Não permita que sua cadeia de suprimentos controle seus negócios

Resumo da ideia Os grandes fabricantes de equipamentos originais foram longe demais ao delegar a gestão dos fornecedores de nível inferior aos fornecedores de nível superior. Ao fazer isso, os OEMs enfraqueceram seu controle sobre os custos, reduziram sua capacidade de acompanhar os desenvolvimentos tecnológicos e as mudanças na demanda e tornaram mais difícil garantir que os fornecedores operem de maneira sustentável. A solução: Os OEMs devem restabelecer seletivamente relações diretas com fornecedores de nível inferior. Isso inclui fornecedores que têm o impacto mais significativo sobre o custo total dos produtos vendidos, são líderes no desenvolvimento de soluções inovadoras, representam os maiores riscos à sustentabilidade e podem fornecer informações antecipadas sobre mudanças iminentes na economia. Nos últimos 25 anos, os principais fabricantes de equipamentos originais em todo o mundo mudaram para a abordagem japonesa em camadas para cadeias de suprimentos. Eles reduziram radicalmente o número de fornecedores que gerenciam diretamente e transferiram a responsabilidade pela supervisão dos demais, juntamente com a tarefa de construir subsistemas importantes, para um punhado de fornecedores de primeiro nível. As vantagens para os OEMs foram o lançamento mais rápido de novos produtos, descontos por volume maiores, reduções no capital e nos riscos associados ao desenvolvimento e à produção dos subsistemas e a capacidade de dedicar menos tempo de gestão à supervisão de uma infinidade de fornecedores de nível inferior e mais tempo à construção de competências básicas. No entanto, acreditamos que a delegação foi longe demais. Nossa conclusão se baseia em estudos sobre as práticas de cerca de 20 empresas multinacionais líderes, conduzidos por um de nós (Thomas Choi), e na longa experiência que o outro (Tom Linton) teve como executivo de compras em empresas como LG Electronics (LGE), Agere Systems, Freescale Semiconductor e IBM. Descobrimos que uma forte dependência de fornecedores de primeiro nível é perigosa para os OEMs. Isso enfraquece seu controle sobre os custos, reduz sua capacidade de se manter à frente dos desenvolvimentos tecnológicos e das mudanças na demanda e dificulta garantir que seus fornecedores estejam operando de maneira social e ambientalmente sustentável. A solução é que os OEMs estabeleçam relações diretas com um número seleto de fornecedores de nível inferior e, neste artigo, explicaremos como. Os riscos Mas, primeiro, vamos analisar os riscos de atribuir demasiada responsabilidade aos fornecedores de primeira linha. Menos controle sobre os custos. Os gerentes de grandes OEMs presumem que podem economizar dinheiro terceirizando o projeto e a produção dos principais subsistemas de fornecimento. No entanto, eis o que ocorre quando uma empresa delega um controle considerável sobre a lista de materiais de um produto: os custos totais de propriedade do produto (incluindo itens como transporte e gestão de estoque) tornam-se opacos para o OEM. E, como alguns fabricantes descobriram da maneira mais difícil durante a recente recessão, isso significa que a empresa tem pouca influência para reduzir custos — especialmente se tiver transferido um subsistema inteiro para um único fornecedor e não puder rapidamente organizar uma competição ou trocar de fornecedor. Os gerentes também precisam levar em consideração vários custos ocultos. Um deles é o recurso e o tempo necessários para investigar e resolver problemas originados em fornecedores de nível inferior. Outro é a qualidade. A Honda da América percebeu que, quando permitia que fornecedores de nível superior selecionassem seus próprios fornecedores de peças plásticas, as texturas e cores das peças frequentemente não combinavam, pois seus fabricantes adquiriam resinas de empresas diferentes. Menos visibilidade dos desenvolvimentos tecnológicos. Os fornecedores de nível inferior podem fornecer informações valiosas sobre os últimos avanços na fabricação e inovações tecnológicas. No