El mundo: encontrar grandes ideas en los mercados emergentes

Demasiadas empresas de los mercados maduros asumen que la única razón para entrar en los países emergentes es para buscar nuevos clientes. No se dan cuenta del potencial de innovación en esos países ni se dan cuenta de que unas cuantas multinacionales visionarias están aprovechando con éxito ese potencial para obtener ideas muy necesarias en productos y servicios. Piense en la tecnología de ultrasonido portátil de General Electric y en el económico ordenador Classmate de Intel. Otros ven las oportunidades pero no son capaces de aprovecharlas. Se dan cuenta de que es muy difícil desarrollar ideas en entornos desconocidos y mucho menos convertirlas en negocios globales. Los ejecutivos de nivel C se resisten con demasiada frecuencia a los conceptos disruptivos o ven a los directivos internacionales como profesores y no como alumnos. Y muchas empresas carecen de los procesos necesarios para absorber la innovación externa. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que las multinacionales pueden posicionarse para aprovechar la energía innovadora que impregna los mercados emergentes. La clave es comprometerse con el despliegue de un nuevo tipo de gerente: lo que llamamos un puente global. Durante los últimos dos años, hemos entrevistado a 52 directivos en África, Asia, Europa del Este, Latinoamérica, Oriente Medio y Rusia que trabajan para empresas como AT&T, ConocoPhillips, Exxon Mobil y Walmart. Hemos aprendido cómo los puentes globales crean innovaciones en los mercados emergentes y se llevan a casa ideas comprobadas que se integran en la oferta de sus empresas en todo el mundo. La supervivencia de las multinacionales dependerá de estos puentes. Los mercados emergentes ya han producido una deslumbrante variedad de innovaciones disruptivas, desde el nanocoche de Tata de 2.500 dólares en la India hasta la tecnología de baterías de BYD en China y los avances de Embraer en el diseño de aviones en Brasil. Sospechamos que el flujo de ideas solo se acelerará en los próximos años. Las multinacionales que sigan ignorando el potencial de innovación de los mercados emergentes se quedarán atrás. En este artículo mostraremos cómo identificar y desarrollar puentes globales y, lo que es igual de importante, cómo crear estructuras organizativas para incorporar sus ideas. ¿Quiénes son los Bridgers? Abner Portillo es el director de la región de México y Centroamérica de ConocoPhillips, de 52 años, y un veterano con más de dos décadas en el gigante energético. En 2009, identificó una importante oportunidad de innovación en el embalaje, puso a prueba la idea y la llevó de vuelta a la sede, donde impulsó a la empresa a lanzar una nueva línea de productos. Al darse cuenta de que los lubricantes para camiones y maquinaria pesada estaban perdiendo cuota de mercado a manos de competidores poco probables (empresas locales que ofrecían productos de baja calidad a precios similares), Portillo contrató a un colega de confianza, un distribuidor local, para que lo ayudara a investigar. Al observar y hablar con los clientes, descubrieron que algunos preferían comprar los lubricantes en recipientes de cinco galones en lugar de en bidones de 55 galones. En los EE. UU., estos lubricantes se venden normalmente en centros de mantenimiento de máquinas y talleres de reparación que compran al por mayor a crédito, pero muchos compradores latinoamericanos tienen negocios en efectivo y necesitan llevar los lubricantes consigo en recipientes manejables para usarlos en la carretera. Portillo hizo este descubrimiento por otro grupo de clientes y luego organizó una prueba de un lubricante en recipientes de cinco galones. Las cantidades más pequeñas se hicieron populares. Portillo se puso entonces en contacto con un colega cercano de la sede de Houston, el director de la división internacional de lubricantes, para ver si ConocoPhillips podría beneficiarse de la reformulación del tamaño de los envases. La línea resultante de lubricantes reenvasados ha ayudado a la empresa a aumentar las ventas en varios mercados del mundo, así como en México y Centroamérica. Esta experiencia y otras similares han cambiado el enfoque de ConocoPhillips en los países en desarrollo. Los directores internacionales ahora tienen que buscar información innovadora en esos países y transferirla a la empresa a través de los canales formales. Los puentes que triunfan, como Portillo, son relativamente poco frecuentes: solo 28 de los 52 directivos que entrevistamos dijeron que habían buscado e identificado innovaciones que