Gerenciando a si mesmo: como cultivar funcionários engajados

Gerentes bem-sucedidos dependem das capacidades de seus subordinados: as habilidades de marketing de George, a capacidade de Maria de gerenciar os números, o conhecimento local de Michael, a experiência em TI de Dimitra. Prateleiras e estantes de livros oferecem conselhos aos gerentes sobre como mobilizar seu pessoal para atingir as metas gerais de desempenho. Embora a maioria dos gerentes com mobilidade ascendente saiba que uma equipe capacitada melhora seu desempenho, a realidade cotidiana da hierarquia corporativa e a compulsão de controlar seu próprio destino podem obscurecer essa consciência. Muitas empresas, especialmente nos EUA e na Europa Ocidental, estão abandonando o modelo de comando e controle de cima para baixo. No entanto, muitos gerentes ainda o aplicam, desencadeando um ciclo vicioso. Quando confrontados com esse chefe, os funcionários respondem protegendo com zelo sua única fonte de poder — sua experiência distinta — e a equipe se separa. Os membros podem permanecer funcionalmente interdependentes, mas essa interdependência é ineficaz, o que significa que muito valor é desperdiçado. Passei grande parte da minha carreira em empresas e países onde esse ciclo de controle e desengajamento foi especialmente vicioso. Por mais de 30 anos, trabalhei e depois administrei uma empresa familiar, fundada por meu avô em 1880, que comercializava extensivamente na Rússia, na Europa Oriental, nos estados do Mar Negro e em outros lugares. Depois de vender o negócio em meados da década de 1980 e por décadas depois, tornei-me investidor, pesquisador e consultor de empresas que queriam entrar nessas regiões, além de educador. Para serem bem-sucedidos, os gerentes devem se ver mais como catalisadores da solução de problemas do que como solucionadores de problemas em si. Nessas funções, meu maior desafio foi ensinar os chefes a obter contribuições e, assim, promover o engajamento de seus funcionários locais. O trabalho deles, expliquei, era garantir que cada interação com um subordinado promovesse um senso de dependência mútua, ou o que eu chamo de “mutualidade”. Para ajudar nesse esforço, desenvolvi um conjunto de lições, que compartilho neste artigo. Os eventos que vou contar ocorreram principalmente na Europa Central e Oriental, mas podem ser aplicados universalmente, particularmente em empresas que ainda se apegam à liderança de cima para baixo e à hierarquia rígida. De fato, muitos dos gerentes que ajudei vieram dos EUA e da Europa Ocidental e, apesar do treinamento formal em gestão, cultivaram pouco mais com seus funcionários do que seus antecessores soviéticos. As lições que compartilho parecerão familiares em resumo, mas o valor real, como sempre, está nos detalhes (embora os nomes tenham sido alterados para proteger os inocentes e os culpados). Esses detalhes ajudarão você a comparar o que você e outras pessoas em sua organização. está fazendo com o que você conhece deveria estar fazendo. 1: Seja modesto A modéstia, por mais virtuosa que seja, muitas vezes se choca com os medos básicos. Muitos novos gerentes têm medo de provar seu valor, então acabam desencorajando seus subordinados de se manifestarem e, assim, deixam de se beneficiar de sua experiência. Considere Kurt, o CEO alemão de uma fábrica de embalagem de peixe enlatado albanesa privatizada que eu consultei na década de 1990. Participei de uma das reuniões diárias de gestão conduzidas por Kurt e com a participação dos chefes de vendas, produção, finanças, aquisições e relações governamentais. A parte de reportagem da reunião correu bem. Mas então Kurt começou a falar. Tanto suas palavras quanto sua maneira diziam: “Dado que eu sei tudo e você não sabe nada, eis o que você deve fazer”. Instruções condescendentes e absurdamente detalhadas foram complementadas por histórias irrelevantes sobre como ele conseguiu resolver problemas. Quando ele terminou, uma hora depois, e fez perguntas, a sala parecia pronta para pegar fogo com um fósforo aceso. Ninguém falou e os gerentes seniores saíram