setor de eletrônicos de consumo, por exemplo, é fundamental ter acesso direto às ideias mais recentes das empresas de design de chips, que geralmente são fornecedores de segundo ou terceiro nível. Esse acesso permitiu que empresas como a Apple e a LGE influenciassem o desenvolvimento de tecnologias emergentes, incorporassem essas tecnologias em seus produtos antes de seus concorrentes e garantissem o fornecimento a preços vantajosos. Por outro lado, as empresas que não têm esse acesso se viram obrigadas a reagir às inovações dos concorrentes e a lutar para igualar seus recursos e preços. Vimos o mesmo padrão em outros setores, incluindo aeroespacial, automotivo e de equipamentos de rede de telecomunicações. Menos acesso a informações de marketing. Os fornecedores de nível inferior que atendem a vários mercados às vezes detectam mudanças na economia mais cedo. Os OEMs que não têm relações estreitas com esses fornecedores podem perder oportunidades de ajustar pedidos e garantir preços favoráveis para peças e materiais, perdendo terreno para concorrentes mais astutos. Isso ocorreu na indústria de eletrônicos de consumo no início de 2009, quando várias empresas não perceberam que a demanda por semicondutores estava prestes a se recuperar. (Continue lendo para saber mais sobre isso.) Menos controle sobre a sustentabilidade. Os consumidores ambientalmente e socialmente conscientes estão cada vez mais responsabilizando os fabricantes pelo desempenho de seus fornecedores individuais. (Consulte “Não ajuste sua cadeia de suprimentos — repense-a de ponta a ponta”, HBR, outubro de 2010.) Por exemplo, a contaminação maciça da área do Delta do Rio das Pérolas, na China, por fornecedores da indústria do jeans teve o potencial de prejudicar a imagem dos fabricantes de roupas ocidentais, e os suicídios em uma fábrica contratada chinesa utilizada pela Dell, Hewlett-Packard e Apple poderiam ter manchado as marcas dessas empresas. À medida que a tecnologia torna a cadeia de suprimentos muito mais transparente para os clientes finais (consulte “The Transparent Supply Chain”, HBR, outubro de 2010), mais e mais empresas enfrentarão as consequências do mau comportamento de seus fornecedores. Muitos fabricantes de equipamentos originais acreditam erroneamente que a criação de uma lista de fornecedores aprovados (das empresas das quais os fornecedores de primeira linha devem adquirir peças e materiais) os protegerá dos riscos descritos acima. No entanto, essa prática comum apresenta problemas potenciais. Em primeiro lugar, garantir que os fornecedores de primeira linha cumpram a lista é mais fácil na teoria do que na prática. Eles naturalmente buscarão maneiras de se afastar da lista quando for do seu interesse — por exemplo, se puderem aumentar seus lucros obtendo um preço melhor de outro subcontratado ou se puderem obter um desconto por volume ao reunir pedidos de vários clientes OEM. Além disso, ter uma lista abrangente de fornecedores aprovados pode facilitar para um fornecedor de primeira linha construir um negócio que concorra com seu cliente OEM. No entanto, em nossa opinião, não ter uma lista representa riscos maiores. Se deixados por conta própria, os fornecedores de nível superior provavelmente manterão a maior parte, se não toda, a economia de custos que obtêm dos níveis inferiores. Além disso, a falta de uma lista pode tornar muito mais difícil para um OEM mudar de fornecedores de nível superior. O OEM estaria então mudando não apenas uma empresa, mas toda a cadeia de suprimentos além dessa empresa. Além disso, quando os OEMs não têm uma lista de fornecedores aprovados, a lealdade dos subcontratados geralmente muda para o fornecedor de nível superior. Mesmo com uma lista de fornecedores aprovados, um OEM pode se colocar em risco se delegar a gestão de fornecedores de nível inferior ao fornecedor de nível superior — como descobriu um grande fabricante aeroespacial quando deixou de comprar matéria-prima diretamente para um de seus fornecedores de nível superior. Esse fornecedor desenvolveu então uma relação próxima