Ouça uma entrevista com Gary Hamel. Baixe este podcast O gerenciamento é a atividade menos eficiente em sua organização. Pense nas incontáveis horas que os líderes de equipe, chefes de departamento e vice-presidentes dedicam à supervisão do trabalho de outras pessoas. A maioria dos gerentes trabalha duro; o problema não está neles. A ineficiência decorre de um modelo de gerenciamento pesado que é ao mesmo tempo pesado e caro. Uma hierarquia de gerentes cobra um alto imposto sobre qualquer organização. Essa taxa vem em várias formas. Primeiro, os gerentes aumentam as despesas gerais e, à medida que a organização cresce, os custos de gerenciamento aumentam em termos absolutos e relativos. Uma pequena organização pode ter um gerente e 10 funcionários; uma com 100.000 funcionários e a mesma faixa de controle de 1:10 terá 11.111 gerentes. Isso porque serão necessários mais 1.111 gerentes para gerenciar os gerentes. Além disso, haverá centenas de funcionários em funções relacionadas à gestão, como finanças, recursos humanos e planejamento. O trabalho deles é evitar que a organização entre em colapso sob o peso de sua própria complexidade. Supondo que cada gerente ganhe três vezes o salário médio de um funcionário de primeiro nível, os custos de gerenciamento direto representariam 33% da folha de pagamento. De qualquer forma, o gerenciamento é caro. Em segundo lugar, a hierarquia gerencial típica aumenta o risco de decisões grandes e calamitosas. À medida que as decisões aumentam, o número de pessoas capazes de desafiar o tomador de decisão fica menor. A arrogância, a miopia e a ingenuidade podem levar ao mau julgamento em qualquer nível, mas o perigo é maior quando o poder do tomador de decisão é, para todos os efeitos, incontestável. Dê a alguém uma autoridade monárquica e, mais cedo ou mais tarde, haverá uma confusão real. Um problema relacionado é que os gerentes mais poderosos são os que estão mais distantes da realidade da linha de frente. Com muita frequência, as decisões tomadas em um pico olímpico se revelam impraticáveis no terreno. Em terceiro lugar, uma estrutura de gerenciamento de vários níveis significa mais camadas de aprovação e respostas mais lentas. Em sua ânsia de exercer autoridade, os gerentes geralmente impedem, em vez de acelerar, a tomada de decisões. O preconceito é outro tipo de imposto. Em uma hierarquia, o poder de matar ou modificar uma nova ideia geralmente é direito adquirido em uma única pessoa, cujos interesses paroquiais podem distorcer as decisões. Finalmente, há o custo da tirania. O problema não é o ocasional fanático por controle; é a estrutura hierárquica que enfraquece sistematicamente os funcionários de nível inferior. Por exemplo, como consumidor, você tem a liberdade de gastar $20.000 ou mais em um carro novo, mas, como funcionário, provavelmente não tem autoridade para requisitar uma cadeira de escritório de $500. Limite o escopo de autoridade de um indivíduo e você reduzirá o incentivo para sonhar, imaginar e contribuir. Hierarquias versus mercados Não é de admirar que os economistas tenham celebrado há muito tempo a capacidade dos mercados de coordenar a atividade humana com pouco ou nenhum controle de cima para baixo. No entanto, os mercados têm limites. Como economistas como Ronald Coase e Oliver Williamson observaram que os mercados funcionam bem quando as necessidades de cada parte são simples, estáveis e fáceis de especificar, mas são menos eficazes quando as interações são complexas. É difícil imaginar, por exemplo, como um mercado poderia coordenar com precisão a variedade caleidoscópica de atividades no centro de uma grande operação de manufatura com uso intensivo de processos. É por isso que precisamos de corporações e gerentes. Os gerentes fazem o que os mercados não podem; eles agrupam milhares de contribuições diferentes em um único produto ou serviço. Eles constituem o que é historiador de negócios Alfred D. Chandler Jr. chamou a mão visível. A desvantagem, porém, é que a mão visível é ineficiente e, muitas vezes, obstinada. Não seria ótimo se pudéssemos alcançar altos níveis de coordenação sem uma superestrutura de supervisão? Não seria ótimo se pudéssemos obter a liberdade e a flexibilidade de um mercado aberto com o controle e a coordenação de uma hierarquia unida? Se ao menos pudéssemos gerenciar sem gerentes. Dê uma olhada em um projeto de software de código aberto e você pode pensar que já vislumbrou esse nirvana organizacional. Você encontrará centenas de programadores e poucos gerentes, se houver. Em um projeto de código aberto, no entanto, as tarefas são modulares, os voluntários trabalham de forma independente, as interfaces são claramente definidas e avanços científicos não são esperados. A coordenação é simples. Compare isso com o desafio que a Boeing enfrenta na construção de um avião comercial totalmente novo. Aqui, um vasto exército de especialistas deve trabalhar lado a lado para resolver milhares de problemas de design e fabricação de ponta. Como a Boeing aprendeu, terceirizar partes do desenvolvimento não torna a coordenação menos desconcertante. Um mercado não pode construir um Dreamliner. Então, estamos presos a essas compensações? Não há como comprar coordenação e controle isentos de impostos? Pode parecer que sim, já que a maioria de nós nunca se deparou com uma empresa altamente descentralizada e sincronizada com precisão. Além do gerenciamento, como de costume Somos todos prisioneiros do familiar. Muitas coisas — o primeiro