O mundo: encontrando ótimas ideias em mercados emergentes

Muitas empresas em mercados maduros presumem que a única razão para entrar em países emergentes é buscar novos clientes. Eles não conseguem perceber o potencial de inovação nesses países ou percebem que algumas multinacionais visionárias estão explorando com sucesso esse potencial para obter ideias muito necessárias em produtos e serviços. Pense na tecnologia de ultrassom portátil da General Electric e no PC Classmate barato da Intel. Outros veem as oportunidades, mas não conseguem aproveitá-las. Eles descobrem que é extremamente difícil desenvolver ideias em ambientes desconhecidos, muito menos transformá-las em negócios globais. Os executivos de nível C muitas vezes resistem a conceitos disruptivos ou veem os gerentes internacionais como professores e não como alunos. E muitas empresas não têm os processos necessários para absorver a inovação externa. Nossa pesquisa mostra, no entanto, que as multinacionais podem se posicionar para aproveitar a energia inovadora que permeia os mercados emergentes. A chave é se comprometer com a implantação de um novo tipo de gerente: o que chamamos de ponte global. Nos últimos dois anos, entrevistamos 52 gerentes na África, Ásia, Europa Oriental, América Latina, Oriente Médio e Rússia que trabalham para empresas como AT&T, ConocoPhillips, Exxon Mobil e Walmart. Aprendemos como pontes globais criam inovações em mercados emergentes e trazem para casa ideias testadas que são integradas às ofertas de suas empresas em todo o mundo. A sobrevivência das multinacionais dependerá dessas pontes. Os mercados emergentes já produziram uma impressionante variedade de inovações disruptivos, do carro Nano de 2.500 dólares da Tata na Índia à tecnologia de baterias da BYD na China e aos avanços da Embraer no design de jatos no Brasil. Suspeitamos que o fluxo de ideias só se acelerará nos próximos anos. As multinacionais que continuarem ignorando o potencial de inovação dos mercados emergentes ficarão para trás. Neste artigo, mostraremos como identificar e desenvolver pontes globais e, igualmente importante, como criar estruturas organizacionais para incorporar suas ideias. Quem são os Bridgers? Abner Portillo é o chefe de 52 anos da região do México e da América Central da ConocoPhillips e um veterano de mais de duas décadas na gigante da energia. Em 2009, ele identificou uma importante oportunidade de inovação em embalagens, testou a ideia e a levou de volta à sede, onde estimulou a empresa a lançar uma nova linha de ofertas. Ao perceber que lubrificantes para caminhões e máquinas pesadas estavam perdendo participação de mercado para concorrentes improváveis — empresas locais que ofereciam produtos de baixa qualidade a preços similares — Portillo recrutou um colega de confiança, um distribuidor local, para ajudá-lo a investigar. Ao observar e conversar com os clientes, eles descobriram que alguns preferiam comprar lubrificantes em recipientes de cinco galões em vez de tambores de 55 galões. Nos EUA, esses lubrificantes são normalmente vendidos para instalações de manutenção de máquinas e oficinas que compram a granel a crédito, mas muitos compradores latino-americanos administram negócios baseados em dinheiro e precisam transportar lubrificantes em recipientes gerenciáveis para uso na estrada. Portillo realizou essa descoberta por outro grupo de clientes e, em seguida, organizou um teste de funcionamento de um lubrificante em recipientes de cinco galões. As quantidades menores se mostraram populares. Portillo então abordou um colega próximo na sede de Houston, chefe da divisão internacional de lubrificantes, para ver se a ConocoPhillips poderia se beneficiar da reformulação dos tamanhos dos recipientes. A linha resultante de lubrificantes reembalados ajudou a empresa a aumentar as vendas em vários mercados ao redor do mundo, bem como no México e na América Central. Essa experiência e outras semelhantes mudaram a abordagem da ConocoPhillips nos países em desenvolvimento. Agora, os gerentes internacionais precisam buscar insights inovadores nesses países e transferi-los para a empresa por meio de canais formais. Pontes bem-sucedidas como Portillo são relativamente raras: apenas 28 dos 52 gerentes que entrevistamos relataram que buscaram e identificaram inovações potencialmente transformadoras da empresa durante