com o fornecedor de matéria-prima. Quando a empresa aeroespacial quis mudar para um novo fornecedor de nível superior e solicitou que um candidato em potencial apresentasse uma proposta, o candidato entrou em contato com o fornecedor de matéria-prima para obter uma cotação de preço, e o fornecedor divulgou a informação ao fornecedor de nível superior em exercício. O resultado: o fornecedor em exercício manteve propositalmente seu estoque de peças acabadas para o fabricante aeroespacial tão baixo que o fabricante não conseguiu fazer a transição para um fornecedor diferente. Então, qual é a resposta? Um OEM deve possuir uma lista, estar atento para que os fornecedores a cumpram tanto quanto possível e gerenciar diretamente as relações com fornecedores selecionados de nível inferior. Como escolher Empresas com práticas recomendadas, como Apple, Dell, HP, Honda, IBM, LGE e Toyota, fazem o que acabamos de recomendar: elas têm listas de fornecedores aprovados, mas nunca delegam completamente as decisões sobre os componentes e materiais de um produto aos fornecedores de nível superior. Elas determinam cuidadosamente quais itens devem adquirir diretamente e quais devem delegar totalmente. Aqui estão algumas diretrizes: Mantenha o controle sobre os itens que têm o impacto mais significativo no custo total dos produtos vendidos. Normalmente, 20% dos itens da lista de peças e materiais de um produto — a lista de materiais, ou BOM — representam 80% do custo total. Um celular padrão, por exemplo, contém dois ou três semicondutores e uma tela LCD que representam mais de 50% do custo total da BOM. Normalmente, mesmo uma redução de 1% no preço desses itens se traduz em economias consideráveis. Se as decisões sobre a compra desses itens forem delegadas a um fornecedor de primeiro nível, ele poderá fazer alterações na BOM que não sejam do interesse do OEM. Por exemplo, esse fornecedor pode tentar substituir uma peça importante por outra usada em um produto de um OEM concorrente, o que pode causar problemas: em épocas de alta demanda, o fornecedor da peça pode priorizar as necessidades do outro OEM. Os fornecedores de nível inferior que atendem a vários mercados frequentemente identificam mudanças na economia antecipadamente e podem alertar os clientes sobre elas. Os fabricantes que mantiveram o controle sobre suas listas de materiais, desenvolveram um profundo conhecimento dos custos críticos em suas cadeias de suprimentos e mantiveram seletivamente laços diretos com fornecedores de nível inferior foram capazes de reagir rapidamente quando ocorreu a Grande Recessão. Veja o caso da LGE. Em 2009, suas 18 principais equipes de commodities trabalharam com cerca de 300 fornecedores de nível superior e inferior para reduzir custos de uma forma que todos considerassem justa – e obtiveram uma economia de mais de US$ 6 bilhões. Uma dessas colaborações revelou que os cabos de alimentação dos produtos da LGE eram mais longos do que os dos concorrentes. Encurtar os cabos e padronizar sua cor (tornando-os todos pretos) economizou US$ 10 milhões por ano. Em outro caso, uma equipe da LGE-Qualcomm descobriu como combinar em um único chip funções que antes eram executadas em vários chips, eliminando a necessidade de vários componentes. Se a LGE tivesse simplesmente imposto uma redução unilateral de preços aos fornecedores de primeira linha, como fazem muitos fabricantes de equipamentos originais, nunca teria conseguido economias tão significativas e provavelmente teria alienado fornecedores de primeira linha essenciais. Considere o potencial de inovação de um fornecedor. Nos mercados emergentes em geral e na Índia, China e Taiwan em particular, o rápido crescimento do número de graduados universitários está gerando uma rede de novos fornecedores criativos. No entanto, os OEMs que terceirizaram as compras e reduziram suas equipes de compras podem não ser capazes de identificar esses novos fornecedores. As empresas que fornecem tecnologia importante podem não necessariamente representar os materiais de maior custo para um produto. Se