iPhone, o mundo mágico de J.K. Rowling, o vestido de lombo de Lady Gaga — eram difíceis de imaginar até que as encontramos. O mesmo acontece com as organizações. É difícil imaginar uma empresa onde... • Ninguém tem chefe. • Os funcionários negociam responsabilidades com seus colegas. • Todos podem gastar o dinheiro da empresa. • Cada indivíduo é responsável por adquirir as ferramentas necessárias para realizar seu trabalho. • Não há títulos nem promoções. • As decisões de compensação são baseadas em pares. Parece impossível? Não é. Essas são as características marcantes de uma grande corporação intensiva em capital, cujas amplas fábricas devoram centenas de toneladas de matéria-prima a cada hora, onde dezenas de processos precisam ser mantidos dentro de tolerâncias rígidas e onde 400 funcionários em tempo integral produzem mais de 700 milhões de dólares por ano em receitas. E, a propósito, essa empresa única é líder global de mercado. Isso provavelmente aumenta sua credulidade; com certeza ampliou a minha. É por isso que, quando ouvi sobre o Companhia Morning Star, Aproveitei a chance de visitar uma de suas fábricas no Vale de San Joaquin, na Califórnia. Se você já comeu pizza, jogou ketchup em um hambúrguer ou derramou molho em uma tigela cheia de espaguete, provavelmente já consumiu os produtos da empresa. Com sede em Woodland, Califórnia, perto de Sacramento, a Morning Star é a maior processadora de tomate do mundo, processando entre 25% e 30% dos tomates processados a cada ano nos Estados Unidos. A empresa foi fundada em 1970 como uma operação de transporte de tomate por Chris Rufer, então estudante de MBA na UCLA, que ainda é seu presidente. Hoje, a Morning Star tem três grandes fábricas que processam a fruta de acordo com centenas de receitas de clientes ligeiramente diferentes. Além de produtos a granel, a empresa produz tomates em lata que vão para supermercados e empresas de serviços de alimentação. Também compreende uma empresa de transporte rodoviário que movimenta mais de dois milhões de toneladas de tomates anualmente e uma empresa que cuida da colheita. Nos últimos 20 anos, os volumes, receitas e lucros da Morning Star cresceram em um ritmo de dois dígitos, afirma Rufer. O crescimento da indústria, por outro lado, tem sido em média de 1% ao ano. Como uma empresa privada, a Morning Star não compartilha seus resultados financeiros, mas me disseram que a empresa financiou praticamente todo o seu crescimento a partir de fontes internas, o que sugere que é altamente lucrativa. Com base em seus próprios dados de benchmarking, a Morning Star acredita que é o processador de tomate mais eficiente do mundo. A Morning Star é uma “desviante positiva”; na verdade, é uma das empresas mais deliciosamente incomuns que já conheci. Os funcionários (“colegas” no lema da Morning Star) são ridiculamente empoderados, mas trabalham juntos como membros de uma trupe de dança cuidadosamente coreografada. Ao nos aprofundarmos nos princípios e práticas que sustentam o modelo de gestão exclusivo dessa empresa, podemos aprender como é possível escapar — ou pelo menos reduzir — o imposto administrativo. O caminho para a autogestão Sua organização provavelmente não foi construída com base nos princípios da autogestão. Provavelmente é uma burocracia — com um emaranhado de regras políticas, uma hierarquia de várias camadas e uma série de processos de gerenciamento — criada para garantir conformidade e previsibilidade. O controle é a base filosófica da burocracia, como Max Weber apontou há quase um século. Em uma burocracia, os gerentes são agentes que garantem que os funcionários sigam as regras, cumpram os padrões e cumpram os orçamentos. A burocracia e a autogestão são opostos ideológicos, como totalitarismo e democracia. Para construir uma organização autogerenciada, você não pode simplesmente podar os arbustos da burocracia — você precisa erradicá-los. Os fundadores dos Estados Unidos não se propuseram a moderar os excessos de uma monarquia; eles procuraram suplantá-la. Da mesma forma, se você não assumir um compromisso inequívoco com a autogestão, você se contentará com meias medidas facilmente revertidas quando deveria pressionar por mais. No entanto, ninguém vai simplesmente lhe dar permissão para explodir as estruturas antigas. Você terá que demonstrar que autogestão não significa ausência de gerenciamento e que a descentralização radical não é anarquia. Veja como começar. Primeiro, peça a todos da sua equipe que escrevam uma missão pessoal. Pergunte a cada pessoa: “Qual é o valor que você deseja criar para seus colegas? Quais são os problemas que você quer resolver para seus colegas?” Desafie as pessoas a se concentrarem nos benefícios oferecidos em vez das atividades realizadas. Depois que todos tiverem desenvolvido uma ou duas frases curtas, organize as pessoas em pequenos grupos e faça com que elas critiquem as declarações de missão umas das outras. No processo, você começará a mudar o foco da conformidade baseada em regras para a responsabilidade negociada por pares. Em segundo lugar, procure pequenas maneiras de expandir o escopo da autonomia dos funcionários. Pergunte a seus colegas: “Quais são os procedimentos que o impedem de cumprir sua missão?” Depois de identificar os mais irritantes, reverta-os parcialmente e veja o que acontece. É possível reduzir o controle e, se você leva a sério a autogestão, fará isso passo a passo. Em terceiro lugar, equipe cada equipe com sua própria conta de P&L. Para exercer