No permita que su cadena de suministro controle su negocio

Resumen de la idea Los grandes fabricantes de equipos originales han ido demasiado lejos al delegar la gestión de los proveedores de nivel inferior a los proveedores de nivel superior. Al hacerlo, los fabricantes de equipos originales han debilitado su control sobre los costes, han reducido su capacidad para mantenerse al día de los avances tecnológicos y los cambios en la demanda, y han dificultado la tarea de garantizar que los proveedores operen de forma sostenible. La solución: Los fabricantes de equipos originales deben restablecer de forma selectiva las relaciones directas con los proveedores de nivel inferior. Entre ellos se incluyen los proveedores que tienen un impacto más significativo en el coste total de los productos vendidos, son líderes en el desarrollo de soluciones innovadoras, plantean los mayores riesgos de sostenibilidad y pueden proporcionar información temprana sobre cambios inminentes en la economía. En los últimos 25 años, los principales fabricantes de equipos originales de todo el mundo han adoptado el enfoque japonés de cadenas de suministro por niveles. Han reducido drásticamente el número de proveedores que gestionan directamente y han delegado la responsabilidad de supervisar al resto, junto con la tarea de construir los principales subsistemas, a un puñado de proveedores de primer nivel. Las ventajas para los fabricantes de equipos originales eran una introducción más rápida de nuevos productos, mayores descuentos por volumen, reducciones en el capital y los riesgos asociados al desarrollo y la producción de los subsistemas, y la posibilidad de dedicar menos tiempo de gestión a supervisar la multitud de proveedores de nivel inferior y más a desarrollar competencias básicas. Pero creemos que la delegación ha ido demasiado lejos. Nuestra conclusión se basa en estudios sobre las prácticas de unas 20 empresas multinacionales líderes que uno de nosotros (Thomas Choi) ha llevado a cabo y en la dilatada experiencia que el otro (Tom Linton) ha adquirido como ejecutivo de compras en empresas como LG Electronics (LGE), Agere Systems, Freescale Semiconductor e IBM. Descubrimos que una fuerte dependencia de los proveedores de primer nivel es peligrosa para los fabricantes de equipos originales. Debilita su control sobre los costes, reduce su capacidad para mantenerse al día de los avances tecnológicos y los cambios en la demanda, y dificulta garantizar que sus proveedores operen de forma social y medioambientalmente sostenible. La solución es que los fabricantes de equipos originales establezcan relaciones directas con un número selecto de proveedores de nivel inferior, y en este artículo explicaremos cómo hacerlo. Los peligros Pero primero, veamos los riesgos de dar demasiada responsabilidad a los proveedores de primer nivel. Menor control sobre los costes. Los directivos de los grandes fabricantes de equipos originales (OEM) dan por sentado que pueden ahorrar dinero externalizando el diseño y la producción de los principales subsistemas de suministro. Pero esto es lo que ocurre cuando una empresa delega un control considerable sobre la lista de materiales de un producto: los costes totales de propiedad del producto (incluidos aspectos como el transporte y la gestión de inventarios) se vuelven opacos para el fabricante de equipos originales. Y, como algunos fabricantes descubrieron por las malas durante la reciente recesión, eso significa que la empresa tiene poco margen para reducir costes, especialmente si ha cedido todo un subsistema a un único proveedor y no puede organizar rápidamente una licitación o cambiar de proveedor. Los gerentes también deben tener en cuenta diversos costes ocultos. Uno de ellos es el tiempo y los recursos necesarios para investigar y resolver los problemas que se originan en los proveedores de nivel inferior. Otro es la calidad. Honda of America descubrió que, cuando permitía a los proveedores de primer nivel seleccionar a sus propios proveedores de piezas de plástico, las texturas y los colores de las piezas a menudo no coincidían, ya que sus fabricantes compraban resinas de diferentes empresas. Menor visibilidad de los avances tecnológicos. Los proveedores de nivel inferior pueden proporcionar información valiosa sobre los últimos avances en fabricación e innovaciones