Fotografia: Getty Images A ideia: Quando Mindy Grossman se tornou a oitava CEO da HSN em 10 anos, ela encontrou escritórios sujos e funcionários oprimidos. A solução dela? Tinta branca, cadeiras novas e uma estratégia para reinventar a marca e reengajar a força de trabalho. Em 2006, trabalhei na Nike por seis anos e adorei. Eu adorava essa marca. O CEO da Nike, Phil Knight, foi uma inspiração. Mas eu estava viajando entre minha família em Nova York e meu trabalho em Portland, Oregon. Eu estava viajando para fora dos EUA 25% do tempo. Eu tinha quase quarenta anos, queria ser CEO algum dia, e a Nike havia nomeado recentemente um CEO de 50 anos e um presidente de 49 anos. Eles mereciam os empregos, mas eu fiquei sem as melhores oportunidades de sucessão. Muitos recrutadores vieram até mim, mas nada pareceu convincente. Por fim, dei aos recrutadores uma longa lista do que eu estava procurando: eu queria administrar uma marca direta ao consumidor. Eu queria uma empresa que estivesse preparada para aproveitar as mudanças tecnológicas e as mudanças na forma como as pessoas compram. [Veja “Reinventing Retail”, o Spotlight de dezembro de 2011.] Eu queria uma atmosfera empreendedora, mas não uma start-up. Eu queria uma empresa que eu pudesse transformar e crescer. E eles disseram: “Ah, sério? Isso é tudo?” Resumo do currículo de Grossman 2006—presente CEO HSN, Inc. Relançou a marca, tornou a HSN pública em 2008 e agora supervisiona seu portfólio de varejo de mais de 3 bilhões de dólares e a expansão de multimídia. 2000–2006 Vice-presidente da Global Apparel Nike, Inc. Aumentou o negócio global de vestuário da Nike em 1 bilhão de dólares; avançou em sua agenda de inovação; criou e presidiu o Conselho Global de Liderança Feminina da Nike. 1995–2000 Presidente e CEO Polo Jeans Company Lançou a Polo Jeans e expandiu o negócio para 450 milhões de dólares. 1994–1995 Vice-presidente de desenvolvimento de novos negócios Ralph Lauren Corporation Desenvolveu novos conceitos de marca, incluindo Polo Jeans. 1991–1994 Presidente Rapazes Ralph Lauren Vice-presidente sênior Roupa masculina Warnaco Group, Inc. Transformou a divisão Chaps e a aumentou para $250 milhões. Seis meses depois, recebi uma ligação de um recrutador que estava procurando um CEO da IAC Retailing. Eu disse: “Isso é ótimo. Que diabos é isso?” Nem estava no meu radar. Acabou sendo o portfólio de varejo de Barry Diller, composto pela Home Shopping Network (o núcleo do negócio), um canal de compras na Alemanha, uma pequena e difícil empresa de leilões no Reino Unido e um portfólio de marcas de catálogos de comércio eletrônico chamado Cornerstone. Pedi ao recrutador que me desse uma semana para estudar o negócio. Eu nunca tinha assistido a um canal de compras domésticas e, se fosse almoçar com Barry Diller, queria saber do que estava falando. Então eu comecei a navegar nos canais. O HSN não foi fácil de assistir. Foi muito difícil de vender. A estética estava datada. Os produtos não eram ambiciosos e não pareciam muito relevantes. Pude ver pelos números que o HSN não estava crescendo e era um número dois muito distante do QVC. Na época, eu era um aficionado da Food Network e da HGTV. Então, eu alternava entre HSN, QVC, HGTV e Food Network, tentando obter ideias. A única coisa que eu gostei na HSN foi Wolfgang Puck vendendo utensílios de cozinha. Ele era engraçado e envolvente. Ele te deu receitas. Mesmo que você não quisesse comprar nada, você poderia assistir Wolfgang por uma hora. E tive esse momento “aha”: percebi que a HSN realmente precisava se tornar mais uma rede de estilo de vida que inspirasse as pessoas por meio de produtos. Então eu almocei com Barry e dei a ele aquela proposta. Eu não tinha experiência em televisão, não tinha experiência direta com o consumidor e não tinha experiência na maioria das categorias de produtos que a HSN vendia. Mas eu consegui o emprego. Quando o anúncio foi feito, meus amigos não acreditaram. Eles pensaram que eu tinha enlouquecido. Eu estava me mudando de uma das marcas mais ambiciosas do mundo para uma empresa que muitas pessoas associavam à venda da ThighMasters. Mas se eu fosse correr um grande risco, essa era a hora de fazer isso. Em retrospectiva, eu realmente não sabia no que estava me metendo. O HSN teve sete CEOs nos últimos 10 anos. Eu não percebi o quão problemática era a cultura ou quão grande era o escopo dos problemas de retenção. A IAC havia adquirido recentemente as marcas Cornerstone, e a integração com a HSN foi um desastre absoluto. Eu nunca tinha estado na sede da HSN, que ficava em São Petersburgo, Flórida. Se eu tivesse visitado lá antes de aceitar o trabalho, talvez não o tivesse aceitado. O lugar estava sujo, as pessoas pareciam oprimidas e tive a sensação de que a organização estava congelada no tempo. Quando uma empresa passa por tantos CEOs tão rapidamente, tudo o que as pessoas fazem é esperar que o próximo chegue. Encontrando o talento certo Antes de eu ir para a Flórida, o chefe de RH ligou e perguntou se eu tinha uma agenda para o primeiro dia em mente. “O que os outros funcionários fazem no primeiro dia?” Eu perguntei. Ela disse que normalmente eles iam para orientação de novos funcionários. “Então eu vou para a orientação de novos funcionários”, eu disse. “Você está brincando?” ela