Fotografía: Getty Images La idea: Cuando Mindy Grossman se convirtió en la octava directora ejecutiva de HSN en 10 años, se encontró con oficinas sucias y empleados oprimidos. ¿Su solución? Pintura blanca, sillas nuevas y una estrategia para reinventar la marca y volver a implicar a la fuerza laboral. En 2006 llevaba seis años trabajando en Nike y me encantó. Adoraba esa marca. El CEO de Nike, Phil Knight, fue una inspiración. Pero había estado desplazándome entre mi familia en Nueva York y mi trabajo en Portland, Oregón. Viajaba fuera de los EE. UU. El 25% del tiempo. Tenía cuarenta años y quería ser director ejecutivo algún día, y Nike había nombrado recientemente a un CEO de 50 años y a un presidente de 49 años. Se merecían los puestos, pero me quedé sin las mejores oportunidades de sucesión. Había tenido muchos reclutadores que se me acercaban, pero nada me pareció convincente. Al final, di a los reclutadores una larga lista de lo que estaba buscando: quería dirigir una marca de venta directa al consumidor. Quería una empresa que estuviera preparada para aprovechar los cambios tecnológicos y las cambiantes formas en que la gente compra. [Consulte «Reinventar el comercio minorista», Spotlight de diciembre de 2011.] Quería un ambiente empresarial, pero no una empresa emergente. Quería una empresa que pudiera transformar y hacer crecer. Y ellos dijeron: «Oh, ¿en serio? ¿Eso es todo?» Resumen del currículum de Grossman 2006 — presente CEO HSN, Inc. Relanzó la marca, salió a bolsa HSN en 2008 y ahora supervisa su cartera minorista de más de 3 000 millones de dólares y su expansión multimedia. 2000–2006 Vicepresidente de Global Apparel Nike, Inc. Hizo crecer el negocio mundial de ropa de Nike en mil millones de dólares; avanzó en su agenda de innovación; creó y presidió el Consejo Mundial de Liderazgo Femenino de Nike. 1995–2000 Presidente y CEO Polo Jeans Co. Lanzó unos vaqueros polo y amplió el negocio hasta alcanzar los 450 millones de dólares. 1994–1995 Vicepresidente de Desarrollo de Nuevos Negocios Ralph Lauren Corp. Desarrolló nuevos conceptos de marca, incluidos vaqueros polo. 1991–1994 Presidente Chapa Ralph Lauren Vicepresidente sénior Ropa masculina Warnaco Group, Inc. Dio un giro a la división de Chaps y la hizo crecer hasta 250 millones de dólares. Seis meses después recibí una llamada de un reclutador que buscaba un CEO de IAC Retailing. Le dije: «Eso es fantástico. ¿Qué diablos pasa?» Ni siquiera estaba en mi radar. Resultó ser la cartera minorista de Barry Diller, que estaba compuesta por Home Shopping Network (el núcleo del negocio), un canal de compras en Alemania, una pequeña empresa de subastas en apuros en el Reino Unido y una cartera de marcas de catálogos de comercio electrónico llamadas Cornerstone. Le pedí al reclutador que me diera una semana para estudiar el negocio. Nunca había visto un canal de compras desde casa y, si iba a comer con Barry Diller, quería saber de qué estaba hablando. Así que empecé a navegar por los canales. HSN no era fácil de ver. Fue muy difícil de vender. La estética era anticuada. Los productos no eran ambiciosos y no parecían muy relevantes. Pude ver en las cifras que HSN no estaba creciendo y que estaba muy lejos del número dos de QVC. En ese momento, era aficionado a Food Network y HGTV. Así que cambiaría entre HSN, QVC, HGTV y Food Network, intentando tener ideas. Lo único que me gustaba en HSN era que Wolfgang Puck vendía utensilios de cocina. Era divertido y atractivo. Le dio recetas. Incluso si no quisiera comprar nada, podría ver Wolfgang durante una hora. Y tuve un momento de «ajá»: me di cuenta de que HSN realmente necesitaba convertirse más en una red de estilos de vida que inspirara a las personas a través de sus productos. Así que almorcé con Barry y le di esa propuesta. No tenía experiencia en televisión, ni experiencia directa al consumidor ni experiencia en la mayoría de las categorías de productos que vendía HSN. Pero tengo el trabajo. Cuando se hizo el anuncio, mis amigos no podían creerlo. Pensaron que había perdido la cabeza. Estaba pasando de ser una de las marcas más ambiciosas del mundo a una empresa que mucha gente asociaba con la venta de ThighMasters. Pero si alguna vez iba a correr un gran riesgo, era el momento de hacerlo. En retrospectiva, no sabía realmente en qué me estaba metiendo. HSN había tenido siete directores ejecutivos en los últimos 10 años. No sabía lo problemática que era la cultura ni el alcance de los problemas de retención. El IAC había adquirido recientemente las marcas Cornerstone y la integración con HSN fue un desastre sin paliativos. Nunca había estado en la sede de HSN, que estaba en San Petersburgo, Florida. Si lo hubiera visitado antes de aceptar el trabajo, puede que no lo hubiera aceptado. El lugar estaba sucio, la gente parecía oprimida y tenía la sensación de que la organización estaba congelada en el tiempo. Cuando una empresa nombra a tantos directores ejecutivos tan rápido, lo único que hace la gente es esperar a que llegue el siguiente. Encontrar el talento adecuado Antes de ir a Florida, el director de Recursos Humanos llamó y me preguntó si tenía en mente una agenda para el primer día. «¿Qué hacen los demás empleados el primer día?» Pregunté. Dijo que normalmente optaban por la orientación de nuevos empleados. «Entonces pasaré a la orientación para nuevos empleados», le dije. «¿Está