tecnológicas. En la electrónica de consumo, por ejemplo, es fundamental tener acceso directo a las ideas más novedosas de las empresas de diseño de chips, que a menudo son proveedores de segundo o tercer nivel. Este acceso ha permitido a empresas como Apple y LGE influir en el desarrollo de tecnologías emergentes, incorporarlas a sus productos antes que sus competidores y asegurarse el suministro a un precio ventajoso. Por el contrario, las empresas que carecen de dicho acceso se han visto obligadas a reaccionar ante las innovaciones de sus competidores y a luchar por igualar sus características y precios. Hemos observado el mismo patrón en otros sectores, como el aeroespacial, el automovilístico y el de equipos de redes de telecomunicaciones. Menor acceso a la información del mercado. Los proveedores de nivel inferior que prestan servicio a varios mercados a veces detectan los cambios en la economía antes que otros. Los fabricantes de equipos originales que no mantienen una relación estrecha con dichos proveedores pueden perder oportunidades para ajustar los pedidos y asegurar precios favorables para las piezas y los materiales, cediendo terreno a competidores más astutos. Esto es lo que ocurrió en el sector de la electrónica de consumo a principios de 2009, cuando varias empresas no se dieron cuenta de que la demanda de semiconductores estaba a punto de repuntar. (Sigan leyendo para obtener más información al respecto). Menor control sobre la sostenibilidad. Los consumidores sensibles a las cuestiones medioambientales y sociales exigen cada vez más a los fabricantes que rindan cuentas por el desempeño de sus proveedores individuales. (Véase «No modifique su cadena de suministro, replantéesela de principio a fin», HBR, octubre de 2010). Por ejemplo, la contaminación masiva de la zona del delta del río Perla en China por parte de los proveedores de la industria del denim podría haber dañado la imagen de los fabricantes de ropa occidentales, y los suicidios en una fábrica china subcontratada por Dell, Hewlett-Packard y Apple podrían haber mancillado las marcas de esas empresas. A medida que la tecnología hace que la cadena de suministro sea mucho más transparente para los clientes finales (véase «La cadena de suministro transparente», HBR, octubre de 2010), cada vez más empresas se enfrentarán a las consecuencias del mal comportamiento de sus proveedores. Muchos fabricantes de equipos originales creen erróneamente que crear una lista de proveedores autorizados (de las empresas a las que los proveedores de primer nivel deben comprar piezas y materiales) les protegerá de los peligros descritos anteriormente. Sin embargo, esta práctica habitual plantea posibles problemas. En primer lugar, garantizar que los proveedores de primer nivel cumplan la lista es más fácil de decir que de hacer. Naturalmente, buscarán formas de apartarse de la lista cuando les convenga, por ejemplo, si pueden aumentar sus beneficios obteniendo un mejor precio de otro subcontratista o si pueden obtener un descuento por volumen al agrupar los pedidos de varios clientes OEM. Es más, disponer de una lista completa de proveedores autorizados puede facilitar a un proveedor de primer nivel la creación de un negocio que compita con su cliente OEM. Pero, en nuestra opinión, no tener una lista supone un riesgo mayor. Si se les deja actuar a su antojo, es probable que los proveedores de primer nivel se queden con la mayor parte, si no con la totalidad, del ahorro de costes que consiguen de los niveles inferiores. Además, la falta de una lista puede dificultar mucho más a un fabricante de equipos originales (OEM) el cambio de proveedores de primer nivel. El fabricante de equipos originales no solo cambiaría de empresa, sino de toda la cadena de suministro más allá de esa empresa. Además, cuando los fabricantes de equipos originales no tienen una lista de proveedores aprobados, la lealtad de los subcontratistas suele pasar al proveedor de primer nivel. Incluso con una lista de proveedores aprobados, un fabricante de equipos originales puede ponerse en riesgo si delega la gestión de los proveedores de nivel inferior al proveedor de nivel superior, como descubrió un gran fabricante aeroespacial cuando dejó de comprar materias primas directamente a uno de sus proveedores de nivel superior. Ese proveedor desarrolló entonces