a liberdade com sabedoria, os funcionários devem ser capazes de calcular o impacto de suas decisões. O caminho para a autogestão é pavimentado com informações. Finalmente, você deve procurar maneiras de apagar as distinções entre aqueles que gerenciam e aqueles que são gerenciados. Se você é gerente, pode começar enumerando seus compromissos com sua equipe. Peça a todos que trabalham para você que façam anotações na lista. Fazer com que os líderes sejam mais responsáveis perante os liderados é essencial para construir uma rede de responsabilidades recíprocas. Para empresas tradicionais, o caminho para a autogestão será longo e íngreme, mas as experiências da Morning Star e de W.L. Gore, outro campeão da autogestão, sugerem que a jornada vale o esforço. No final, você chegará a uma organização altamente eficaz e profundamente humana. Desembalando o modelo Morning Star O objetivo da Morning Star, de acordo com sua visão organizacional, é criar uma empresa na qual todos os membros da equipe “sejam profissionais autogerenciados, iniciando a comunicação e a coordenação de suas atividades com colegas, clientes, fornecedores e outros participantes do setor, sem diretivas de outros”. Você se deparou com essas últimas quatro palavras? Como diabos você dirige uma empresa em que ninguém dá ordens e ninguém as recebe? Veja como a Morning Star faz isso: Faça da missão a chefe. Cada funcionário da Morning Star é responsável por elaborar uma declaração de missão pessoal que descreva como ele ou ela contribuirá para a meta da empresa de “produzir produtos e serviços de tomate que atinjam consistentemente as expectativas de qualidade e serviço de nossos clientes”. Veja Rodney Regert, que trabalha na fábrica da empresa em Los Banos. Sua missão é transformar tomates em suco de uma forma altamente eficiente e ambientalmente responsável. As declarações de missão pessoal são a base do modelo de gestão da Morning Star. “Você é responsável pelo cumprimento de sua missão e por adquirir o treinamento, os recursos e a cooperação necessários para cumprir sua missão”, explica Rufer. Paul Green Sr., um experiente técnico de fábrica, acrescenta: “Sou movido pela minha missão e pelos meus compromissos, não por um gerente”. Permita que os funcionários façam acordos. Todos os anos, cada funcionário da Morning Star negocia um Carta de entendimento do colega (CLOU) com os associados que são mais afetados por seu trabalho. Um CLOU (pronunciado “pista”) é, em essência, um plano operacional para cumprir a missão de alguém. Um funcionário pode conversar com 10 ou mais colegas durante as negociações, com cada discussão durando de 20 a 60 minutos. Uma CLOU pode cobrir até 30 áreas de atividade e detalhar todas as métricas de desempenho relevantes. Juntas, as CLOUs delineiam cerca de 3.000 relacionamentos formais entre os funcionários em tempo integral da Morning Star. As CLUs se transformam de ano para ano para refletir as mudanças nas competências e nos interesses. Com o tempo, colegas experientes assumem tarefas mais complexas e transferem tarefas básicas para colegas recém-contratados. Ao explicar a lógica por trás das CLOUs, Rufer enfatiza a ideia de que acordos voluntários entre agentes independentes podem produzir uma coordenação altamente eficaz. “As CLUs criam estrutura”, diz ele. “Como colega, concordo em fornecer este relatório a você, carregar esses contêineres em um caminhão ou operar um equipamento de uma determinada maneira. Essa é uma ordem espontânea e oferece mais fluidez. Os relacionamentos podem mudar de forma mais facilmente do que se tentássemos consertá-los de cima.” Surpreendentemente, Rufer não vê a liberdade como inimiga da coordenação; ele a vê como sua aliada. Cada pessoa na Morning Star é contratada em uma rede de compromissos multilaterais. Como um membro da equipe me disse: “Por aqui, ninguém é seu chefe e todo mundo é seu chefe”. As 23 unidades de negócios da Morning Star também negociam acordos entre clientes e fornecedores anualmente, em um processo semelhante ao da nuvem. Como cada unidade tem uma conta de lucros e perdas, a negociação pode ser acirrada. A unidade agrícola e as usinas de processamento, por exemplo, discutirão volumes, preços e cronogramas de entrega. A filosofia é a mesma das CLOUs dos funcionários: os acordos alcançados por entidades independentes são melhores para alinhar incentivos e refletir realidades do que os acordos exigidos centralmente. Capacite a todos, de verdade. Na maioria das empresas, a realidade do empoderamento está muito aquém da retórica. Mas não no Morning Star. Nick Kastle, especialista em desenvolvimento de negócios, faz uma comparação gritante entre a Morning Star e seu empregador anterior: “Eu trabalhava em uma empresa na qual me reportava a um vice-presidente, que se reportava a um vice-presidente sênior, que se reportava a um vice-presidente executivo. Aqui, você tem que dirigir o ônibus. Você não pode dizer a alguém: “Faça isso”. Você tem que fazer o que precisa ser feito.” Isso inclui a obtenção das ferramentas e equipamentos necessários para realizar seu trabalho. Na Morning Star, não há um departamento central de compras ou executivo sênior que precise aprovar as despesas; qualquer pessoa pode emitir um pedido de compra. Se um engenheiro de manutenção precisar de um soldador de $8.000, ele pede um. Quando a fatura chega, ele confirma que recebeu o equipamento e envia a fatura à contabilidade para pagamento. Embora a compra seja descentralizada, ela não é