silenciosamente e mal-humorados. Se você estiver contando uma história autorreferencial como a de Kurt, pare e peça desculpas pela tagarelice. Você está apenas mostrando suas próprias inseguranças. Conte suas experiências brevemente — e somente se você puder relacioná-las com as de seus subordinados. Prove para seu pessoal não que você tem um histórico como solucionador de problemas, mas que suas ideias e conselhos podem ajudá-los agora. Lembre-se também de compartilhar seus erros e seus sucessos. Tentar alcançar esse equilíbrio coloca você no chão aos olhos dos subordinados e faz você refletir sobre por que está contando histórias em primeiro lugar. 2: Ouça com seriedade e mostre Em geral, os gerentes estão cada vez melhores em ouvir os funcionários. Mas suas equipes nem sempre veem isso, nem mesmo reconhecem que isso é importante. Lembro-me de liderar uma reviravolta em um moinho de farinha georgiano que havia sido adquirido por investidores ocidentais. Os supervisores locais estavam resistindo às mudanças que eu havia proposto, apesar de meus melhores esforços para envolvê-los na tomada de decisões. Conversei com um dos gerentes mais insatisfeitos, que disse que eu nunca tinha escutado suas reservas. “Mas eu tenho feito anotações cuidadosas em todas as nossas reuniões”, eu disse a ele. “Certamente você deve ter visto isso?” “Eu vi você escrevendo, sim”, ele respondeu. “Mas você usou lençóis soltos que tenho certeza que jogou fora depois. Se você estivesse levando nossa opinião a sério, estaria usando um caderno encadernado, como você me vê fazer.” Assegurei a esse gerente que estava fazendo as anotações, mas percebi que ele não acreditou em mim. Então, no dia seguinte, trouxe meu fichário anelado e ele viu por si mesmo como eu havia meticulosamente gravado e comentado o que tinha ouvido. A mudança de atitude foi notável. Ele e seus colegas reconheceram que eu havia considerado cuidadosamente o conselho deles antes de rejeitá-lo, o que facilitou a aceitação de minha decisão. Tudo mudou da mesma forma que eu havia feito anotações! Essa experiência me ensinou que a comunicação é multifacetada. As pessoas se sintonizam com sua linguagem corporal, para onde você olha, o que você faz com as mãos. Pode ser difícil lembrar disso quando você está em uma reunião, mas gerenciar esses sinais é essencial. (Faça o que fizer, não olhe para o relógio nem verifique a hora no seu dispositivo móvel enquanto outra pessoa estiver falando.) 3: Convide a discordância Embora muitas empresas estejam nivelando suas hierarquias, fortes normas culturais e empresariais funcionam contra a dissidência, especialmente em público e em tempos de incerteza econômica. Uma forma de combater essa tendência é reformatar as reuniões de forma simples. Por exemplo, quando o CEO ocidental da divisão ucraniana de uma grande empresa de telecomunicações estava lutando para conseguir que seus funcionários fizessem algo além de executar ordens, eu o aconselhei a parar de realizar reuniões orientadas a discussões em uma mesa retangular tradicional, onde todos se sentavam em ordem hierárquica, e começar a usar uma mesa redonda. Alguns meses depois, o CEO me disse que o novo formato funcionou tão bem que ele e alguns de seus subordinados diretos decidiram se livrar de suas mesas retangulares. As soluções nem sempre são tão fáceis, é claro. Você também deve trabalhar para obter feedback direto, especialmente discordância, dos funcionários. Os gerentes devem ver cada interação com os subordinados, não apenas as reuniões formais individuais, como uma chance de aproveitar seus conhecimentos e incentivá-los a expressar o que realmente pensam. Os gerentes devem ver cada interação com os subordinados, não apenas as reuniões formais individuais, como uma chance de aproveitar seus conhecimentos e incentivá-los a expressar o que realmente pensam. Certa vez, uma grande empresa de despacho dos EUA me pediu que resolvesse um problema enfrentado ao obter feedback de funcionários locais na Bielorrússia. Pekka, o gerente finlandês responsável, reclamou: “Não importa o quanto