una estrecha relación con el proveedor de materias primas. Cuando la empresa aeroespacial quiso cambiar a un nuevo proveedor de primer nivel y pidió a un posible candidato que presentara una propuesta, este se puso en contacto con el proveedor de materias primas para solicitar un presupuesto, y el proveedor filtró la información al proveedor de primer nivel titular. El resultado: el titular mantuvo deliberadamente su inventario de piezas acabadas para el fabricante aeroespacial tan bajo que este no pudo realizar la transición a otro proveedor. Entonces, ¿cuál es la respuesta? Un fabricante de equipos originales debe tener una lista, velar por que los proveedores la cumplan en la medida de lo posible y gestionar directamente las relaciones con determinados proveedores de nivel inferior. Cómo elegir Las empresas que aplican las mejores prácticas, como Apple, Dell, HP, Honda, IBM, LGE y Toyota, hacen lo que acabamos de aconsejar: tienen listas de proveedores aprobados, pero nunca ceden por completo las decisiones sobre los componentes y materiales de un producto a los proveedores de primer nivel. Determinan cuidadosamente qué artículos deben adquirir directamente ustedes mismos y cuáles deben delegar por completo. A continuación se ofrecen algunas pautas: Mantenga el control sobre los artículos que tienen un impacto más significativo en el coste total de los productos vendidos. Por lo general, el 20 % de los elementos de la lista de piezas y materiales de un producto (la lista de materiales o BOM) representan el 80 % del coste total. Un teléfono móvil estándar, por ejemplo, contiene dos o tres semiconductores y una pantalla LCD que representan más del 50 % del coste total de la BOM. Normalmente, incluso una reducción del 1 % en el precio de dichos artículos se traduce en un ahorro considerable. Si las decisiones sobre su compra se delegan a un proveedor de primer nivel, este podría realizar cambios en la BOM que no redunden en beneficio del fabricante de equipos originales. Por ejemplo, ese proveedor podría intentar sustituir una pieza clave por otra que se utiliza en un producto de un fabricante de equipos originales de la competencia, lo que podría acarrear problemas: en épocas de alta demanda, el proveedor de la pieza podría dar prioridad a las necesidades del otro fabricante de equipos originales. Los proveedores de nivel inferior que prestan servicios a varios mercados suelen detectar los cambios en la economía desde el principio y pueden advertir a sus clientes al respecto. Los fabricantes que mantuvieron el control sobre sus listas de materiales, desarrollaron un profundo conocimiento de los costes críticos en sus cadenas de suministro y mantuvieron de forma selectiva vínculos directos con los proveedores de nivel inferior pudieron reaccionar rápidamente cuando se produjo la Gran Recesión. Tomemos como ejemplo a LGE. En 2009, sus 18 equipos de productos básicos trabajaron con unos 300 proveedores de primer y segundo nivel para reducir los costes de una manera que todos consideraran justa, y lograron un ahorro de más de 6000 millones de dólares. Una de estas colaboraciones reveló que los cables de alimentación de los productos de LGE eran más largos que los de la competencia. Acortar los cables y estandarizar su color (haciéndolos todos negros) supuso un ahorro de 10 millones de dólares al año. En otro caso, un equipo de LGE-Qualcomm descubrió cómo combinar en un solo chip funciones que antes se realizaban en varios chips, eliminando la necesidad de varios componentes. Si LGE se hubiera limitado a imponer una reducción unilateral de precios a los proveedores de primer nivel, como hacen muchos fabricantes de equipos originales, nunca habría podido obtener un ahorro tan importante y probablemente habría alienado a proveedores de primer nivel fundamentales. Considere el potencial de innovación de un proveedor. En los mercados emergentes en general, y en la India, China y Taiwán en particular, el rápido crecimiento del número de titulados universitarios está dando lugar a una red de nuevos proveedores creativos. Sin embargo, es posible que los fabricantes de equipos originales que han externalizado las compras y reducido su propio personal de compras no sean capaces de detectar a estos nuevos proveedores. Las empresas que suministran tecnología importante no tienen por qué ser