descoordenada. Os colegas da Morning Star que compram itens similares em grandes quantidades ou dos mesmos fornecedores se reúnem periodicamente para garantir que estão maximizando seu poder de compra. Rufer explica o pensamento por trás do processo: “Certo dia, eu estava assinando cheques e me lembrei do ditado: 'O dinheiro para aqui'. Pensei comigo mesmo: Isso não é verdade. À minha frente estava um pedido de compra, uma nota que dizia que o material havia sido enviado, que nós o havíamos recebido e que o preço na fatura correspondia ao pedido de compra. Um cheque havia sido preparado. Agora, eu tenho a opção de não assinar o cheque? Não. Portanto, a questão não é onde o dinheiro termina, mas onde ele começa — e começa com a pessoa que precisa do equipamento. Eu não deveria ter que revisar o pedido de compra, e a pessoa não deveria ter que obter a aprovação de um gerente.” Ocasionalmente, há mais projetos do que dinheiro e, quando isso acontece, os investimentos são adiados. Ainda assim, o papel da equipe financeira da Morning Star é encontrar capital em vez de alocá-lo. A autogestão também se estende às decisões de pessoal. Os colegas são responsáveis por iniciar o processo de contratação quando se encontram sobrecarregados ou identificam uma nova função que precisa ser preenchida. É uma empresa rara que compartilha o talão de cheques corporativo com funcionários da linha de frente e espera que eles assumam a liderança no recrutamento. Para Rufer, no entanto, é senso comum: “Não quero que ninguém na Morning Star sinta que não pode ter sucesso porque não tem o equipamento certo ou colegas capazes”. Durante minha visita ao Morning Star, não ouvi ninguém usar o termo “empoderamento”. Isso porque a noção de empoderamento pressupõe que a autoridade flui para baixo — que o poder é concedido de cima, como e quando os poderosos acharem melhor. Em uma organização baseada nos princípios da autogestão, os indivíduos não recebem poder dos superiores; eles simplesmente o têm. Não force as pessoas a entrarem em caixas. A Morning Star não tem funções definidas centralmente, então os funcionários têm a oportunidade de assumir responsabilidades maiores à medida que desenvolvem suas habilidades e ganham experiência. “Acreditamos que você deve fazer aquilo em que é bom, por isso não tentamos encaixar as pessoas em um emprego”, diz Paul Green Jr., que lidera os esforços de treinamento e desenvolvimento da empresa. “Como resultado, nosso pessoal tem funções mais amplas e complicadas do que em outros lugares.” Todos têm o direito de sugerir melhorias em qualquer área. Enquanto funcionários de outros lugares geralmente presumem que a mudança vem de cima, na Morning Star, os colegas entendem que é responsabilidade deles assumir a liderança. “Como acreditamos que você tem o direito de se envolver em qualquer lugar em que ache que suas habilidades podem agregar valor, as pessoas geralmente promovem mudanças fora de sua área restrita”, diz Green. “Temos muita inovação espontânea e as ideias de mudança vêm de lugares incomuns.” Incentive a competição por impacto, não por promoções. Sem hierarquia e sem títulos, não há carreira a ser escalada na Morning Star. Isso não significa que todos sejam iguais. Em qualquer área de especialização, alguns colegas são reconhecidos como mais competentes do que outros, e essas diferenças se refletem nos níveis de remuneração. Embora exista competição interna, a rivalidade se concentra em quem pode contribuir mais do que em quem consegue um bom emprego. Para progredir, um funcionário deve dominar novas habilidades ou descobrir novas maneiras de servir aos colegas. “Por aqui, não existe promoção”, diz Ron Caoua, especialista em TI. “O que fortalece meu currículo é mais responsabilidade, não um título maior.” Rufer oferece uma analogia do golfe para explicar como as pessoas avançam na Morning Star: “Quando Jack Nicklaus estava competindo, ele estava preocupado em se tornar um jogador executivo sênior de golfe? Não. Ele sabia que, se ficasse bom nisso, alcançaria o que todos desejam: uma sensação de realização. Ele também sabia que a realização lhe daria uma renda para aproveitar a vida que ele queria. Subir tem a ver com competência e reputação, não com o cargo que você ocupa.” Liberdade para ter sucesso No centro do modelo de gestão excêntrico e eficaz da Morning Star está uma ideia simples: liberdade. “Se as pessoas forem livres, elas serão atraídas pelo que realmente gostam, em vez de serem empurradas para o que lhes foi dito que gostariam”, diz Rufer. “Então, eles pessoalmente se sairão melhor; ficarão mais entusiasmados em fazer as coisas.” Os funcionários da Morning Star ecoam esse sentimento. “Quando as pessoas lhe dizem o que fazer, você é uma máquina”, diz um operador. É aí que está o dilema. Para executar uma operação em grande escala, você precisa que as pessoas ocasionalmente se comportem como máquinas — sejam confiáveis, precisas e trabalhem duro. Normalmente, supervisores e gerentes garantem que os narizes permaneçam firmes estabelecendo cotas, monitorando as variações e disciplinando os preguiçosos. Mas o que acontece quando supervisores e gerentes não existem? A rede de compromissos da Morning Star pode permitir um alto grau de coordenação, mas e quanto à disciplina? Como uma organização exerce controle quando ninguém está no comando? Liberdade sem responsabilidade é anarquia. No entanto, quando você caminha por uma das plantas enormes e intrincadas da Morning Star, o que você vê é