um determinado fornecedor se mostrar promissor, um OEM deve considerar manter o controle sobre esse relacionamento. Embora isso possa parecer óbvio, muitas empresas não o fazem, principalmente porque estão muito focadas em questões financeiras e pouco em como os fornecedores poderiam ajudá-las a inovar. Os gerentes devem lembrar que os fornecedores de tecnologia importante podem não ser necessariamente aqueles atualmente responsáveis pelos itens de maior custo na lista de materiais (BOM). Um exemplo disso é a tecnologia de interface homem-máquina (HMI), que torna a operação dos produtos mais intuitiva. Há cinco anos, os fornecedores que entregavam software e trabalhos de design relacionados à HMI não representavam uma parte significativa do custo total de um produto. Mas a Apple, por exemplo, considerou que as tecnologias HMI teriam um papel estratégico nos produtos futuros e, por isso, manteve relações estreitas com empresas desse domínio. Essa foi uma decisão acertada: as tecnologias HMI representam agora mais de 40% do custo total do iPad 2, de acordo com a iSuppli, uma empresa de pesquisa de mercado. Como um OEM pode identificar fornecedores de nível inferior inovadores? Uma maneira é procurar fornecedores que tenham sido especialmente bem-sucedidos na redução do custo do que produzem. Os inovadores em termos de custos geralmente também são inovadores em termos de tecnologia. Outra maneira é procurar fornecedores que atendam a vários setores e cujos vendedores também atendam a vários setores. Eles normalmente estão expostos a uma grande diversidade de ideias. Leve em consideração o impacto ambiental e social das peças, incluindo os processos utilizados para produzi-las. Sugerimos que, além de utilizar listas de fornecedores aprovados, os fabricantes de equipamentos originais (OEMs) empreguem uma forma atualizada de análise de valor ao tomar decisões de sourcing — incluindo quais itens os fornecedores de primeira linha terão permissão para adquirir por conta própria. Tradicionalmente, a análise de valor tem se concentrado em manter a funcionalidade de um produto e, ao mesmo tempo, reduzir seu custo. A nova análise de valor sustentável concentra-se em manter a funcionalidade e o custo de um produto, reduzindo seus efeitos negativos sobre o meio ambiente. Esse tipo de análise levou a IKEA a aprender como projetar e fabricar móveis a partir de madeira com nós, que no passado era considerada um resíduo. A mudança reduziu o impacto ambiental dos móveis da IKEA e diminuiu significativamente seu custo. Da mesma forma, a LGE substituiu o metal usado no painel traseiro de suas TVs por um composto plástico, diminuindo assim o impacto ambiental, o peso e o custo desses produtos. Mantenha-se próximo a fornecedores que possam fornecer informações antecipadas sobre mudanças na economia. Essas também tendem a ser empresas que atendem a uma ampla gama de setores, como a Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC). Em janeiro de 2009, a LGE contornou o fornecedor de primeira linha Qualcomm e estabeleceu uma ligação direta com a TSMC, uma das maiores fundições de chips do mundo. As preocupações de que a Qualcomm não estivesse repassando a economia resultante da queda nos preços dos chips e a incerteza sobre o que aconteceria com a economia global naquele ano levaram Tom Linton, então diretor de aquisições da LGE, a tomar essa medida. No primeiro trimestre, a LGE soube que os pedidos da TSMC de um grande número de setores estavam aumentando, que sua capacidade estava se tornando limitada e que os prazos de entrega estavam aumentando. Todos esses eram indicadores de que a economia global iria se recuperar em 2009, mais cedo do que muitos esperavam. Em resposta, a LGE se apressou em negociar acordos com fornecedores e conseguiu garantir economias de custo antes que os preços subissem. Pegos de surpresa, vários concorrentes não puderam fazer o mesmo. Um OEM pode estabelecer laços diretos com fornecedores de nível inferior de várias maneiras. Ele pode construir relações pessoais informais com os executivos dos