respondeu. Eu não estava. Na manhã seguinte, voei, pegaram meu pequeno crachá de identificação e entrei em uma sala grande. Eles nos fizeram dar a volta no círculo e nos apresentar. Primeiro, havia um assistente de merchandising, depois um produtor de TV e depois um responsável pelo controle de qualidade. “Oi”, eu disse. “Eu sou Mindy. Sou o novo CEO.” Você pode imaginar? Mas acabou sendo a melhor maneira de passar o primeiro dia. Como qualquer outro novo funcionário, vi o conjunto de produção. Eu escutei os clientes no call center. No dia seguinte, fiz uma reunião na prefeitura. A orientação me apresentou rapidamente a todas as partes da empresa e me deu alguma credibilidade. À medida que aprendi a entender o negócio, ficou claro que ele estava fundamentalmente falido. Para corrigir isso, precisei alterar drasticamente a cultura da empresa. Eu também precisava entender e reposicionar a marca e, em seguida, criar uma estratégia de produto que fizesse sentido. Não só tive que fazer todas essas coisas ao mesmo tempo, mas tivemos que trocar os pneus enquanto o carro estava funcionando. Era uma operação de TV 24 horas por dia, 7 dias por semana, então não pudemos fechar a loja enquanto nos preparávamos para o relançamento. Para me concentrar no HSN, tive que eliminar algumas das distrações. Fechamos o falido negócio de leilões no Reino Unido. Nós vendemos o canal de compras alemão. Tínhamos um pequeno canal de compras baseado nos EUA na DIRECTV que era muito barato, vendendo principalmente mercadorias em liquidação, então o fechamos. Coloquei outro executivo no comando das marcas Cornerstone. O próximo passo foi reunir o talento certo ao meu redor. Muitas pessoas que entram como CEO de uma empresa com baixo desempenho presumem que não vale a pena reter nenhum dos executivos em exercício. Isso nem sempre é o caso. Às vezes, o talento está presente, mas não está sendo bem conduzido. Tive sorte: alguns dos executivos da HSN foram ótimos. A CFO manteve a empresa unida por pura força de vontade porque ela realmente acreditava nela, e eu sabia que ela seria uma ótima parceira. O chefe de operações foi ótimo. As pessoas encarregadas do RH e das operações de cabo e satélite eram sólidas. Mas outros grupos não estavam inspirados. As empresas perdem alguns de seus melhores funcionários quando as pessoas são derrotadas; depois, promovem demais os juniores porque não conseguem convencer pessoas de fora a se inscreverem. Isso aconteceu na HSN. Tínhamos equipes fracas em televisão, marketing, merchandising, programação — a força vital da empresa. Eu sabia que precisava de pessoas com experiência em televisão que entendessem tanto a narrativa quanto as mulheres, nossas principais clientes. Eu precisava de alguém do lado digital que entendesse que o HSN não podia mais ser apenas um canal de compras de televisão — tinha que ser um destino de compras em várias telas. Então, decidi encontrar as pessoas certas. Encontrei um trabalhando para a IAC no Reino Unido, onde seus talentos criativos não estavam sendo utilizados. Outro estava administrando uma pequena empresa que possuíamos chamada Gifts.com, e eu o encarregei do digital. Para liderar a programação, contratei alguém que havia trabalhado na Lifetime e na VH1 — ele entendia as mulheres e entendia de contar histórias. Meus amigos pensaram que eu tinha enlouquecido, mudando da Nike para uma empresa que muitas pessoas associavam à venda de ThighMasters. Eu sabia que também precisávamos aumentar o engajamento de todos os funcionários abaixo do nível executivo. Eu queria que as pessoas se orgulhassem de onde trabalhavam. Contratei um consultor para conduzir pesquisas de engajamento de funcionários; basta dizer que as pontuações estavam abaixo da média. Decidi que, no próximo ano, queria aumentá-los em cinco pontos. O consultor disse que isso não era realista, mas eu estava comprometido. Fiz várias reuniões na prefeitura em todas as nossas unidades e comecei a dividir os funcionários em três grupos: os “evangelistas”, que sabiam que a HSN poderia ser um ótimo negócio e só precisavam da liderança certa para que isso acontecesse; os “bloqueadores”, que eram perpetuamente negativos — a única solução era se livrar deles; e os “esperem para ver”, que estavam no meio e queriam entrar na banda vagão ou não. Tive que tomar algumas decisões rápidas: abraçar os evangelistas, me livrar dos bloqueadores e informar ao resto das pessoas que elas tinham um tempo finito para entrar na carroça. Casa de limpeza Também tentei mudar o ambiente físico para ajudar a impulsionar a mudança cultural. Eu não tinha muito dinheiro para reformas, mas estava determinado a fazer alguma coisa. Em uma das primeiras semanas em que estive lá, trouxe lixeiras e disse a todos que tirassem um dia de folga do trabalho normal e simplesmente jogassem coisas fora — tínhamos toda essa mobília e coisas que estavam quebradas, sujas ou simplesmente bagunçadas. Depois, mandei lavar todos os edifícios à pressão e pintá-los de branco. Eu morava na cidade de Nova York quando Rudy Giuliani se tornou prefeito, e a primeira coisa que ele fez foi se livrar de todos os grafites. Essa foi a minha maneira de me livrar do grafite. Em seguida, olhei em volta e percebi que tínhamos 40 tipos diferentes de cadeiras de escritório, muitas das