o oposto da anarquia. O que canaliza toda a liberdade que as pessoas da Morning Star desfrutam para a eficácia operacional? Metas claras, dados transparentes. Visite um resort de inverno e você verá centenas de esquiadores percorrendo as encostas íngremes sem ajuda. Um esquiador cego, por outro lado, deve ser treinado por um guia que grita as instruções. As pessoas não podem se autogerenciar sem informações. Na Morning Star, o objetivo é fornecer aos funcionários todas as informações necessárias para monitorar seu trabalho e tomar decisões sábias. Cada CLOU estabelece um conjunto de “degraus” detalhados. Essas métricas permitem que os funcionários monitorem seu sucesso em atender às necessidades de seus associados. Além disso, as contas financeiras detalhadas de cada unidade de negócios são publicadas duas vezes por mês e estão disponíveis para todos os funcionários. Os colegas são incentivados a se responsabilizarem mutuamente pelos resultados, portanto, um aumento inesperado nas despesas certamente será notado. Com esse tipo de transparência, a loucura e a preguiça são rapidamente expostas. Como a Morning Star é integrada vertical e horizontalmente, os funcionários precisam de informações entre empresas para calcular como suas decisões influenciarão outras áreas. Rufer sabe que seu pessoal só pensará nos negócios de forma holística se todos tiverem acesso aos mesmos dados em todo o sistema. É por isso que não há silos de informações e ninguém questiona a necessidade de ninguém saber. Cálculo e consulta. Embora os funcionários tenham a liberdade de gastar o dinheiro da empresa, eles devem criar um caso de negócios que inclua cálculos de retorno sobre o investimento e valor presente líquido. Também se espera que consultem seus colegas. Um funcionário que busca um investimento de 3 milhões de dólares, por exemplo, pode conversar com até 30 colegas de trabalho antes de apertar o gatilho. Da mesma forma, alguém que deseja expandir a folha de pagamento de uma unidade deve vender a ideia para seus colegas. Os colegas da Morning Star têm muita autoridade, mas raramente tomam decisões unilaterais. Por outro lado, nenhum indivíduo tem o poder de matar uma ideia. Em vez de atuar como juiz, júri e carrasco, membros experientes da equipe atuam como treinadores. Um jovem funcionário com uma ideia ousada será incentivado a procurar o conselho de alguns veteranos, que geralmente fornecem um breve tutorial: “Aqui está um modelo que você pode usar para analisar sua ideia. Faça mais lição de casa e, quando estiver pronto, vamos conversar novamente.” Resolução de conflitos e devido processo legal. O que acontece quando alguém abusa de sua liberdade, tem um desempenho consistentemente inferior ou está simplesmente em desacordo com outros colegas? A Morning Star não tem gerentes para resolver disputas e ninguém tem autoridade para forçar uma decisão. As divergências entre as partes contratantes no mundo comercial geralmente são resolvidas por meio de mediação ou na frente de um júri, e assim é na Morning Star. Suponha que você e eu trabalhemos em unidades de negócios diferentes e você acredite que eu falhei em cumprir meus compromissos de CLOU. Como primeiro passo, nos encontraríamos e você discutiria seu caso. Eu poderia oferecer uma desculpa, concordar em fazer melhor ou jogar a culpa de volta em você. Se nós dois não conseguíssemos resolver o assunto, escolheríamos um mediador interno em quem confiássemos e apresentássemos nossas opiniões. Digamos que o mediador concordou com você, mas eu me opus ao remédio proposto. Nesse momento, um painel de seis colegas se reuniria para nos ajudar a resolver nossa disputa. Pode endossar a recomendação do mediador ou propor outra solução. Se eu hesitasse novamente, o presidente reuniria as partes, ouviria os argumentos e tomaria uma decisão vinculativa. No entanto, é muito incomum que uma disputa chegue à mesa de Rufer. Quando as preocupações com o desempenho de alguém são sérias o suficiente, o processo de resolução de conflitos pode terminar com sua demissão. No entanto, na Morning Star, o destino de um funcionário nunca está nas mãos de um chefe caprichoso. Rufer explica os benefícios: “Quando um painel de colegas se reúne, as pessoas podem ver que o processo é justo e razoável. Todo mundo sabe que tem recurso. Tiramos o poder que um chefe tem de tratar um funcionário como um saco de pancadas porque, digamos, ele tem outra coisa acontecendo em suas vidas.” Avaliação por pares e o processo de desafio. A responsabilidade está presente no DNA da Morning Star. Novos funcionários participam de um seminário sobre os fundamentos da autogestão, onde aprendem que a responsabilidade é gêmea da liberdade. Eles dizem que consulte o quanto quiser, mas no final você precisa assumir a responsabilidade por suas decisões. Ninguém tem a opção de lidar com uma decisão difícil. No final do ano, todos os funcionários da empresa recebem feedback de seus colegas da CLOU e, em janeiro, todas as unidades de negócios devem defender seu desempenho nos 12 meses anteriores. Como a discussão sobre cada unidade pode consumir a maior parte do dia, o processo se estende por várias semanas. Cada apresentação da unidade é, na verdade, um relatório aos acionistas. Os membros da equipe precisam justificar o uso dos recursos da empresa, reconhecer as deficiências e apresentar planos de melhoria. As unidades de negócios são classificadas por desempenho, e as que estão na última posição podem esperar um interrogatório. “Se