podrían cambiar la empresa durante sus tareas en los mercados emergentes. (Consulte la barra lateral «En busca de Bridgers».) Consideramos que 14 de ellos eran puentes efectivos. Todos eran altos directivos (algunos en el desarrollo de nuevos negocios y otros que supervisaban las funciones de ventas o fabricación) que habían asumido funciones de transición además de sus importantes responsabilidades habituales. Muchos se habían convertido en puentes por sí solos, a veces a pesar de la empresa y no con su apoyo. Buscando a Bridgers Cuando identificamos a los puentes mundiales exitosos en algunas empresas con visión de futuro, como General Electric, Intel, ConocoPhillips y Briggs & Stratton, nos sorprendió lo poco común que es este tipo de gerentes. La escasez se debe principalmente a la falta de conciencia empresarial sobre la importancia de la función de puente. En algunas de estas empresas, solo después de que la sede central descubriera el valor de las ideas de los Bridgers, los líderes corporativos empezaron a ver a sus directivos extranjeros como fuentes de innovación. Entrevistamos a directivos que trabajaban en África, Asia, Europa del Este, Latinoamérica, Oriente Medio y Rusia para 49 empresas multinacionales. La mayoría de los que no habían identificado las innovaciones dijeron que creían que los mercados emergentes no estaban lo suficientemente desarrollados como para producir ideas útiles. Algunos dijeron que su trabajo consistía en llevar las mejores prácticas a las empresas regionales en lugar de encontrar ideas allí. Los directivos que habían identificado las innovaciones pero no habían podido persuadir a sus organizaciones de que actuaran en función de las ideas adujeron motivos como la mala presentación de los conceptos, la falta de relaciones de los directivos con los defensores de los altos ejecutivos y la falta de compromiso de las empresas con el desarrollo de información de los mercados emergentes. «Hemos encontrado cosas buenas, pero parece que no van a ningún lado cuando las dejamos pasar, así que no hay un gran incentivo para hacerlo», nos dijo un gerente de una empresa química global. Los directivos cuyas empresas invirtieron en sus innovaciones pero no las pusieron en práctica mencionaron la falta de alineación de los productos con el resto de la oferta de la empresa, los cambios de personal que dejaron las innovaciones sin defensores cruciales o la oposición de otras unidades. 52 gerentes entrevistados 28 había buscado e identificado innovaciones 24 no había identificado las innovaciones 14 logró que sus empresas invirtieran en sus innovaciones 5 las ideas dieron lugar a una implementación exitosa con el potencial de transformar las organizaciones Realizar entrevistas, probar hipótesis y redactar propuestas de nuevos productos y servicios puede ocupar solo medio día a la semana. Sin embargo, la transición está relacionada con prácticamente todas las demás tareas de una misión internacional. Como casi cualquier interacción con un cliente, un proveedor o un empleado puede generar innovación, los puentes recopilan continuamente impresiones e ideas. Los Bridgers comparten una serie de características. Puede que difieran mucho en cuanto a educación, experiencia y edad, pero suelen ser buenos para desarrollar y mantener relaciones de confianza; entienden los mercados emergentes; llevan mucho tiempo en sus empresas y son expertos en vender sus ideas internamente. Cómo un Bridger global llevó a casa una gran idea A principios de la década de 2000, el fabricante de motores Briggs & Stratton, con sede en EE. UU., montaba bombas y generadores en Shanghái para el mercado chino, pero los productos se enfrentaban a la resistencia de los clientes. Ver el problema Mark Plum, vicepresidente de ventas y marketing en Asia, se enfrentó a dos desafíos: las máquinas de diseño estadounidense, aunque se construían con motores Briggs & Stratton de fabricación china, requerían otros componentes que había que importar y los productos finales eran demasiado grandes y voluminosos para los gustos de los clientes. Búsqueda de una solución Con la ayuda de un abogado, un vicepresidente recién contratado con una amplia experiencia en Asia, Plum convenció a la sede central de que invirtiera en la creación de nuevos productos finales específicos para China y otros mercados asiáticos. Cambiando de dirección La empresa permitió que el arrendamiento de la planta de Shanghái expirara y destinó los fondos al desarrollo de un centro de I+D y diseño con sede en China. Romper el molde Los diseñadores crearon bombas y generadores de la