suas atribuições em mercados emergentes. (Veja a barra lateral “Procurando por Bridgers”.) Consideramos 14 deles como pontes eficazes. Eles eram todos gerentes seniores — alguns no desenvolvimento de novos negócios, outros supervisionando as funções de vendas ou manufatura — que haviam assumido a gestão de pontes, além de suas responsabilidades significativas regulares. Muitos se tornaram pontes sozinhos, às vezes apesar da empresa e não com seu apoio. Procurando por Bridgers Depois de identificarmos pontes globais bem-sucedidas em algumas empresas voltadas para o futuro, como General Electric, Intel, ConocoPhillips e Briggs & Stratton, ficamos surpresos ao descobrir o quão raro é esse tipo de gerente. A escassez se deve principalmente à falta de consciência corporativa sobre a importância do papel de ponte. Em algumas dessas empresas, foi somente depois que a sede percebeu o valor das ideias dos bridgers que os líderes corporativos começaram a ver seus gerentes estrangeiros como fontes de inovação. Entrevistamos gerentes que trabalharam na África, Ásia, Europa Oriental, América Latina, Oriente Médio e Rússia para 49 empresas multinacionais. A maioria dos que não identificaram inovações disse acreditar que os mercados emergentes não estavam desenvolvidos o suficiente para produzir ideias úteis. Alguns disseram que seu trabalho era trazer as melhores práticas para os negócios regionais, em vez de encontrar ideias lá. Os gerentes que identificaram inovações, mas não conseguiram persuadir suas organizações a agir de acordo com as ideias, citaram motivos como a má apresentação de conceitos, a falta de relacionamento dos gerentes com os advogados dos executivos seniores e a falta de compromisso das empresas em desenvolver insights de mercados emergentes. “Descobrimos algumas coisas boas, mas elas parecem não ir a lugar nenhum quando as repassamos, então não há um grande incentivo para fazer isso”, disse um gerente de uma empresa química global. Gerentes cujas empresas investiram, mas não deram continuidade às inovações, citaram a falta de alinhamento dos produtos com o restante das ofertas da empresa, as mudanças de pessoal que deixaram as inovações sem defensores cruciais ou a oposição de outras unidades. 52 gerentes entrevistados 28 buscou e identificou inovações 24 não tinha identificado inovações 14 conseguiram fazer com que suas empresas investissem em suas inovações 5 ideias geraram uma implementação bem-sucedida com o potencial de transformar as organizações Conduzir entrevistas, testar hipóteses e redigir propostas para novos produtos e serviços pode ocupar apenas meio dia por semana. No entanto, a ponte está interligada com praticamente todas as outras tarefas de uma missão internacional. Como quase qualquer interação com um cliente, fornecedor ou funcionário pode estimular a inovação, os bridgers coletam continuamente impressões e ideias. Os bridgers compartilham várias características. Eles podem diferir muito em educação, experiência e idade, mas tendem a ser bons em desenvolver e manter relações de confiança; entendem os mercados emergentes; estão em suas empresas há muito tempo; e são hábeis em vender suas ideias internamente. Como a One Global Bridger trouxe para casa uma ótima ideia No início dos anos 2000, a fabricante de motores norte-americana Briggs & Stratton estava montando bombas e geradores em Xangai para o mercado chinês, mas os produtos estavam encontrando resistência dos clientes. Enxergando o problema Mark Plum, vice-presidente de vendas e marketing na Ásia, viu dois desafios: as máquinas projetadas nos EUA, embora construídas com motores Briggs & Stratton fabricados na China, exigiam outros componentes que precisavam ser importados e os produtos finais eram muito grandes e volumosos para o gosto dos clientes. Encontrando uma solução Com a ajuda de um advogado — um vice-presidente recém-contratado com longa experiência na Ásia — a Plum convenceu a sede a investir na criação de novos produtos finais especificamente para a China e outros mercados asiáticos. Mudando de direção A empresa permitiu que o contrato de arrendamento da fábrica de Xangai expirasse e transferiu fundos para o desenvolvimento de um centro de P&D e design com sede na China. Quebrando o molde Os projetistas criaram bombas e geradores com qualidade igual aos modelos dos EUA, mas que seriam