uma unidade de negócios fez investimentos que não estão valendo a pena”, observa Rufer, “ela estará sujeita a uma boa dose de ridículo. Será mais difícil para eles contratarem seus colegas para investimentos futuros.” Um membro da equipe concordou: “Há um risco social em fazer algo que seus colegas acham estúpido”. Em fevereiro de cada ano, uma reunião de estratégia oferece outra oportunidade para a revisão por pares. Cada unidade de negócios tem 20 minutos para apresentar seu plano para o próximo ano para o público de toda a empresa. Os colegas então têm a oportunidade de investir nas estratégias mais promissoras usando uma moeda virtual. Qualquer unidade de negócios que não consiga atrair sua parcela de dinheiro fantasioso sabe que estará sob intenso escrutínio. Comitês de remuneração eleitos. A abordagem de remuneração da Morning Star é mais parecida com a de uma empresa de serviços profissionais do que com uma empresa de manufatura. No final de cada ano, cada colega desenvolve um documento de autoavaliação descrevendo seu desempenho em relação às metas de CLOU, metas de ROI e outras métricas. Os colegas então elegem um comitê de remuneração local; cerca de oito desses órgãos são criados em toda a empresa a cada ano. Os comitês trabalham para validar as autoavaliações e descobrir contribuições que não foram relatadas. Depois de ponderar os insumos, os comitês definem níveis de remuneração individuais, garantindo que a remuneração esteja alinhada com o valor agregado. As vantagens da autogestão Muitos colegas da Morning Star trabalharam para outros empregadores. Se você perguntar a eles sobre as vantagens da autogestão, eles são apaixonados e eloquentes. Aqui está o que eles dizem: Mais iniciativa. Na Morning Star, a receita para a iniciativa é simples: defina funções de forma ampla, dê às pessoas a autoridade para agir e garanta que elas recebam muito reconhecimento quando ajudam outras pessoas. “O que é”, perguntei a um mecânico da fábrica, “que leva os membros da equipe a serem proativos ao oferecer ajuda aos colegas?” Sua resposta: “Nossa organização é impulsionada pelo capital de reputação. Quando você tem algum conselho para adicionar a outra parte da empresa, isso aumenta seu capital de reputação.” Mais experiência. O modelo de autogestão incentiva os funcionários a desenvolverem suas habilidades. Na Morning Star, os especialistas não são gerentes ou funcionários seniores; são as pessoas que fazem o trabalho. Por exemplo, as pessoas que envasam recipientes assépticos na linha de embalagem também conhecem profundamente a microbiologia. “Todos aqui são responsáveis pela qualidade de seu trabalho”, diz Scott Marnoch, especialista interno em qualidade. “Há muito orgulho. Além disso, não há chefe para assumir a culpa se as coisas derem errado.” Mais flexibilidade. O modelo de gerenciamento da Morning Star promove velocidade e flexibilidade, um argumento que Rufer faz com uma analogia. “As nuvens se formam e depois desaparecem porque as condições atmosféricas, as temperaturas e a umidade fazem com que as moléculas de água se condensem ou vaporizem”, diz ele. “As organizações devem ser as mesmas; as estruturas precisam aparecer e desaparecer com base nas forças que estão atuando na organização. Quando as pessoas são livres para agir, elas são capazes de sentir essas forças e agir da maneira que melhor se adapte à realidade.” Paul Green Jr. observa que seus colegas se reúnem para lançar centenas de iniciativas de mudança todos os anos, à medida que buscam maneiras de servir melhor suas missões. Mais colegialidade. Quando você desmonta a pirâmide, você drena grande parte do veneno de uma organização. Embora a competição pelo progresso possa estimular a realização individual, a natureza de soma zero do concurso incentiva a política e acentua as rivalidades. Em uma organização monótona, não há chefes a quem agradar e nem adversários a quem se afastar. Paul Terpeluk, colega do Morning Star que trabalhou em dois anos Fortuna 500 empresas, descreve os benefícios de uma empresa sem promoções: “Há menos traição, porque não estamos competindo por aquela mercadoria escassa chamada promoção. Toda a sua energia é usada para fazer o melhor que você pode fazer e para ajudar seus colegas.” Melhor julgamento. Na maioria das organizações, as principais decisões geralmente são encaminhadas para executivos treinados na ciência da análise de negócios. Eles têm uma grande quantidade de dados e sofisticação analítica, mas o que lhes falta é contexto — uma compreensão dos fatos reais. É por isso que decisões que parecem brilhantes para executivos de alto nível são frequentemente consideradas estúpidas por aqueles que estão na linha de frente. Em vez de aumentar as decisões, a Morning Star reduz a experiência. Por exemplo, aproximadamente metade dos funcionários da empresa concluiu cursos sobre como negociar com fornecedores. Muitos também foram treinados em análise financeira. Como os fazedores e os pensadores são iguais, as decisões são mais sábias e oportunas. Mais lealdade. Poucos colegas trocam a Morning Star por um concorrente, mas o contrário acontece com frequência. Além disso, até mesmo funcionários temporários se dedicam à empresa. Todo verão, quando os tomates saem da videira, as fábricas de processamento da Morning Star contratam mais de 800 trabalhadores sazonais. Noventa por cento deles retornam a cada ano, e a empresa os treinou nos princípios da autogestão. Quando uma equipe de pesquisadores independentes