bromeando?» respondió ella. No lo estaba. A la mañana siguiente volé, cogí mi carné de identidad pequeño y entré en una habitación grande. Nos hicieron dar la vuelta al círculo y presentarnos. Primero fue un asistente de comercialización, luego un productor de televisión y luego un responsable de control de calidad. «Hola», le dije. «Soy Mindy. Soy el nuevo CEO». ¿Se imagina? Pero acabó siendo la mejor manera de pasar un primer día. Como cualquier otro empleado nuevo, me mostraron el set de producción. Escuché a los clientes en el centro de llamadas. Al día siguiente celebré una reunión en el ayuntamiento. Pasar por la orientación me dio a conocer todos los sectores de la empresa muy rápido y me dio cierta credibilidad. A medida que fui entendiendo el negocio, quedó claro que estaba fundamentalmente quebrado. Para solucionarlo, necesitaba cambiar drásticamente la cultura de la empresa. También necesitaba entender y reposicionar la marca y, luego, diseñar una estrategia de producto que tuviera sentido. No solo tuve que hacer todas esas cosas al mismo tiempo, sino que tuvimos que cambiar los neumáticos mientras el coche estaba en marcha. Era un servicio de televisión las 24 horas del día, los 7 días de la semana, así que no podíamos cerrar la tienda mientras nos preparábamos para el relanzamiento. Para centrarme en HSN, tuve que eliminar algunas de las distracciones. Cerramos el fallido negocio de subastas del Reino Unido. Vendimos el canal de compras alemán. Teníamos un pequeño canal de compras en DIRECTV con sede en EE. UU. que era muy rebajado y vendía principalmente productos en liquidación, así que lo cerramos. Puse a otro ejecutivo a cargo de las marcas Cornerstone. El siguiente paso fue reunir al talento adecuado a mi alrededor. Demasiadas personas que llegan como CEO de una empresa con bajo rendimiento asumen que no vale la pena retener a ninguno de los ejecutivos en ejercicio. No siempre es así. A veces el talento está ahí, pero no lo lideran bien. Tuve suerte: algunos de los ejecutivos de HSN estuvieron muy bien. La CFO había mantenido la empresa unida por pura fuerza de voluntad porque realmente creía en ella y sabía que sería una gran socia. El jefe de operaciones estuvo estupendo. Los responsables de recursos humanos y de las operaciones de cable y satélite eran sólidos. Pero otros grupos no estaban inspirados. Las empresas pierden a algunos de sus mejores empleados cuando golpean a la gente; luego, promocionan en exceso a los jóvenes porque no pueden persuadir a los forasteros para que se unan. Eso había ocurrido en HSN. Teníamos equipos débiles en la televisión, el marketing, la comercialización y la programación, el elemento vital de la empresa. Sabía que necesitaba gente con experiencia en televisión que entendiera tanto la narración como a las mujeres, nuestras principales clientas. Necesitaba a alguien en la vertiente digital que entendiera que HSN ya no podía ser solo un canal de compras de televisión, sino que tenía que ser un destino de compras en varias pantallas. Así que me propuse encontrar a las personas adecuadas. Encontré uno trabajando para el IAC en el Reino Unido, donde no se utilizaba su talento creativo. Otro era dirigir un pequeño negocio que teníamos llamado Gifts.com, y lo puse a cargo de lo digital. Para dirigir la programación, contraté a alguien que había trabajado en Lifetime y VH1. Entendía a las mujeres y entendía la narración de historias. Mis amigos pensaron que había perdido la cabeza al pasar de Nike a una empresa que mucha gente asociaba con la venta de ThighMasters. Sabía que necesitábamos aumentar también el compromiso de todos los empleados por debajo del nivel ejecutivo. Quería que la gente se sintiera orgullosa del lugar donde trabajaba. Contraté a un consultor para que realizara encuestas sobre el compromiso de los empleados; basta con decir que las puntuaciones fueron insatisfactorias. Decidí que el año que viene quería subirlos cinco puntos. El consultor dijo que no era realista, pero yo me comprometí. Hice muchas reuniones en el ayuntamiento en todas nuestras sedes y empecé a dividir a los empleados en tres grupos: los «evangelistas», que sabían que HSN podía ser una gran empresa y que solo necesitaban el liderazgo adecuado para hacerlo realidad; los «bloqueadores», que eran siempre negativos (la única solución era deshacerse de ellos); y los «esperar y ver qué pasa», que estaban en el medio y se subían al tren o no. Tuve que tomar algunas decisiones rápidas: abrazar a los evangelistas, deshacerme de los bloqueadores y hacer que el resto de la gente supiera que tenían un tiempo limitado para subirse al vagón. Limpiar casa También intenté cambiar el entorno físico para ayudar a impulsar el cambio cultural. No tenía mucho dinero para las renovaciones, pero estaba decidido a hacer algo. Una de las primeras semanas que estuve allí, traje contenedores de basura y les dije a todos que se tomaran un día libre de su trabajo habitual y que tiraran las cosas a la basura. Teníamos todos esos muebles y cosas rotas o sucias o simplemente desordenadas. Luego lavé todos los edificios a presión y los pinté de blanco. Vivía en la ciudad de Nueva York cuando Rudy Giuliani fue alcalde, y lo primero que hizo fue eliminar todos los grafitis. Era mi manera de deshacerme de los grafitis. Luego miré a mi alrededor y me di cuenta de que teníamos 40 tipos diferentes de sillas de oficina, muchas