construídos com peças de origem local (e os motores chineses da empresa). O perfil menor e mais esteticamente agradável dos produtos finais foi diferente dos produtos americanos clássicos de aparência musculosa da Briggs & Stratton. Obtendo resultados Os novos motores, bombas e geradores ajudaram a empresa a mais do que triplicar seus negócios na Ásia nos últimos três anos. Manter relações de confiança. Os bridgers precisam desenvolver relacionamentos com contatos valiosos em suas regiões e com executivos seniores que possam apoiar suas ideias em casa. Um gerente de uma varejista multinacional nos disse que geralmente eram os funcionários da linha de frente que sabiam melhor quais iniciativas estavam funcionando (ou não) e por quê. Ela fez questão de estabelecer relacionamentos com eles, até mesmo levá-los para jantar e, por fim, desenvolveu uma reputação no escritório doméstico por ter uma compreensão profunda do que estava acontecendo nas lojas. Ela identificou inovações eficazes e as aplicou como melhores práticas em outras áreas; às vezes, a empresa até adotou suas inovações no mercado dos EUA — o “sucesso máximo” de uma ideia de um país em desenvolvimento, ela disse. Pesquisas mostram que as pessoas podem criar confiança se os outros as considerarem benevolentes, competentes e íntegras, ou seja, tendo os melhores interesses dos outros e da organização em mente, sendo capazes de fazer as coisas e aderindo de forma confiável aos princípios acordados. Um gerente benevolente, competente e íntegro pode, por exemplo, tomar medidas para aliviar a sobrecarga de trabalho dos funcionários reorganizando as atribuições de pessoal sem violar as práticas de contratação e demissão estabelecidas pela empresa. Integridade e benevolência exigem atenção incessante aos detalhes interpessoais. A gerente de varejo teve sucesso em cultivar relacionamentos com funcionários de nível inferior, em parte porque ela entendeu que a confiança é frágil. Ela nos contou que até mesmo um pequeno erro, como ser rude com o motorista, teria prejudicado irreparavelmente sua reputação, e sua capacidade de coletar informações teria sido prejudicada. Entendendo os mercados emergentes. Os bridgers bem-sucedidos geralmente são o produto de várias missões no exterior ou estudaram em escolas que se concentram em negócios globais e na importância dos mercados emergentes. Essa preparação é crucial para que os pontes vejam valor nas ideias que surgem nos países em desenvolvimento. Lila Ibrahim, que até 2010 chefiou o grupo de plataformas de mercados emergentes da Intel, nos disse: “Alguns gerentes acreditam que os mercados emergentes têm potencial para inovação e outros não”. Este último não estará à procura de inovações disruptivos. Ibrahim tinha uma perspectiva global bem desenvolvida muito antes de se tornar gerente, tendo viajado muito com sua família quando criança e passando por várias regiões e divisões de produtos na Intel. Quando ela assumiu a liderança do grupo de mercados emergentes, em 2007, sua função era fornecer tecnologia para as salas de aula para apoiar os investimentos filantrópicos da Intel em educação. Ibrahim chegou a acreditar que a unidade também poderia criar um notebook de baixo custo que seria um produto viável para mercados emergentes. Ela trabalhou com uma equipe de outros pontes, incluindo antropólogos, e fez com que eles passassem algum tempo no Brasil, na China, na Índia, na Nigéria e em outros lugares, analisando as necessidades e preferências locais. Membros da equipe no Brasil ouviram de estudantes que o PC deveria incluir uma câmera. Ibrahim não entendeu a lógica dessa solicitação até visitar o Brasil e ver que uma câmera seria uma forma importante de tornar o computador o que os estudantes queriam que fosse: uma ferramenta social que os conectasse uns aos outros. Ela apoiou a ideia — junto com a sugestão de que a câmera fosse capaz de se mover — e defendeu as propostas dos especialistas em relação a elementos como tamanho da tela, durabilidade e funções de carregamento e sem fio. O Classmate PC resultante foi o precursor do projeto Netbook da empresa, que criou um novo mercado para a Intel no segmento de PCs portáteis, duráveis, baratos e socialmente orientados. (A Intel não fabrica os computadores sozinha; ela produz os chips que os alimentam e licencia outros fabricantes para construí-los.) A