mediu recentemente o senso de empoderamento e propriedade desse grupo, eles descobriram que os trabalhadores temporários tinham o tipo de pontuação de engajamento típica de executivos seniores em outras empresas. Finalmente, uma folha de pagamento sem gerente tem vantagens de custo. Algumas das economias vão para os funcionários em tempo integral da Morning Star, que ganham de 10% a 15% a mais do que seus colegas de outras empresas. Ao evitar o imposto administrativo, a empresa também pode investir mais no crescimento. Vantagens Custos mais baixos Não ter gerentes reduz o número de funcionários e os custos salariais. A economia pode ser usada para pagar melhores salários a todos e estimular o crescimento. Mais colegialidade A traição, a politicagem e os comportamentos bajuladores diminuem drasticamente quando os funcionários param de competir por promoções. Maior iniciativa Os funcionários são proativos porque têm a liberdade de agir. Eles também estão dispostos a ajudar os colegas porque isso aumenta seu capital de reputação. Maior lealdade Poucos funcionários saem para se juntar aos rivais, e até mesmo trabalhadores temporários se dedicam à organização. Experiência mais profunda Como todos são responsáveis pela qualidade de seu trabalho, os funcionários são forçados a investir no desenvolvimento de suas habilidades. Decisões melhores Ao levar a experiência para a linha de frente, em vez de escalar as decisões, a autogestão promove decisões mais inteligentes e rápidas. Maior flexibilidade Os funcionários respondem rapidamente, reunindo-se em equipes para enfrentar desafios e experimentar novas ideias. Um almoço barato, mas não gratuito Embora a organização da Morning Star reduza os custos de gerenciamento, ela tem desvantagens. Primeiro, nem todo mundo é adequado para o modelo da Morning Star. Isso é menos uma questão de capacidade do que de aculturação. Um indivíduo que passou anos trabalhando em uma organização altamente estratificada geralmente tem dificuldade em se adaptar. Rufer estima que, em média, um novo associado leva um ano ou mais para se tornar totalmente funcional no ambiente de autogestão. Desvantagens Ajuste mais difícil A autogestão não é adequada para todos. Os funcionários que trabalharam toda a vida em organizações hierárquicas podem não ser capazes de lidar com isso. Desafios de responsabilidade Se os funcionários falharem em transmitir uma mensagem forte aos colegas que não atendem às expectativas, a autogestão pode se tornar uma conspiração de mediocridade. Indução mais longa Leva tempo para se encaixar. Os novos funcionários podem precisar de um ano ou mais para se tornarem totalmente funcionais no sistema. Problemas de crescimento Sem uma escada corporativa para subir, os funcionários têm dificuldade em avaliar seu progresso em relação aos colegas. Isso pode se tornar uma desvantagem quando alguém quer mudar de empresa. Isso adiciona tempo e complexidade ao processo de contratação. Quando a empresa era menor, Rufer passava meio dia entrevistando todos os possíveis funcionários, geralmente na casa do candidato. A maior parte da conversa se concentrou em avaliar a adequação entre a filosofia da Morning Star e as expectativas do candidato. Hoje, todo contratado em potencial recebe uma introdução de duas horas à autogestão e é entrevistado por 10 a 12 colegas da Morning Star. Mesmo assim, erros acontecem. Paul Green Jr. estima que até 50% dos contratados experientes saem em dois anos porque têm dificuldade em se adaptar a um sistema em que não conseguem fingir ser Deus. Fazer com que os colegas se responsabilizem mutuamente é um segundo desafio. Em uma organização hierárquica, o chefe lida com encrenqueiros e pessoas com baixo desempenho. Na Morning Star, todos são responsáveis por garantir a qualidade, a eficiência e o trabalho em equipe, denunciando colegas que violam políticas ou normas. Se os funcionários se esquivarem desse dever e deixarem de oferecer amor duro quando necessário, a autogestão pode rapidamente se tornar uma conspiração de mediocridade. Esse risco é abordado explicitamente nos programas de treinamento da Morning Star, que enfatizam o fato de que a regulamentação por pares não funcionará sem colegas corajosos. O crescimento é um terceiro desafio. Embora a Morning Star continue crescendo mais rápido do que a média do setor, Rufer e seus colegas têm receio de diluir a cultura da empresa, uma preocupação que os faz relutar em adquirir empresas. Embora a Morning Star esteja procurando maneiras de se expandir, até agora ela resistiu à tentação de trocar sua vantagem gerencial por um crescimento ainda mais rápido. Acompanhar o desenvolvimento pessoal também é difícil. Na maioria das empresas, os degraus da escada corporativa servem como referência. Sem hierarquia, os colegas da Morning Star podem achar difícil avaliar seu progresso em relação aos colegas do setor. Isso pode ser uma desvantagem para alguém que deseja mudar de empresa, mas não pode alegar ter alcançado uma classificação específica. Gerentes versus gerenciamento Quando sugeri a Rufer que a Morning Star havia aprendido a administrar sem gerentes, ele imediatamente me corrigiu. “Todo mundo é gerente aqui”, disse ele. “Somos ricos em gerentes. O trabalho de gerenciar inclui planejar, organizar, dirigir, contratar pessoal e controlar, e espera-se que todos na Morning Star façam todas essas coisas. Todo mundo é gerente de sua própria missão. Eles são gerentes dos acordos que fazem com colegas, são