Como eu fiz isso: fundador do eBay fala sobre a inovação do modelo de negócios de mudança social

A ideia: Omidyar se inspirou no impacto social do eBay para criar um modelo híbrido para sua rede filantrópica Omidyar: uma combinação de organizações sem fins lucrativos e com fins lucrativos. Minha jornada como filantropo começou em setembro de 1998, no dia em que o eBay se tornou público. Passei duas semanas ajudando no road show pré-IPO e chegamos ao escritório da Goldman Sachs em Nova York. Eu estava exausta. O momento real foi bastante anticlimático. Sempre presumimos que, quando você abre o capital, suas ações começam a ser negociadas no momento em que o mercado abre, mas não funciona dessa forma. Você tem que esperar que os banqueiros façam suas negociações iniciais. Então, quando o mercado abriu, ficamos parados no pregão sem nada para fazer. Ninguém estava realmente prestando atenção em nós. Havia um relógio eletrônico na parede e, após cerca de 45 minutos, alguém nos avisou que deveríamos começar a procurar o eBay. Com certeza, alguns minutos depois, vimos nosso símbolo passando da direita para a esquerda. Nós aplaudimos; nos abraçamos; cumprimentamos. Fizemos o preço da oferta pública inicial em $18 por ação, o que fez com que minha participação valesse algumas centenas de milhões de dólares. Durante o dia, as ações subiram para quase $54. Minhas ações, como as de todos os outros insiders, ficariam bloqueadas por seis meses, então, nesse momento, era apenas riqueza em papel. Mas, no papel, minha participação era de mais de 1 bilhão de dólares. Foi chocante e completamente inesperado. Logo depois, comecei a conversar com minha noiva, Pam, agora minha esposa, sobre o que faríamos com toda essa riqueza. Claramente, era muito mais do que precisaríamos e se acumulou muito rapidamente: o eBay se tornou público três anos depois que eu escrevi o software original, então não havia uma boa sensação de “Uau, nós realmente merecemos isso — passei minha vida inteira construindo isso”. Sentimos que tínhamos a responsabilidade de garantir que esses recursos fossem bem utilizados. Em poucos meses, criamos uma fundação familiar sem fins lucrativos, que é o que os novos filantropos normalmente fazem. Adotamos uma abordagem informal. Um amigo da família atuou como diretor executivo. Doamos dinheiro para essa ou aquela instituição de caridade. Era uma coisa responsiva: líamos sobre algo no jornal e era “Vamos dar dinheiro”. Depois de alguns anos, percebemos que precisávamos profissionalizar a fundação e nos orientar estrategicamente. Recrutamos alguns executivos para nos ajudar a pensar em como fazer aulas no eBay e aplicá-las à filantropia. Muitas pessoas não fazem distinção entre caridade e filantropia, mas para mim há uma diferença significativa. Quando uso a palavra “caridade”, penso no que é necessário para aliviar o sofrimento imediato. É pura generosidade movida pela compaixão, e é um trabalho importante, mas sem fim — sempre haverá mais sofrimento. A caridade não é inerentemente autossustentável, mas há problemas no mundo, como desastres naturais, que exigem caridade. A filantropia é muito mais. Vem do latim para “amor à humanidade”. A filantropia é o desejo de melhorar o estado da humanidade e do mundo. É preciso pensar nas causas básicas dos problemas para que possamos evitar o sofrimento de amanhã. E se quisermos fazer mudanças sustentáveis, temos que colocar todas as ferramentas à nossa disposição para o melhor uso possível. No início dos anos 2000, percebi o profundo impacto social que o eBay estava tendo como parte de seus negócios. Tinha cerca de 100 milhões de usuários e estava ensinando às pessoas que elas podiam confiar em um estranho pela Internet — pelo menos, confiar nele o suficiente para fazer uma transação. Estava proporcionando às pessoas novas carreiras e meios de subsistência. Esse foi um impacto em grande escala. Comecei a me perguntar: se eu tivesse criado uma organização sem fins lucrativos e estabelecido uma meta de 10 anos para construir uma rede confiável de 100 milhões de pessoas, com um subsídio inicial de $10.000 e sem subsídios adicionais, ela teria tido sucesso? Provavelmente não. Mas, de alguma forma, uma empresa conseguiu atingir esse nível de impacto social em menos tempo, usando menos capital externo. Um pequeno preço a pagar Ao pensar em filantropia, comecei a procurar maneiras de aproveitar o incrível poder dos negócios para tornar o mundo melhor. Em 2003, comecei a conversar com meus conselheiros sobre esse assunto. Disseram-me que a filantropia consiste inteiramente em organizações sem fins lucrativos, e o sistema tributário limita o que você pode fazer nesse formato. Especificamente, seria extremamente difícil para os funcionários da minha fundação familiar sem fins lucrativos analisarem propostas que poderiam resultar em uma participação acionária com fins lucrativos em vez de um subsídio. A complexidade do código tributário e os riscos de entrar em conflito com ele eram altos, então comecei a pressionar nesse momento, pedindo à minha equipe que encontrasse