fornecedores, mesmo que não tenha contratos com essas empresas. Alternativamente, pode estabelecer um acordo formal. A Honda of America e a Toyota, por exemplo, negociam contratos com fornecedores selecionados de nível inferior e, em seguida, ordenam que seus fornecedores de nível superior utilizem exclusivamente esses fornecedores e cumpram os termos. (Veja o anexo “Um modelo de cadeia de suprimentos”.) Uma cadeia de suprimentos exemplar A Honda of America frequentemente contrata diretamente fornecedores importantes de segundo e terceiro níveis e, em seguida, solicita que seus fornecedores de primeiro nível recebam as peças contratadas desses fornecedores. Essencialmente, a Honda está solicitando que os fornecedores de primeiro nível gerenciem esses fornecedores em termos de qualidade e entrega, enquanto ela os gerencia em áreas relacionadas a custos e tecnologia. O diagrama abaixo ilustra como isso funciona na parte da cadeia de suprimentos do Honda Accord Center que foi delegada à sua empresa de montagem de consoles. (Observe que todos os nomes dos fornecedores foram ocultados para garantir o anonimato.) Essa abordagem permite que a Honda seja eficiente, mas mantenha o controle sobre os fornecedores que têm um impacto significativo no custo e na qualidade. A Honda se protege contra riscos com os demais fornecedores de nível inferior, exigindo que a maioria deles seja escolhida a partir de sua lista de fornecedores aprovados. Reestruturação das Compras A mudança para a abordagem de gestão da cadeia de suprimentos que descrevemos pode exigir que os fabricantes de equipamentos originais (OEMs) reformulem suas funções de compras. Os fabricantes que reduziram drasticamente seus departamentos de compras quando delegaram o abastecimento podem ter que expandi-los para lidar com mais relacionamentos. Eles podem precisar complementar ou substituir pessoas que possuem apenas experiência comercial por pessoas com habilidades analíticas e profundo conhecimento dos mercados de commodities. E as empresas que organizaram suas funções de compras em torno de relações comerciais específicas ou tipos de commodities podem ter que mudar o foco de suas equipes para se manterem atualizadas sobre as tendências tecnológicas, de oferta e demanda e de custos em setores de commodities mais amplos, como semicondutores, petróleo e resinas plásticas e metais. A mudança para o gerenciamento de fornecedores selecionados de nível inferior constitui uma grande mudança para os OEMs que têm se concentrado predominantemente em fornecedores de nível superior. Isso pode levar de um a dois anos para ser concluído. Além de reformular a função de compras, isso envolve obter a adesão das principais partes interessadas internas, como as divisões de produtos, o diretor de tecnologia e o diretor financeiro. (Como um dos objetivos da abordagem é consolidar ainda mais as compras de commodities, as divisões de produtos podem ser solicitadas a fazer concessões em relação a componentes ou materiais específicos.) Por todas essas razões, o departamento de compras precisará do apoio dos líderes da empresa para vender a mudança. Como eles correm o risco de perder poder, os fornecedores de primeira linha naturalmente não ficarão satisfeitos com o novo acordo e podem resistir a ele. Portanto, outro desafio é manter a paz e persuadi-los de que, ao permitir que o OEM seja mais competitivo e venda mais produtos, eles também lucrarão a longo prazo. Embora a implementação da nova abordagem multinível não seja fácil, os OEMs não têm outra escolha a não ser adotá-la. Em uma era em que as pressões para reduzir continuamente os custos e permanecer no topo das tendências em tecnologia e sustentabilidade estão se tornando cada vez mais intensas, isso é essencial. A realidade é que um OEM simplesmente não pode delegar a responsabilidade de se manter competitivo aos seus fornecedores de primeira linha. Ele deve controlar seu próprio destino.

Não permita que sua cadeia de suprimentos controle seus negócios

Resumo.

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