de las cuales estaban en mal estado. Así que compré varios miles de sillas Aeron de Herman Miller. Las sillas de oficina son una manera fácil de que la gente sepa que se preocupa por ellas. Debo haber recibido 100 correos electrónicos sobre las sillas el primer día que estuvieron allí. La gente realmente quiere un entorno agradable para trabajar, y cosas así marcan la diferencia. Cuando los consultores encuestaron a los empleados un año después, nuestra puntuación de compromiso aumentó a 73, casi 10 puntos más que la norma del sector y más de lo que la consultora había imaginado posible. Mientras todo esto sucedía, también trabajaba para reposicionar HSN como marca. Contraté a consultores de estrategia de marca para que me informaran sobre la percepción de los consumidores sobre la red. Empecé en HSN en mayo de 2006 y en octubre ya habíamos lanzado una nueva imagen de marca, un nuevo eslogan, una nueva declaración de visión, un nuevo manifiesto para los clientes y una nueva publicidad. Dejé claro que no tenía ninguna intención de perseguir a QVC y que íbamos a marcar un camino completamente nuevo para HSN, uno que crearía una nueva experiencia de estilo de vida para los consumidores. Cuando miro hacia atrás, todavía no sé cómo lo hicimos todo tan rápido. Cuando nos decidimos por un nuevo posicionamiento para la marca, tuvimos que ajustar la gama de productos. En mi primer año dejamos de vender marcas por valor de 150 millones de dólares que no se ajustaban a la nueva estrategia. Al mismo tiempo, nos esforzamos por atraer a nuevas marcas y nuevas personalidades a vender productos. Fui a la Feria de Electrónica de Consumo, a la que nunca había asistido antes, y personalmente me esforcé por conseguir que las marcas de alta gama las vendieran en HSN. Firmé un contrato de dos años con Sephora en la categoría de belleza. Ampliamos nuestra gama culinaria añadiendo Emeril Lagasse y Todd English. En la primavera de 2007 organizamos un desfile de dos horas organizado por Stefani Greenfield, que había trabajado en DKNY y Esprit antes de fundar Scoop, una popular cadena de boutiques de moda. Stefani convenció a Theory, J.Crew, Stuart Weitzman y otras marcas para que participaran. Los empleados veteranos de HSN pensaban que era una locura, porque pensaban que era demasiado lujoso. «Nunca vamos a poder vender estas cosas», dijeron. Le dije: «No lo entiende. Nunca vamos a iniciar nuestro negocio de la moda si no tenemos moda». Las series tuvieron mucho éxito y Stefani ahora dirige Curations, que se vende exclusivamente a través de HSN. A mediados de 2007, relanzamos el canal, el sitio web, nos embarcamos en una renovación total del campus y lo rediseñamos todo, hasta las fuentes de nuestras tarjetas de presentación. Para entonces ya estaba claro que estábamos empezando a dar un giro al negocio. Entonces, un domingo por la noche de noviembre, mi marido cogió el teléfono y dijo que era Barry Diller. Pensé: «¿Barry me llama a casa un domingo por la noche? Oh, oh.» Barry dijo que había decidido dividir el IAC en cinco compañías distintas. Cuatro de ellas, incluida HSN, se escindirían y cotizarían en bolsa. «Va a ser un CEO espectacular de una empresa pública», dijo. Pasé los meses siguientes recaudando financiación justo cuando los mercados se derrumbaban. Imagíneme con mi director financiero, entrar en todos esos bancos y decirles que estamos en una fase de cambio e intentando venderlos con el concepto de compra desde casa. También pensaban que estaba loca. Salimos a bolsa en agosto de 2008, unas semanas antes de la quiebra de Lehman Brothers. En diciembre, nuestras acciones habían bajado a 1,43 dólares por acción y nuestra capitalización bursátil estaba por debajo de nuestro saldo de cuentas por cobrar. Mi trabajo más duro era mantener a la organización concentrada y motivada. Hemos crecido cada año desde entonces (al momento de escribir este artículo, el precio de nuestras acciones es de unos 35 dólares y nuestra capitalización bursátil se acerca a los 2000 millones de dólares) y creo que hemos demostrado la resiliencia fundamental de nuestro modelo de negocio. HSN es una de las pocas redes que puede ser un destino completo para los consumidores: para comprar, compartir, jugar, obtener información o entretenimiento. Quiero estar donde vayan nuestros compradores en cuanto se despierten, sea lo que sea que estén buscando. Hace cinco años, la gente nunca habría soñado con que estaríamos en primera fila en la Semana de la Moda. En general, la empresa ha tenido un buen desempeño. Hemos superado las expectativas. Nos hemos ganado una enorme credibilidad como empresa para el futuro, no solo una empresa madura sin oportunidades de crecimiento ni entusiasmo, que es lo que era HSN cuando llegué. Hace cinco años, la gente nunca habría soñado que tendríamos a los mejores chefs del mundo en HSN, o que tendríamos a Jennifer Lopez o Queen Latifah o Mariah Carey o Iman en nuestro canal, o que estaríamos en primera fila en la Semana de la Moda. Si el cambio no hubiera funcionado, yo habría sido otro de la larga lista de directores ejecutivos que fracasaron en HSN, y probablemente me recordarían como el que compró todas esas elegantes sillas de oficina. Pero más de cinco años después, nuestra cultura es fija y sé que hay mucho más potencial de crecimiento por desbloquear aquí. Todos los días hago cambios para tratar de lograrlo.

