mumbai, dirigidos por una encargada de banquetes de 24 años, Mallika Jagad, fueron asignados para gestionar el evento en una sala de banquetes del segundo piso. Hacia las 9:30, mientras servían el plato principal, oyeron lo que pensaron que eran fuegos artificiales en una boda cercana. En realidad, eran los primeros disparos de los terroristas que estaban asaltando el Taj.

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When terrorists attacked the Indian city of Mumbai in 2008, employees of the Taj Mumbai hotel displayed uncommon valor. They placed the safety of guests over their own well-being, thereby risking&#8212;and, in some cases, sacrificing&#8212;their lives. Deshpand&#233;, of Harvard Business School, and Raina, of the HBS India Research Center in Mumbai, demonstrate that this behavior was not merely a crisis response. It was instead a manifestation of the Taj Group&#8217;s deeply rooted customer-centric culture that, the authors argue, other companies can emulate, both in extreme circumstances and during periods of normalcy. 
The key ingredients of this Taj-style customer centricity include: 
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<li>a values-driven recruitment system that emphasizes integrity and duty over talent and skills;</li>
<li>training of customer ambassadors who serve the guest first and the company second; and</li>
<li>a recognition-as-reward system that values well-earned plaudits&#8212;from customers, colleagues, and immediate supervisors&#8212;over money and advancement.</li>
</ul>
Each of the three elements has important features and nuances, which the authors explore in detail so that your company can take its cues.

The Ordinary Heroes of the Taj

Cuando los terroristas atacaron la ciudad india de Bombay en 2008, los empleados del hotel Taj Mumbai hicieron gala de un valor poco común. Pusieron la seguridad de los huéspedes por encima de su propio bienestar, arriesgando así -y, en algunos casos, sacrificando- sus vidas. Deshpandé, de la Harvard Business School, y Raina, del HBS India Research Center de Bombay, demuestran que este comportamiento no fue una mera respuesta a la crisis. Fue, en cambio, una manifestación de la arraigada cultura Centrado en los clientes del Grupo Taj que, según los autores, otras empresas pueden emular, tanto en circunstancias extremas como en periodos de normalidad.
Los ingredientes clave de este Centrado en los clientes al estilo Taj incluyen:
<ul>
 <li>un sistema de contratación basado en valores que hace hincapié en la integridad y el deber por encima del talento y las aptitudes;</li>
 <li>la formación de embajadores del cliente que sirvan primero al huésped y después a la empresa; y</li>
 <li>un sistema de reconocimiento como recompensa que valora los aplausos bien merecidos -de clientes, colegas y supervisores inmediatos- por encima del dinero y los ascensos.</li>
</ul>
Cada uno de los tres elementos tiene características y matices importantes, que los autores exploran en detalle para que su empresa pueda tomar ejemplo.

Los h&eacute;roes ordinarios del Taj

When terrorists attacked the Indian city of Mumbai in 2008, employees of the Taj Mumbai hotel displayed uncommon valor. They placed the safety of guests over their own well-being, thereby risking—and, in some cases, sacrificing—their lives. Deshpandé, of Harvard Business School, and Raina, of the HBS India Research Center in Mumbai, demonstrate that this behavior was not merely a crisis response. It was instead a manifestation of the Taj Group’s deeply rooted customer-centric culture that, the authors argue, other companies can emulate, both in extreme circumstances and during periods of normalcy. The key ingredients of this Taj-style customer centricity include: a values-driven recruitment system that emphasizes integrity and duty over talent and skills; training of customer ambassadors who serve the guest first and the company second; and a recognition-as-reward system that values well-earned plaudits—from customers, colleagues, and immediate supervisors—over money and advancement. Each of the three elements has important features and nuances, which the authors explore in detail so that your company can take its cues.

Los héroes ordinarios del Taj

Resumen.

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