quais estavam em mau estado. Então, comprei vários milhares de cadeiras Herman Miller Aeron. As cadeiras de escritório são uma maneira fácil de fazer com que as pessoas saibam que você se importa com elas. Devo ter recebido 100 e-mails sobre as cadeiras no primeiro dia em que estiveram lá. As pessoas realmente querem um ambiente agradável para trabalhar, e coisas assim fazem a diferença. Quando os consultores entrevistaram funcionários um ano depois, nossa pontuação de engajamento aumentou para 73 — quase 10 pontos a mais do que a norma do setor e mais alta do que a empresa de consultoria jamais imaginou ser possível. Enquanto tudo isso acontecia, eu também estava trabalhando para reposicionar a HSN como marca. Eu trouxe consultores de estratégia de marca para aprender sobre as percepções dos consumidores sobre a rede. Comecei na HSN em maio de 2006 e, em outubro, lançamos uma nova imagem de marca, um novo slogan, uma nova declaração de visão, um novo manifesto de clientes e uma nova publicidade. Deixei claro que não tinha nenhuma intenção de buscar a QVC e que estabeleceríamos um caminho completamente novo para a HSN, que criaria uma nova experiência de estilo de vida para os consumidores. Quando olho para trás, ainda não sei como fizemos tudo tão rápido. Depois de decidirmos um novo posicionamento para a marca, tivemos que ajustar o mix de produtos. No meu primeiro ano, paramos de vender marcas no valor de 150 milhões de dólares que não se encaixavam na nova estratégia. Ao mesmo tempo, trabalhamos muito para atrair novas marcas e novas personalidades para vender produtos. Fui ao Consumer Electronics Show, do qual nunca havia participado antes, e trabalhei pessoalmente para conseguir que marcas sofisticadas vendessem na HSN. Eu assinei um contrato de dois anos com a Sephora na categoria de beleza. Expandimos nossa linha culinária adicionando Emeril Lagasse e Todd English. Na primavera de 2007, organizamos um desfile de moda de duas horas organizado por Stefani Greenfield, que trabalhou na DKNY e na Esprit antes de fundar a Scoop, uma rede badalada de butiques de moda. Stefani convenceu Theory, J.Crew, Stuart Weitzman e outras marcas a participarem. Funcionários veteranos da HSN acharam que isso era loucura, porque achavam que era muito sofisticado. “Nunca conseguiremos vender essas coisas”, disseram. Eu disse: “Você não entende. Nunca vamos iniciar nosso negócio de moda se não tivermos moda.” Os shows tiveram muito sucesso, e Stefani agora dirige a Curations, que vende exclusivamente pela HSN. Em meados de 2007, relançamos o canal, relançamos o site, embarcamos em uma reforma completa do campus e redesenhamos tudo, até as fontes em nossos cartões de visita. A essa altura, ficou claro que estávamos começando a reverter o negócio. Então, em uma noite de domingo de novembro, meu marido atendeu o telefone e disse que era Barry Diller. Pensei: “Barry está me ligando em casa no domingo à noite? Ah, oh.” Barry disse que decidiu dividir a IAC em cinco empresas separadas. Quatro delas, incluindo a HSN, seriam desmembradas e passariam a ser negociadas publicamente. “Você será um CEO espetacular de uma empresa pública”, disse ele. Passei os meses seguintes levantando financiamento no momento em que os mercados estavam implodindo. Imagine-me com meu CFO, entrando em todos esses bancos e dizendo que estamos em modo de recuperação e tentando convencê-los do conceito de compra doméstica. Eles também pensaram que eu estava louco. Abrimos o capital em agosto de 2008, algumas semanas antes do colapso do Lehman Brothers. Em dezembro, nossas ações caíram para $1,43 a ação e nossa capitalização de mercado estava menor do que nosso saldo de contas a receber. Meu trabalho mais difícil foi manter a organização focada e motivada. Desde então, crescemos a cada ano — até o momento em que escrevo, o preço de nossas ações é de cerca de $35 e nossa capitalização de mercado está próxima de $2 bilhões — e acredito que provamos a resiliência fundamental de nosso modelo de negócios. A HSN é uma das poucas redes que podem ser um destino completo para o consumidor — para fazer compras, compartilhar, jogar, obter informações e se divertir. Quero estar aonde nossos clientes vão assim que acordam, seja o que for que estejam procurando. Cinco anos atrás, as pessoas nunca teriam sonhado que estaríamos na primeira fila da Fashion Week. No geral, a empresa tem tido um bom desempenho. Superamos as expectativas. Ganhamos uma enorme credibilidade como empresa para o futuro — não apenas como uma empresa madura, sem oportunidades de crescimento e sem entusiasmo, que é o que a HSN era quando chego. Cinco anos atrás, as pessoas nunca teriam sonhado que teríamos os melhores chefs do mundo na HSN, ou que teríamos Jennifer Lopez ou Queen Latifah ou Mariah Carey ou Iman em nosso canal, ou que estaríamos na primeira fila da Fashion Week. Se a reviravolta não tivesse funcionado, eu teria sido mais um na longa fila de CEOs que fracassaram na HSN — e eu provavelmente seria lembrado como aquele que comprou todas aquelas cadeiras de escritório sofisticadas. Mas, mais de cinco anos depois, nossa cultura está fixa, e eu sei que há muito mais potencial de crescimento a ser desbloqueado aqui. Todos os dias eu estou fazendo mudanças para tentar conseguir isso.