Intel vendeu mais de 85 milhões de chips Netbook para a ASUS e outras empresas nos últimos dois anos e meio. Ter um longo mandato. Escolher e implementar ideias é um trabalho para especialistas da empresa. Os Bridgers dizem que confiam muito em seu profundo conhecimento das vantagens competitivas, da história e dos modelos de negócios das empresas. Esse conhecimento é o que os torna bons em identificar inovações viáveis. Os pontes eficazes que encontramos tinham uma média de 12 anos de experiência com suas empresas. Vendendo ideias. Esses pontes também eram excelentes comunicadores e particularmente habilidosos em persuadir os outros da validade de suas ideias. Em 1998, quando era gerente geral da Nike para as Américas, Tom Hartge conseguiu que a empresa apoiasse a produção de um tênis esportivo de 10 dólares — o World Shoe — para mercados emergentes. Hartge conseguiu fazer isso em parte porque sabia falar o idioma da Nike. Ele se baseou em seu mandato de mais de 15 anos para ajudá-lo a explicar por que um sapato barato para as massas não prejudicaria a potente marca da Nike. Sua equipe incluiu um designer experiente que garantiu que o sapato personificasse a filosofia de design da Nike. Hartge apresentou a World Shoe como sendo infundida com o ideal da empresa de colocar os atletas do dia a dia no mesmo nível das estrelas do esporte. Ele argumentou que atletas descalços que chutavam bolas de pano em favelas levavam seu esporte tão a sério quanto qualquer outro atleta e mereciam um sapato que pudessem comprar. Embora o projeto tenha fracassado — um desafio era que a Nike não tinha a capacidade de distribuir sapatos baratos de forma eficaz — não foi por falta de entusiasmo da parte de Hartge. Se ele estava se dirigindo a cinco pessoas em um corredor ou 500 em um auditório, ele se tornou um evangelista, promovendo constantemente a ideia, usando linguagem e imagens que ressoavam com aqueles com quem falava. Os executivos devem ter em mente essas características de bridgers bem-sucedidos ao escolher gerentes para missões no exterior. Em muitas empresas, os critérios de seleção para cargos internacionais são restritos, incluindo apenas qualidades como experiência em uma área funcional, conhecimento do ambiente e da cultura locais e proficiência no idioma local. Essas características por si só não formam uma ponte global: se as empresas quiserem descobrir ideias inovadoras em mercados emergentes, elas devem ter uma visão mais ampla do papel dos gerentes estrangeiros. Tire o máximo proveito das ideias de Bridgers Para serem eficazes em cultivar, treinar e apoiar empresas de ponte globais, as empresas devem entender o que as empresas mais bem-sucedidas normalmente fazem: como encontram ideias, cultivam “tradutores” locais, testam as ideias e as levam de volta à sede. Encontrando ideias. A ponte exige uma mudança sutil, mas essencial, de ver o que se quer ver para ver o que se deve ver. Isso geralmente significa que os gerentes devem identificar as limitações de seus pontos de vista institucionais, um ponto ressaltado por Portillo. “Embora eu fale espanhol e seja da mesma cultura [da região em que trabalho]”, ele nos disse, “é importante reconhecer que minha visão sobre as coisas geralmente começa da perspectiva do escritório doméstico”. Os melhores bridgers observam intencionalmente clientes, fornecedores e concorrentes, buscando entender as condições subjacentes ao comportamento desses grupos. O valor da observação intencional é evidente em um experimento que conduzimos com um grupo de 67 gerentes. Ao ver um vídeo de compradores de lojas de departamentos, os gerentes que haviam sido explicitamente convidados a procurar fontes de frustração do cliente tinham mais probabilidade do que outros de notar compradores presos em gargalos de tráfego, com dificuldade em encontrar os produtos desejados, sem familiaridade com o layout da loja ou sem conseguir encontrar o vestiário — todas as possíveis sementes da inovação na loja. A menos que os gerentes sejam informados de que observar faz parte de seu trabalho, eles ignoram problemas, tendências e inovações incipientes que estão acontecendo ao seu redor. Alguns bridgers chegam ao ponto de manter diários para registrar e destilar seus insights. Isso permite que eles procurem pistas comportamentais que sugiram os desafios ou frustrações dos clientes