misma calidad que los modelos estadounidenses, pero que se construirían con piezas de origen local (y motores de fabricación china de la empresa). El perfil más pequeño y atractivo desde el punto de vista estético de los productos finales se alejaba de los clásicos productos estadounidenses de aspecto musculoso de Briggs & Stratton. Obtención de resultados Los nuevos motores, bombas y generadores han ayudado a la empresa a triplicar con creces su negocio en Asia en los últimos tres años. Mantener relaciones de confianza. Los Bridgers necesitan desarrollar relaciones con contactos valiosos en sus regiones y con altos ejecutivos que puedan apoyar sus ideas en su país de origen. Un gerente de una multinacional minorista nos dijo que normalmente eran los trabajadores de primera línea los que mejor sabían qué iniciativas estaban funcionando (o no) y por qué. Se esforzó por establecer relaciones con ellos, incluso por llevarlos a cenar, y al final se ganó una reputación en la oficina central por tener un profundo conocimiento de lo que pasaba en las tiendas. Identificó las innovaciones eficaces y las aplicó como mejores prácticas en otros ámbitos; en ocasiones, la empresa incluso adoptó sus innovaciones en el mercado estadounidense, lo que supuso el «éxito supremo» de una idea de un país en desarrollo, según ella. Las investigaciones muestran que las personas pueden generar confianza si los demás las ven como benevolentes, competentes y poseedoras de integridad, es decir, que tienen en cuenta los intereses de los demás y de la organización, son capaces de hacer las cosas y se adhieren de manera confiable a los principios acordados. Un gerente benevolente, competente e íntegro podría, por ejemplo, tomar medidas para aliviar la aplastante carga de trabajo de los empleados reorganizando las asignaciones de personal sin infringir las prácticas establecidas de contratación y despido de la empresa. La integridad y la benevolencia requieren una atención incesante a los detalles interpersonales. La directora minorista logró cultivar relaciones con los empleados de nivel inferior, en parte porque entendió que la confianza es frágil. Nos dijo que incluso un pequeño paso en falso, como ser grosero con el conductor, habría dañado irreparablemente su reputación y su capacidad de obtener información se habría visto afectada. Entender los mercados emergentes. Los puentes que triunfan suelen ser el producto de varios trabajos en el extranjero, o han estudiado en escuelas que se centran en los negocios globales y la importancia de los mercados emergentes. Esta preparación es crucial para que los puentes vean valor en las ideas que surgen en los países en desarrollo. Lila Ibrahim, que hasta 2010 dirigió el grupo de plataformas para mercados emergentes de Intel, nos dijo: «Algunos directivos creen que los mercados emergentes tienen potencial de innovación y otros no». Este último no buscará innovaciones disruptivos. Ibrahim tenía una perspectiva global bien desarrollada mucho antes de convertirse en directora, ya que había viajado mucho con su familia cuando era niña y había recorrido varias regiones y divisiones de productos de Intel. Cuando asumió la dirección del grupo de mercados emergentes, en 2007, su función consistía en proporcionar tecnología para las aulas a fin de apoyar las inversiones filantrópicas de Intel en la educación. Ibrahim llegó a creer que la unidad también podría crear un ordenador portátil de bajo coste que fuera un producto viable para los mercados emergentes. Trabajó con un equipo de otros tramposos, incluidos antropólogos, e hizo que pasaran tiempo en Brasil, China, India, Nigeria y otros lugares, analizando las necesidades y preferencias locales. Los estudiantes dijeron a los miembros del equipo de Brasil que el ordenador debería incluir una cámara. Ibrahim no entendió la lógica de esa solicitud hasta que visitó Brasil y se dio cuenta de que una cámara sería una forma importante de hacer del ordenador lo que los alumnos querían que fuera: una herramienta social que los conectara entre sí. Apoyó la idea, junto con la sugerencia de que la cámara fuera capaz de moverse, y abogó por las propuestas de los expertos en relación con elementos como el tamaño de la pantalla, la durabilidad y las funciones de carga e inalámbricas. El Classmate PC resultante fue el precursor del proyecto Netbook de la empresa, que creó un nuevo mercado para Intel en el segmento de los ordenadores portátiles, duraderos, económicos y con orientación social. (Intel no fabrica los ordenadores por sí misma, sino que produce los chips que los