Mindy Grossman

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When Grossman was approached to head the parent company of Home Shopping Network, she had no television experience, no direct-to-consumer experience, and no experience in most of the product categories HSN sold. She&#8217;d never even watched a home shopping channel. But after a crash course consisting of channel surfing, she had an &#8220;aha&#8221; moment: She realized that HSN needed to become more of a lifestyle network that would inspire people through products. That pitch won her the job. 
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HSN’s CEO on Fixing the Shopping Network’s Culture

Reimpresión: R1112A Cuando le pidieron a Grossman que dirigiera la compañía madre de Home Shopping Network, no tenía experiencia en televisión, ni experiencia directa al consumidor ni experiencia en la mayoría de las categorías de productos que vendía HSN. Ni siquiera había visto un canal de compras desde casa. Pero después de un curso intensivo que consistía en navegar por los canales, tuvo un momento de «ajá»: se dio cuenta de que HSN necesitaba convertirse más en una red de estilo de vida que inspirara a la gente a través de sus productos. Esa propuesta le hizo ganar el puesto. Luego visitó la sede, donde el personal parecía oprimido y la organización parecía detenida en el tiempo. Grossman se dio cuenta de que tendría que cambiar drásticamente la cultura empresarial, entender y reposicionar la marca y diseñar una nueva estrategia de producto. Empezó con pintura blanca y sillas de oficina nuevas.

El CEO de HSN habla sobre c&oacute;mo arreglar la cultura de la red de compras

Reprint: R1112A When Grossman was approached to head the parent company of Home Shopping Network, she had no television experience, no direct-to-consumer experience, and no experience in most of the product categories HSN sold. She’d never even watched a home shopping channel. But after a crash course consisting of channel surfing, she had an “aha” moment: She realized that HSN needed to become more of a lifestyle network that would inspire people through products. That pitch won her the job. Then she visited headquarters—where the staff appeared downtrodden and the organization seemed frozen in time. Grossman saw that she would need to dramatically alter the company culture, understand and reposition the brand, and devise a new product strategy. She began with white paint and new office chairs.

El CEO de HSN habla sobre cómo arreglar la cultura de la red de compras

Resumen.

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