necesariamente las que aportan los materiales más costosos de un producto. Si un proveedor concreto resulta prometedor, un fabricante de equipos originales debería considerar mantener el control sobre esa relación. Aunque esto pueda parecer obvio, muchas empresas no lo hacen, principalmente porque se centran demasiado en cuestiones relacionadas con los resultados finales y muy poco en cómo los proveedores podrían ayudarles a innovar. Los gerentes deben recordar que los proveedores de tecnología importante no son necesariamente los que actualmente son responsables de los elementos más costosos de la lista de materiales. Un ejemplo de ello es la tecnología de interfaz hombre-máquina (HMI), que hace que el funcionamiento de los productos sea más intuitivo. Hace cinco años, los proveedores que suministraban software y trabajos de diseño relacionados con la HMI no representaban una parte significativa del coste total de un producto. Pero Apple, por ejemplo, consideró que las tecnologías HMI desempeñarían un papel estratégico en los productos futuros, por lo que mantuvo una estrecha relación con las empresas de ese ámbito. Fue una decisión acertada: según iSuppli, una empresa de estudios de mercado , las tecnologías HMI representan ahora más del 40 % del coste total del iPad 2. ¿Cómo puede un fabricante de equipos originales identificar a los proveedores de nivel inferior más innovadores? Una forma es buscar proveedores que hayan tenido un éxito especial en la reducción del coste de lo que producen. Los innovadores en materia de costes suelen ser también innovadores tecnológicos. Otra forma es buscar proveedores que presten servicios a múltiples sectores y cuyos proveedores también presten servicios a varios sectores. Por lo general, están expuestos a una gran diversidad de ideas. Tenga en cuenta el impacto medioambiental y social de las piezas, incluidos los procesos utilizados para producirlas. Sugerimos que, además de utilizar listas de proveedores homologados, los fabricantes de equipos originales empleen una forma actualizada de análisis de valor a la hora de tomar decisiones de abastecimiento, incluyendo qué artículos podrán comprar por su cuenta los proveedores de primer nivel. Tradicionalmente, el análisis de valor se ha centrado en mantener la funcionalidad de un producto y reducir su coste. El nuevo análisis de valor sostenible se centra en mantener la funcionalidad y el coste de un producto y reducir sus efectos negativos sobre el medio ambiente. Este tipo de análisis llevó a IKEA a aprender a diseñar y fabricar muebles a partir de madera con nudos, que en el pasado se consideraba un desecho. Esta medida redujo el impacto medioambiental de los muebles de IKEA y disminuyó significativamente su coste. Del mismo modo, LGE sustituyó el metal que utilizaba para el panel trasero de sus televisores por un compuesto plástico, lo que redujo el impacto medioambiental, el peso y el coste de esos productos. Manténgase cerca de los proveedores que pueden proporcionar información temprana sobre los cambios en la economía. Estas también suelen ser empresas que prestan servicios a una amplia gama de industrias, como Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC). En enero de 2009, LGE pasó por alto al proveedor de primer nivel Qualcomm y estableció una relación directa con TSMC, una de las fábricas de chips más grandes del mundo. La preocupación de que Qualcomm no estuviera repercutiendo el ahorro derivado de la caída de los precios de los chips y la incertidumbre sobre lo que sucedería con la economía mundial ese año llevaron a Tom Linton, entonces director de aprovisionamiento de LGE, a dar este paso. En el primer trimestre, LGE se enteró de que los pedidos de TSMC procedentes de un gran número de industrias estaban aumentando, que su capacidad se estaba reduciendo y que los plazos de entrega se estaban alargando. Todos ellos eran indicadores de que la economía mundial iba a repuntar en 2009, antes de lo que muchos esperaban. En respuesta, LGE se apresuró a negociar acuerdos con los proveedores y consiguió asegurar el ahorro de costes antes de que subieran los precios. Tomados por sorpresa, varios competidores no pudieron hacer lo mismo. Un fabricante de equipos originales puede establecer vínculos directos con proveedores de nivel inferior de varias maneras. Puede entablar relaciones