eu tente, eles nem compartilham suas sugestões comigo, muito menos suas divergências”. Um problema foi fazer com que a alfândega local liberasse os pacotes. A solução usual era simplesmente subornar funcionários, uma prática estritamente proibida pela empresa-mãe ocidental. Em uma reunião, Pekka apresentou a ideia de pedir à embaixada dos EUA que apresentasse um protesto. Ninguém comentou ou ofereceu sugestões. Mais tarde, me encontrei com Igor, um gerente local que parecia ser um líder informal, e pedi sua opinião. Sem hesitar, ele disse: “Podemos ajudar a alfândega com seu problema perene de fluxo de caixa. Oferecemos o pagamento antecipado, no início de cada mês, de um valor correspondente à última média de seis meses das taxas alfandegárias mensais e, a cada três meses, igualar o valor às taxas devidas pelas quantidades reais liberadas.” Eu o convidei para compartilhar essa ideia engenhosa com Pekka, o que ele fez. O conselho foi aceito e o problema foi resolvido. Expliquei a Pekka que depois de três gerações sob o comunismo autoritário, ninguém ofereceria uma opinião voluntária, muito menos contradizeria seu chefe, a menos que fosse perguntado pessoalmente. Então, ele começou a solicitar conselhos de pessoas e, alguns meses depois, ele me relatou que as pessoas haviam começado a discordar e a oferecer opiniões. Chefes em culturas mais abertas podem ver esse problema como estranho. Mas considere todos os membros da sua equipe, especialmente aqueles de outras gerações, culturas ou experiências profissionais, cujas vozes podem ser abafadas por colegas vocais. Tem certeza de que não obteria mais deles com uma abordagem pessoal? 4: Concentre a agenda O caminho para o inferno está cheio de boas intenções. Muitas vezes vi gerentes que voluntariamente convidam à discordância fazerem isso de forma indisciplinada, especialmente em reuniões em que “todas as ideias estão na mesa”. O problema é que quanto mais você coloca na agenda, menos tempo cada pessoa tem para conversar, a menos que sua reunião dure muito tempo. Se você definir um limite de tempo, acabará percorrendo partes da agenda, o que causa consternação. Na década de 1960, o norte da Grécia era o mercado de crescimento mais rápido da nossa empresa familiar. Abrimos um escritório na capital regional, Tessalônica, e nomeamos Stavros, nosso vendedor mais experiente, para chefiá-lo. Ao contrário das expectativas, as vendas estagnaram. Quando fui investigar, observei a reunião semanal de análise de vendas conduzida por Stavros e com a participação de seus oito supervisores de vendas. Antes da reunião, pedi a Stavros que me dissesse o que seria discutido. Ele selecionou 12 itens, muitos bastante complexos. Na reunião, ele deu a todos uma palavra a dizer, e facilmente ultrapassamos as duas horas previstas e concluímos apenas metade da agenda. Como os itens não haviam sido priorizados, muitos problemas críticos não foram discutidos. Então, ajudei Stavros a desenvolver um conjunto de diretrizes de agenda. Ele sequenciava os problemas de acordo com a importância e omitiria aqueles que poderiam ser resolvidos em bate-papos off-line. Em seguida, ele procurou oportunidades para reduzir o tempo de discussão, por exemplo, enviando resumos escritos no dia anterior. Stavros e eu interpretamos papéis juntos, trocando papéis como presidente e participante. Antes de sair, participei de uma reunião real na qual Stavros aplicou o “novo caminho”, como ele o chamava. No início, ele se sentiu desconfortável, mas relaxou à medida que a reunião avançava e a qualidade da discussão melhorava. Em poucos meses, as vendas na região aumentaram e Stavros até conseguiu encurtar a reunião em cerca de 30 minutos. 