alimentan y licencia a otros fabricantes para que los construyan). Intel ha vendido más de 85 millones de chips para netbooks a ASUS y otras empresas en los últimos dos años y medio. Tener un mandato prolongado. Buscar e implementar ideas es un trabajo para los expertos de la empresa. Los Bridgers afirman que se basan en gran medida en su profundo conocimiento de las ventajas competitivas, la historia y los modelos de negocio de las empresas. Ese conocimiento es lo que les hace buenos a la hora de identificar innovaciones viables. Los puentes efectivos que descubrimos tenían una media de 12 años de experiencia en sus empresas. Vender ideas. Esos puentes también eran excelentes comunicadores y eran particularmente hábiles para persuadir a los demás de la validez de sus ideas. En 1998, cuando era director general de Nike para América, Tom Hartge consiguió que la empresa apoyara la producción de una zapatilla deportiva de 10 dólares, la World Shoe, para los mercados emergentes. Hartge lo pudo lograr en parte porque hablaba el idioma Nike. Se basó en su mandato de más de 15 años para ayudarlo a entender por qué un zapato barato para las masas no dañaría la potente marca de Nike. Su equipo incluía a un diseñador experimentado que se aseguró de que el zapato encarnara la filosofía de diseño de Nike. Hartge presentó el World Shoe con el ideal de la empresa de poner a los atletas de todos los días a la par de las estrellas del deporte. Sostuvo que los atletas descalzos que pateaban pelotas de trapo en los barrios marginales se tomaban su deporte tan en serio como cualquier otro atleta y se merecían un zapato que pudiera pagar. Aunque el proyecto finalmente fracasó (uno de los desafíos era que Nike no tenía la capacidad de distribuir los zapatos baratos de manera eficaz), no fue por falta de entusiasmo por parte de Hartge. Ya fuera que se dirigiera a cinco personas en un pasillo o a 500 en un auditorio, se convirtió en evangelista, promocionando constantemente la idea, utilizando un lenguaje e imágenes que resonaban en las personas con las que hablaba. Los ejecutivos deben tener en cuenta estas características de los puentes exitosos a la hora de elegir a los gerentes para tareas en el extranjero. En muchas empresas, los criterios de selección para los puestos internacionales son estrictos e incluyen únicamente cualidades como la experiencia en un área funcional, el conocimiento del entorno y la cultura locales y el dominio del idioma local. Esas características por sí solas no hacen un puente mundial: si las empresas quieren descubrir ideas innovadoras en los mercados emergentes, deben adoptar una visión más amplia del papel de los directivos extranjeros. Aproveche al máximo las ideas de Bridgers Para ser eficaces a la hora de cultivar, formar y apoyar a los puentes mundiales, las empresas deben entender lo que suelen hacer los puentes más exitosos: cómo encuentran ideas, cultivan a los «traductores» locales, ponen a prueba las ideas y las llevan de vuelta a la sede. Encontrar ideas. Hacer puentes requiere un cambio sutil pero esencial, de ver lo que uno quiere ver a ver lo que debe ver. Eso a menudo significa que los directivos deben identificar las limitaciones de sus puntos de vista institucionales, un punto subrayado por Portillo. «A pesar de que hablo español y soy de la misma cultura [de la región en la que trabajo]», nos dijo, «es importante reconocer que mi visión de las cosas normalmente parte de la perspectiva de la oficina en casa». Los mejores intermediarios observan intencionalmente a los clientes, proveedores y competidores para entender las condiciones que subyacen al comportamiento de estos grupos. El valor de la observación intencional se pone de manifiesto en un experimento que realizamos con un grupo de 67 directivos. Al mostrarse un vídeo de compradores de grandes almacenes, los gerentes a los que se les había pedido explícitamente que buscaran las fuentes de frustración de los clientes tenían más probabilidades que otros de darse cuenta de que los compradores estaban atrapados en los cuellos de botella del tráfico, tenían dificultades para encontrar los productos deseados, no estaban familiarizados con el diseño de la tienda o no podían encontrar el vestuario, todo ello potencial semilla de la innovación en las tiendas. A menos que a los directivos se les diga que observar forma parte de su trabajo, pasan por alto los problemas, las tendencias y las innovaciones incipientes que se producen a su alrededor. Algunos bridgers llegan a llevar diarios para registrar y destilar sus ideas. Esto les permite