personales informales con los ejecutivos de los proveedores, incluso si no tiene contratos con esas empresas. Alternativamente, puede establecer un acuerdo formal. Honda of America y Toyota, por ejemplo, negocian contratos con proveedores de nivel inferior seleccionados y luego ordenan a sus proveedores de nivel superior que utilicen exclusivamente a esos proveedores y cumplan los términos del contrato. (Véase el anexo «Una cadena de suministro modelo»). Una cadena de suministro modelo Honda of America suele contratar directamente a proveedores clave de segundo y tercer nivel y, a continuación, pide a sus proveedores de primer nivel que reciban las piezas contratadas de dichos proveedores. En esencia, Honda pide a los proveedores de primer nivel que gestionen la calidad y la entrega de esos proveedores, mientras que ella se encarga de gestionar los aspectos relacionados con los costes y la tecnología. El siguiente diagrama ilustra cómo funciona esto en la parte de la cadena de suministro del Honda Accord Center que se ha delegado a su empresa de montaje de consolas. (Tenga en cuenta que se han ocultado los nombres de todos los proveedores para garantizar su anonimato). Este enfoque permite a Honda ser eficiente, pero mantener el control sobre los proveedores que tienen un impacto significativo en el coste y la calidad. Honda se protege contra los riesgos con los proveedores de nivel inferior restantes exigiendo que la mayoría de ellos sean seleccionados de su lista de proveedores aprobados. Renovación del departamento de compras El cambio al enfoque de gestión de la cadena de suministro que hemos descrito puede requerir que los fabricantes de equipos originales (OEM) reestructuren sus funciones de compra. Los fabricantes que redujeron drásticamente sus departamentos de compras cuando delegaron el abastecimiento pueden tener que ampliarlos para gestionar más relaciones. Es posible que tengan que complementar o sustituir al personal que solo tiene experiencia comercial por personas con habilidades analíticas y un profundo conocimiento de los mercados de materias primas. Y las empresas que han organizado sus funciones de compras en torno a relaciones comerciales o tipos de materias primas concretos podrían tener que cambiar el enfoque de sus equipos para mantenerse al día de las tendencias tecnológicas, de oferta y demanda y de costes en sectores de materias primas más amplios, como los semiconductores, el petróleo y las resinas plásticas, y los metales. El paso a la gestión de proveedores seleccionados de nivel inferior constituye un cambio importante para los fabricantes de equipos originales que se han centrado predominantemente en los proveedores de nivel superior. Puede llevar entre uno y dos años llevarlo a cabo. Además de remodelar la función de compras, implica conseguir la aceptación de las principales partes interesadas internas, como las divisiones de productos, el director de tecnología y el Director Financiero. (Dado que uno de los objetivos del enfoque es consolidar aún más las compras de materias primas, es posible que se pida a las divisiones de productos que lleguen a un acuerdo sobre determinados componentes o materiales). Por todas estas razones, el departamento de compras necesitará el apoyo de los directivos de la empresa para vender el cambio. Dado que pueden perder poder, los proveedores de primer nivel, naturalmente, no estarán contentos con el nuevo acuerdo y es posible que se resistan a él. Por lo tanto, otro reto es mantener la paz y convencerlos de que, al permitir que los fabricantes de equipos originales sean más competitivos y vendan más productos, ustedes también obtendrán beneficios a largo plazo. Aunque la implementación del nuevo enfoque multinivel no es fácil, los fabricantes de equipos originales no tienen más remedio que adoptarlo. En una época en la que las presiones para reducir continuamente los costes y mantenerse a la vanguardia de las tendencias tecnológicas y de sostenibilidad son cada día más intensas, es esencial. La realidad es que un fabricante de equipos originales simplemente no puede delegar en sus proveedores de primer nivel la responsabilidad de mantener su competitividad. Debe controlar su propio destino.

No permita que su cadena de suministro controle su negocio

Resumen.

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