e desenvolvam hipóteses sobre novas ideias de negócios, produtos ou serviços. Em sua função de gerente de outras empresas de ponte, Lila Ibrahim garantiu que os gerentes da Intel visitassem clientes internacionais e buscassem ativamente inovações com base nas necessidades dos clientes. Gerenciar pontes não apenas facilita a transferência de ideias, mas também envia uma mensagem sobre seu valor. Nossa pesquisa mostra que quando tanto a empresa quanto o intermediário esperam que as oportunidades sejam consideradas adequadamente, a qualidade dos insights aumenta. Cultivando tradutores. Outra atividade importante para ponteiros globais é desenvolver pessoas que tenham uma visão do ambiente local e que possam ajudar a explicar o que o ponteiro está vendo. A necessidade de estabelecer relacionamentos com essas pessoas (nós as chamamos de tradutores, mas o idioma é apenas parte disso) é uma das razões pelas quais a construção de pontes exige um tempo significativo de trabalho: visitas rápidas e estadias curtas em hotéis não bastam. Os tradutores tendem a ser colegas ou subordinados dos bridgers, mas acreditamos que indivíduos de fora da organização podem ser mais eficazes, pois podem fornecer uma visão maior das estratégias dos concorrentes locais, que geralmente são difíceis de serem discernidas por pessoas de fora. As empresas devem ensinar aos gerentes estrangeiros o valor dos relacionamentos com tradutores em potencial, e os gerentes devem ser avaliados quanto à capacidade de construir e manter esses relacionamentos. Ibrahim passou 20% de seu tempo orientando os gerentes que se reportavam a ela, ajudando-os a redigir e-mails eficazes para a sede da empresa e a prepará-los para apresentações. Ela também aconselhou aspirantes a bridgers a se misturarem socialmente com a população local, organizando festas de fim de ano e entretendo colegas em casa. Às vezes, ela enviava tradutores para a sede da Intel nos EUA para que eles pudessem se familiarizar com a perspectiva corporativa. Por exemplo, um engenheiro muito querido na China era uma fonte de informações locais, mas sua eficácia como tradutor foi prejudicada por sua compreensão limitada da perspectiva corporativa. Uma passagem pela sede permitiu que ele formulasse suas ideias de uma forma que fosse mais útil para os ponteiros. Experimentando. Um terceiro aspecto de uma ponte bem-sucedida é a realização de experimentos. Não adiantaria de nada aos intermediários globais despejar ideias não testadas nas sedes corporativas — os executivos não prestariam atenção. Portanto, ponteiros bem-sucedidos examinam suas observações para encontrar as mais valiosas e conduzem experimentos sozinhos ou com a ajuda de tradutores. A General Electric está entre as poucas corporações globais que desenvolveram estratégias explícitas de busca de inovação. O CEO Jeffrey Immelt investiu recursos significativos para explorar o que ele chama de potencial “explosivo” de ideias nos países em desenvolvimento. Testemunhe a criação da recém-formada unidade de crescimento e operações globais da empresa, liderada por John Rice, amplamente considerada a número dois da Immelt na GE. De acordo com Reinaldo Garcia, CEO da GE para a América Latina, essa unidade reflete o reconhecimento da GE de que “muitas das ideias e inovações nos mercados emergentes não foram postas em prática, seja porque as ideias não foram priorizadas ou fortemente defendidas ou simplesmente por falta de recursos locais”. A nova organização foi projetada para acelerar a localização e concentrar a atenção e os recursos em ideias “que sempre existiram, mas não tiveram uma voz forte o suficiente para se concretizarem”. Assim como na GE, a coleta de inovações deve ser uma parte explícita das descrições, métricas e resultados das tarefas no exterior. Descobrimos que incentivos formais para criar pontes são raros. Entre as empresas que valorizam explicitamente a busca por ideias, a recompensa mais comum é o reconhecimento e a promoção. Mas as empresas precisarão aprender a compensar os intermediários e, ao fazerem isso, será importante estruturar os incentivos de forma adequada, recompensando comportamentos intermediários, como trabalhar com tradutores e identificar inovações, bem como os resultados finais, que geralmente levam anos para ficarem claros. Trazendo tudo de volta para casa Como novas ideias ameaçam