buscar indicios de comportamiento que sugieran los desafíos o frustraciones de los clientes y desarrollar hipótesis sobre nuevas ideas de negocio, productos o servicios. En su puesto de directora de otros puentes, Lila Ibrahim se aseguró de que los directivos de Intel visitaran a los clientes internacionales y buscaran activamente innovaciones en función de las necesidades de los clientes. La gestión de los puentes no solo facilita la transferencia de ideas, sino que también envía un mensaje sobre su valor. Nuestras investigaciones muestran que cuando tanto la empresa como Bridger esperan que las oportunidades se consideren adecuadamente, la calidad de la información aumenta. Cultivar a los traductores. Otra actividad importante para los puentes mundiales es formar personas que tengan una visión del entorno local y que puedan ayudar a explicar lo que ve el puente. La necesidad de forjar relaciones con estas personas (las llamamos traductores, pero el idioma es solo una parte de ello) es una de las razones por las que hacer puentes requiere mucho tiempo sobre el terreno: los viajes rápidos y las estancias cortas en hoteles no sirven. Los traductores suelen ser colegas o subordinados de Bridgers, pero creemos que las personas ajenas a la organización pueden ser más eficaces, ya que pueden ofrecer una mayor visión de las estrategias de la competencia local, que a menudo son difíciles de entender para los ajenos. Las empresas deberían enseñar a los directivos extranjeros el valor de las relaciones con los posibles traductores y se debería evaluar a los directivos en función de su capacidad para construir y mantener esas relaciones. Ibrahim dedicaba el 20% de su tiempo a asesorar a los directores que dependían de ella, ayudándoles a redactar correos electrónicos eficaces para las sedes corporativas y ayudándolos a preparar las presentaciones. También aconsejó a los aspirantes a puentes que se mezclaran socialmente con la gente local organizando fiestas navideñas y entreteniendo a sus colegas en casa. A veces enviaba traductores a la sede de Intel en EE. UU. para que se familiarizaran con las perspectivas corporativas. Por ejemplo, un ingeniero muy popular en China era una fuente de información local, pero su eficacia como traductor se vio obstaculizada por su limitado conocimiento de la perspectiva corporativa. Una temporada en la sede le permitió enmarcar sus ideas de formas que resultaran más útiles para Bridgers. Experimentando. Un tercer aspecto del éxito de la construcción de puentes es la realización de experimentos. No serviría de mucho a los puentes mundiales arrojar ideas no probadas a las sedes corporativas; los ejecutivos no prestarían atención. Así que los puentes más exitosos examinan sus observaciones para encontrar las más valiosas y realizan experimentos por su cuenta o con la ayuda de los traductores. General Electric es una de las pocas corporaciones globales que ha desarrollado estrategias explícitas de búsqueda de la innovación. El CEO Jeffrey Immelt ha dedicado importantes recursos a aprovechar lo que él denomina el «explosivo» potencial de las ideas en los países en desarrollo. Sea testigo de la creación de la recién creada unidad de crecimiento y operaciones globales de la empresa, dirigida por John Rice, considerado el número dos de Immelt en GE. Según Reinaldo García, director ejecutivo de GE para Latinoamérica, esta unidad refleja el reconocimiento de GE de que «muchas de las ideas e innovaciones de los mercados emergentes no se han llevado a cabo, ya sea porque no se les dio prioridad o se las defendió con firmeza, o simplemente por falta de recursos locales». La nueva organización está diseñada para acelerar la localización y centrar la atención y los recursos en ideas «que siempre han estado ahí, pero que no han tenido una voz lo suficientemente fuerte como para hacerse realidad». Al igual que en GE, la recopilación de innovaciones debería formar parte explícita de las descripciones, métricas y resultados de las tareas en el extranjero. Hemos descubierto que los incentivos formales para hacer puentes son poco frecuentes. Entre las empresas que valoran explícitamente la búsqueda de ideas, la recompensa más común es el reconocimiento y el ascenso. Sin embargo, las empresas tendrán que aprender a compensar a los intermediarios y, a medida que lo hagan, será importante estructurar los incentivos de manera adecuada, premiando los comportamientos intermedios (como trabajar con traductores e identificar las innovaciones), así como los resultados finales, que a menudo tardan años en quedar claros. Trayéndolo