5: Não tente ter todas as respostas A resolução de problemas é fundamental para o senso de identidade do gerente, e sentimentos de inadequação podem surgir quando uma solução é ilusória. Em tais situações, alguns gerentes tentam encontrar respostas na hora. Na empresa da minha família, uma vez tive que determinar se o armazém tinha espaço para nossos novos produtos. Spyros, nosso gerente de armazém, era um cara bom, mas também era compulsivo. Sem se preocupar em fazer nenhum cálculo, ele propôs criar espaço movendo pilhas de produtos existentes para mais perto umas das outras e rapidamente começou a dizer às pessoas o que levar para onde. Senti uma tensão crescente e não expressa se desenvolver entre os trabalhadores. Eles temiam que, se as pilhas fossem movidas para mais perto, as empilhadeiras não conseguiriam manobrar entre elas. Essa tensão e minha presença fizeram com que a Spyros oferecesse soluções cada vez mais irreais, o que só aumentou ainda mais as tensões. Eu propus a criação de uma força-tarefa de gerenciamento de espaço composta por Spyros, o pessoal do armazém e um especialista externo. Spyros tinha perdido um pouco de prestígio, então eu o levei para almoçar e enfatizei como nós, gerentes, podemos tornar as coisas muito mais fáceis apenas admitindo nossa ignorância. Infelizmente, Spyros nunca aprendeu a fazer isso e, eventualmente, tivemos que substituí-lo. Para serem bem-sucedidos, os gerentes devem se ver mais como catalisadores da solução de problemas do que como solucionadores de problemas em si. Para serem bem-sucedidos, os gerentes devem se ver mais como catalisadores da solução de problemas do que como solucionadores de problemas em si. Aprendi a suspeitar de gerentes que parecem ter todas as respostas. Uma indicação muito melhor de habilidade gerencial é a disposição de admitir: “Não tenho certeza de qual é a resposta. Vamos fazer com que a equipe apresente algumas ideias sobre isso.” 6: Não insista que uma decisão deve ser tomada A sabedoria gerencial convencional afirma que uma decisão errada é melhor do que nenhuma decisão. Afinal, você sempre pode mudar de direção e, no mínimo, aprenderá com seus erros. Quando eu estava subindo na hierarquia da minha empresa familiar, as pessoas estavam ansiosas para me ajudar a aprender. O fato de eu ser filho do chefe não impediu que os funcionários, especialmente aqueles com muitos anos de experiência, dissessem o que pensavam. Mas eu queria mostrar que eu era decisivo. Se uma discussão não terminasse com uma conclusão clara, eu diria: “Como não concordamos, estou tomando a decisão, e aqui está o que é”. Logo as pessoas pararam de fazer perguntas. Inicialmente, confundi isso como evidência de minha própria perspicácia de liderança, mas logo percebi que muitas vezes eu estava tomando decisões erradas. Então, eu me encontrei com meu pessoal individualmente e perguntei por que eles não criticaram quando achavam que eu estava errado. Eventualmente, eles me disseram que era porque eu parecia ter me decidido com antecedência e perceberam que eu sabia algo que eles não sabiam ou que não responderia bem à dissidência frequente. Pedi desculpas e comecei a trabalhar para construir um consenso. Quando as pessoas perceberam que eu estava falando sério sobre isso, elas começaram a participar ativamente novamente e menos erros foram cometidos. Se você não conseguir chegar a um acordo sobre uma decisão, não se apresse em impor uma. Em vez disso, pense em implementar um processo que produza decisões, mesmo que sejam tomadas lentamente, que todos possam aceitar, mesmo que o acordo não seja unânime. Dessa forma, você não perderá a boa vontade do seu povo na próxima rodada. ••• Como mostram essas seis lições, seu comportamento como gerente pode reforçar ou destruir o senso de reciprocidade com seus funcionários. Só Deus sabe quanto valor eu desperdicei antes de reconhecer minha dependência de meus subordinados para tomar decisões práticas e implementá-las de forma eficaz. Essa constatação me levou a desenvolver e seguir as seis diretrizes — não que elas sejam as únicas que valem a pena seguir. As recompensas são enormes quando você para de tentar controlar seus subordinados e, em vez disso, os envolve, capacita e motiva a contribuir com seus conhecimentos e experiências para uma abordagem consensual. Eles, você e sua empresa se beneficiarão de decisões mais inteligentes e melhor executadas.

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