as estruturas de poder existentes, os líderes corporativos geralmente tendem a rejeitar ideias de colegas distantes. Um gerente que trabalha para uma fabricante de correias transportadoras dos EUA experimentou isso sob duas perspectivas. Quando trabalhava na sede, ele frequentemente ouvia colegas comentarem que não davam muita credibilidade às ideias que vinham de gerentes internacionais. Mais tarde, quando foi designado para um mercado emergente, ele descobriu, não surpreendentemente, que suas ideias foram desviadas por pessoas na sede sem total consideração. É por isso que os bridgers precisam adotar uma abordagem multifacetada para garantir que suas ideias cheguem ao cerne da empresa. Eles devem falar a terminologia da sede, fornecer evidências de experimentos, vender suas ideias e recrutar outros executivos como defensores. Os 14 pontes efetivos em nosso estudo contaram com esses defensores. Os gerentes que não as tinham não tiveram sucesso em promover suas ideias. Os defensores evitam que ideias sejam rejeitadas e facilitam as conversas ricas necessárias para persuadir outras pessoas de seu valor. Embora alguns dos defensores bem-sucedidos que estudamos fossem executivos recém-recrutados, todos eram pessoas seniores que tinham acesso direto aos principais tomadores de decisão e estavam dispostos a se envolver profundamente na assistência aos bridgers. Um envolvimento profundo é fundamental: o defensor de Hartge na Nike acreditava na World Shoe, mas não tinha a largura de banda necessária para dedicar muito tempo ao projeto. Omar Ishrak, CEO da Medtronic e ex-CEO da GE Healthcare Systems, é outro defensor. Ishrak era chefe da divisão de ultrassom médico da GE quando dois bridgers da GE — Diana Tang e J.K. Koo — desenvolveram a ideia para a tecnologia de ultrassom portátil. Ele apoiou totalmente seus esforços e formou uma nova divisão de ultrassom especificamente para a China, dando à equipe a autonomia necessária para desenvolver um produto para esse mercado. O dispositivo menor e mais barato resultante também se mostrou atraente em muitos outros mercados. Defensores como Ishrak podem ser fundamentais para persuadir uma empresa a criar novas estruturas corporativas para inovações disruptivas. Isso geralmente é uma necessidade: inovações de mercados emergentes tendem a alterar drasticamente os produtos existentes, e as empresas lutam para produzir e vender as versões alteradas por meio dos canais existentes sem criar ineficiências e confundir os clientes. De acordo com Immelt, o sucesso do projeto de ultrassom se deve em grande parte ao fato de ser gerenciado separadamente dos outros segmentos de ultrassom da GE. Empresas inteligentes reconhecem a importância da relação bridger-defensor e recompensam os defensores por defenderem as ideias de outras pessoas. Os líderes devem incentivar os intermediários a estabelecer relacionamentos com os defensores enquanto trabalham na sede e aconselhá-los a manter esses relacionamentos durante a missão. Além disso, as organizações devem garantir que os defensores façam mais do que simplesmente oferecer aconselhamento e apoio. Eles devem sair para o campo e passar um tempo com os bridgers para entender melhor as ideias emergentes. Outra chave para o sucesso é dar aos bridgers a responsabilidade de levar ideias ao mercado. Nossos entrevistados nos disseram que, caso contrário, é provável que as inovações parem diante da resistência ou da falta de interesse de outros departamentos. Ibrahim e sua equipe tiveram sucesso, ela nos contou, porque tiveram a liberdade de desenvolver um novo produto e novas capacidades para apoiá-lo. A maioria estratégias de ponte eficazes fazem tudo isso e também criam estruturas sólidas na sede que permitem uma infusão crescente de ideias de mercados emergentes. Ao incentivar os gerentes estrangeiros a manterem diários, escreverem relatórios ou participarem de fóruns internos baseados na web, as organizações podem garantir que o conhecimento dos bridgers seja preservado para que outros possam desenvolver. Essa documentação permite que as multinacionais criem, com o tempo, um tesouro de contatos, insights e registros de experimentação que os gerentes internacionais podem usar para pesquisar de forma sistemática e eficaz a próxima grande ideia nos mercados emergentes.

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