todo de vuelta a casa Como las nuevas ideas amenazan las estructuras de poder existentes, los líderes corporativos suelen tender a rechazar las ideas de sus colegas lejanos. Un gerente que trabaja para un fabricante estadounidense de cintas transportadoras lo experimentó desde dos perspectivas. Cuando trabajaba en la sede, escuchaba con frecuencia a sus compañeros comentar que no daban mucho crédito a las ideas que le venían de los directores internacionales. Cuando más tarde lo asignaron a un mercado emergente, descubrió, como era de esperar, que la gente de la sede central desviaba sus ideas sin considerarlas plenamente. Por eso, los bridgers deben adoptar un enfoque multifacético para garantizar que sus ideas lleguen al núcleo de la empresa. Deben hablar la terminología de la sede, proporcionar pruebas de los experimentos, vender sus ideas y contratar a otros ejecutivos como defensores. Los 14 puentes efectivos de nuestro estudio se basaron en esos defensores. Los directivos que no las tenían no lograron promocionar sus ideas. Los defensores evitan que las ideas sean rechazadas y facilitan las conversaciones enriquecedoras necesarias para persuadir a los demás de su valor. Aunque algunos de los defensores más exitosos que estudiamos eran ejecutivos recién contratados, todos eran personas de alto rango que tenían acceso directo a los principales responsables de la toma de decisiones y estaban dispuestas a participar activamente en la ayuda a Bridgers. La participación profunda es fundamental: el defensor de Hartge en Nike creía en el World Shoe, pero no tenía el ancho de banda necesario para dedicar mucho tiempo al proyecto. Omar Ishrak, director ejecutivo de Medtronic y anteriormente director ejecutivo de GE Healthcare Systems, es otro de sus defensores. Ishrak era el director de la división de ecografías médicas de GE cuando un par de Bridgers de GE, Diana Tang y J.K. Koo, desarrollaron la idea de la tecnología de ultrasonido portátil. Apoyó sin reservas sus esfuerzos y creó una nueva división de ultrasonidos específica para China, lo que dio al equipo la autonomía necesaria para desarrollar un producto para ese mercado. El dispositivo más pequeño y económico resultante también ha demostrado ser atractivo en muchos otros mercados. Los defensores como Ishrak pueden contribuir a persuadir a una empresa de que cree nuevas estructuras corporativas para innovaciones disruptivos. Esto suele ser una necesidad: las innovaciones de los mercados emergentes tienden a alterar drásticamente los productos existentes, y las empresas se esfuerzan por producir y vender las versiones modificadas a través de los canales existentes sin crear ineficiencias ni confundir a los clientes. Según Immelt, el éxito del proyecto de ecografía se debe en gran medida a que se gestiona de forma independiente de los demás segmentos de ecografía de GE. Las empresas inteligentes reconocen la importancia de la relación entre Bridger y Defensor y recompensan a los defensores por defender las ideas de los demás. Los líderes deberían alentar a los puentes a entablar relaciones con los defensores mientras trabajan en la sede y aconsejarles que mantengan esas relaciones durante su misión. Además, las organizaciones deberían asegurarse de que los defensores hagan algo más que ofrecer asesoramiento y apoyo. Deben salir al campo y pasar tiempo con Bridgers para entender mejor las ideas emergentes. Otra clave del éxito es dar a Bridgers la responsabilidad de llevar las ideas al mercado. Nuestros entrevistados nos dijeron que, de lo contrario, es probable que las innovaciones se estanquen ante la resistencia o la falta de interés de otros departamentos. Ibrahim y su equipo tuvieron éxito, nos dijo, porque tenían la libertad de desarrollar un nuevo producto y nuevas capacidades que lo respaldaran. La mayoría las estrategias puente eficaces hacen todo lo anterior y también crean estructuras sólidas en la sede que permiten una creciente infusión de ideas de los mercados emergentes. Al alentar a los directivos extranjeros a llevar un diario, escribir informes o participar en foros internos basados en la web, las organizaciones pueden garantizar que los conocimientos de Bridgers se conservan para que otros puedan utilizarlos. Esta documentación permite a las multinacionales crear, con el tiempo, un tesoro de contactos, información y registros de experimentación que los directivos internacionales pueden utilizar para buscar de forma sistemática y eficaz en los mercados emergentes la próxima gran idea.

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