gerentes dos recursos necessários para realizar o trabalho e são gerentes que responsabilizam seus colegas.” No entanto, Rufer sabia onde eu estava dirigindo. Durante décadas, a suposição foi de que o trabalho de gerenciamento é melhor executado por uma casta superior de gerentes formalmente designados, mas o longo experimento da Morning Star sugere que é possível e lucrativo distribuir a tarefa para praticamente todo mundo. Quando as pessoas têm as informações, os incentivos, as ferramentas e as responsabilidades corretas, elas podem, na maioria das vezes, gerenciar a si mesmas. Acontece que não precisamos escolher entre as vantagens dos mercados e das hierarquias. A Morning Star não é uma confederação frouxa de contratantes individuais nem uma burocracia estultificante; é uma mistura sutil de mercado e hierarquia. Por um lado, você pode pensar no Morning Star como um mercado socialmente denso. Os colegas têm a liberdade de negociar contratos semelhantes aos do mercado com seus colegas. Embora isso possa parecer um processo controverso e complicado, vários fatores mitigam esses riscos. Primeiro, todos os envolvidos nas negociações compartilham o mesmo scorecard. Em um mercado puro, o consumidor realmente não se importa se um negócio é bom para o vendedor. Por outro lado, as pessoas da Morning Star sabem que não terão um ótimo lugar para trabalhar se a empresa não se sair bem. Em segundo lugar, os membros da equipe da Morning Star sabem que, se tirarem vantagem de um colega ou não cumprirem uma promessa, as repercussões os afetarão. Isso incentiva os associados a pensar em termos de relacionamentos em vez de transações. Finalmente, como a maioria das pessoas da Morning Star está no ramo de tomates há anos, elas têm uma boa noção do que precisa ser feito e de quem precisa fazer. Nem todos os aspectos de cada contrato precisam ser reescritos a cada ano. Sem essa ligação social — metas compartilhadas, relacionamentos de longo prazo e conhecimento do setor — o sistema da Morning Star seria muito menos eficiente. Por outro lado, Morning Star é uma coleção de hierarquias naturalmente dinâmicas. Não há uma hierarquia formal; há muitas hierarquias informais. Em qualquer assunto, alguns colegas terão mais voz do que outros, dependendo de sua experiência e vontade de ajudar. Essas são hierarquias de influência, não de posição, e são construídas de baixo para cima. Na Morning Star, a pessoa acumula autoridade demonstrando experiência, ajudando colegas e agregando valor. Pare de fazer essas coisas e sua influência diminuirá, assim como seu salário. Na maioria das empresas, a hierarquia não é natural nem dinâmica. Os líderes não emergem de baixo; eles são nomeados de cima. Surpreendentemente, os principais cargos geralmente vão para os mais astutos do que para os mais competentes do ponto de vista político. Além disso, como o poder é adquirido em posições, ele não flui automaticamente daqueles que são menos capazes para aqueles que são mais capazes. Com muita frequência, os gerentes perdem o poder somente quando são demitidos. Até lá, eles podem continuar estragando as coisas. Ninguém na Morning Star acredita que todos deveriam ter um voto igual em todas as decisões, mas ninguém acredita que uma pessoa deva ter a última palavra simplesmente porque é a chefe. Embora o futuro da gerência ainda não tenha sido escrito, o pessoal da Morning Star escreveu um prólogo provocativo. As perguntas permanecem. O modelo de autogestão da empresa pode funcionar em uma empresa de 10.000 ou 100.000 funcionários? Pode ser exportado para outras culturas? Ele pode lidar com uma ameaça séria, como um concorrente exterior de baixo custo? Essas perguntas mantêm Rufer e seus colegas acordados à noite. Eles admitem prontamente que a autogestão é um trabalho em andamento. “Ideologicamente, estamos em cerca de 90% do caminho até lá”, diz Rufer. “Praticamente, talvez apenas 70%.” Acredito que o modelo da Morning Star poderia funcionar em empresas de qualquer tamanho. A maioria das grandes corporações são conjuntos de equipes, departamentos e funções, nem todos igualmente interdependentes. Por maior que fosse a empresa, a maioria das unidades teria que contratar apenas algumas outras. Com receitas de 700 milhões de dólares por ano, a Morning Star certamente não é uma empresa pequena, mas também não é uma empresa gigantesca. Não há razão para que seu modelo de autogestão não funcione em uma empresa muito maior, onde a Morning Star fosse, digamos, uma única divisão, desde que outras divisões compartilhassem sua filosofia de gestão. Não é muito difícil imaginar representantes divisionais dentro de um gigante global negociando os mesmos tipos de acordos intraempresariais que as unidades de negócios da Morning Star firmam a cada ano. Na verdade, a verdadeira questão não é se o modelo pode ser ampliado, mas se ele pode ser adotado por uma organização tradicional e hierárquica. Novamente, acredito que a resposta seja sim, mas a metamorfose levará tempo, energia e paixão. (Veja a barra lateral “O caminho para a autogestão”.) Quaisquer que sejam as incertezas, o exemplo da Morning Star deixa duas coisas claras. Primeiro, com um pouco de imaginação, é possível transcender as concessões aparentemente intratáveis, como liberdade versus controle, que há muito atormentam as organizações. Segundo, não precisamos ser românticos de olhos brilhantes para sonhar com organizações em que gerenciar não seja mais um direito de poucos, mas uma responsabilidade de todos.