Mindy Grossman

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Reprint: R1112A 
When Grossman was approached to head the parent company of Home Shopping Network, she had no television experience, no direct-to-consumer experience, and no experience in most of the product categories HSN sold. She&#8217;d never even watched a home shopping channel. But after a crash course consisting of channel surfing, she had an &#8220;aha&#8221; moment: She realized that HSN needed to become more of a lifestyle network that would inspire people through products. That pitch won her the job. 
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HSN’s CEO on Fixing the Shopping Network’s Culture

Reimpressão: R1112A Quando Grossman foi abordada para chefiar a empresa-mãe da Home Shopping Network, ela não tinha experiência em televisão, não tinha experiência direta com o consumidor e não tinha experiência na maioria das categorias de produtos que a HSN vendia. Ela nunca tinha assistido a um canal de compras domésticas. Mas depois de um curso intensivo que consistiu em navegar em canais, ela teve um momento “incrível”: percebeu que a HSN precisava se tornar mais uma rede de estilo de vida que inspirasse as pessoas por meio de produtos. Essa proposta lhe rendeu o emprego. Em seguida, ela visitou a sede, onde a equipe parecia oprimida e a organização parecia congelada no tempo. Grossman percebeu que ela precisaria alterar drasticamente a cultura da empresa, entender e reposicionar a marca e criar uma nova estratégia de produto. Ela começou com tinta branca e novas cadeiras de escritório.

CEO da HSN fala sobre como corrigir a cultura da rede de compras

Reprint: R1112A When Grossman was approached to head the parent company of Home Shopping Network, she had no television experience, no direct-to-consumer experience, and no experience in most of the product categories HSN sold. She’d never even watched a home shopping channel. But after a crash course consisting of channel surfing, she had an “aha” moment: She realized that HSN needed to become more of a lifestyle network that would inspire people through products. That pitch won her the job. Then she visited headquarters—where the staff appeared downtrodden and the organization seemed frozen in time. Grossman saw that she would need to dramatically alter the company culture, understand and reposition the brand, and devise a new product strategy. She began with white paint and new office chairs.

CEO da HSN fala sobre como corrigir a cultura da rede de compras

Resumo.

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