uma maneira de começarmos a investir em negócios filantropicamente. Mike Mohr, meu conselheiro familiar, disse: “Existe uma maneira de fazer isso, mas você perderá um monte de deduções fiscais”. Então eu perguntei: “Quanto? Me dê um número.” Ele começou a calcular: se parássemos de deduzir o salário e os custos indiretos da fundação, isso significaria de $1 milhão a $2 milhões por ano em obrigações fiscais extras. Minha reação imediata foi que isso era óbvio. No contexto de gastar $100 milhões por ano, $1 milhão a $2 milhões parecia um preço pequeno para obter a flexibilidade de usar todas as ferramentas possíveis para melhorar o mundo. Foi um desafio estruturar isso adequadamente. Acabamos criando uma empresa de responsabilidade limitada chamada Omidyar Network, que empregava todos os funcionários. Isso os liberou para realizar a devida diligência, independentemente de o trabalho ter se transformado em um subsídio sem fins lucrativos ou em um investimento com fins lucrativos. A entidade sem fins lucrativos permaneceu como 501 (c) (3), mas era, em essência, apenas um talão de cheques que usamos para fazer doações. Estávamos abrindo novos caminhos aqui — nossos advogados nunca tinham visto uma estrutura como essa. Na verdade, tivemos que demitir todos os funcionários da fundação e recontratá-los na LLC. Hoje, há um nome para pessoas que fazem investimentos que podem gerar impacto e lucro: investidores de impacto. E o campo está ganhando muita atenção e popularidade. Mas, na época, não havia nome para o que estávamos tentando fazer. Encontrar a estrutura certa não foi o maior obstáculo. Também enfrentamos um desafio cultural. A forma como um diretor de programa faz a devida diligência para uma fundação é muito diferente da forma como um analista de investimentos faz isso para uma empresa de capital de risco. A principal diferença é que os dois veem o risco de maneiras muito diferentes. Espera-se que os diretores do programa sejam muito mais avessos ao risco: se uma fundação faz uma doação para uma organização que não tem sucesso, isso é considerado um grande erro. Por outro lado, os melhores capitalistas de risco ficam felizes se acertarem dois em cada 10 investimentos e obtêm recompensas financeiras incríveis quando avaliam os riscos corretamente. Enquanto fazíamos a mudança estrutural, precisávamos contratar pessoas com experiência em investimentos com fins lucrativos — pessoas que soubessem como avaliar a gestão, o cenário competitivo e os retornos financeiros de uma empresa. Isso criou ainda mais desafios. Como você pode ter diretores de programas sem fins lucrativos e capitalistas de risco com fins lucrativos na mesma equipe? Como você deve compensá-los? Não acertamos nos primeiros anos — não conseguimos combinar as duas culturas com sucesso. Era difícil incentivar os funcionários com fins lucrativos sem desincentivar a equipe sem fins lucrativos. Algumas das pessoas com fins lucrativos que trouxemos não ficaram muito tempo, e os funcionários da organização sem fins lucrativos podem ter sentido que não eram valorizadas. Foi preciso muito aprendizado. Foco em microfinanças Alguns de nossos primeiros negócios de ações com fins lucrativos incluíram empresas como a Ethos Water, que usa uma parte dos lucros para fornecer água potável na Índia, na África Oriental e em outros lugares, e a Meetup, que permite que pessoas com interesses semelhantes criem comunidades off-line. Mas logo começamos a investir pesadamente em microfinanças, e foi então que começamos a ver o valor total da estrutura híbrida que criamos. Durante as décadas de 1980 e 1990, a maior parte das microfinanças foi conduzida por ONGs financiadas por doações. Isso mudou: hoje, a maioria dos maiores microcredores tem fins lucrativos e agora tínhamos a capacidade de investir neles. Esses fundos permitiram que os mais pobres iniciassem empresas e aproveitassem as oportunidades educacionais. Por exemplo, uma família pode pedir emprestado para comprar uma vaca e vender produtos lácteos, ou para comprar equipamento de costura e vender roupas, e depois usar os lucros para mandar seus filhos para a escola. Desde 2004, investimos em 28 organizações — 15 sem fins lucrativos e 13 com fins lucrativos. Reconhecemos que as microfinanças estão sob crescente escrutínio porque algumas organizações não prestaram atenção suficiente à proteção e educação do consumidor. Mas é fundamental lembrar o quanto o microfinanciamento alcançou: deu a 150 milhões de pessoas, a maioria das quais vive com menos de um dólar por dia, os meios para iniciar negócios, gerar renda e quebrar o ciclo da pobreza. Começamos a investir pesadamente em microfinanças. Foi quando começamos a ver o valor total da estrutura híbrida que criamos. O ciclo virtuoso dos microempréstimos Clique aqui para ver uma imagem maior do gráfico. Em 2007, fizemos uma grande mudança, reestruturando a Rede Omidyar para nos livrar do modelo hierárquico tradicional e instituir um estilo parceiro de liderança e governança. Simplificando, decidimos que, como a organização estava operando mais como uma empresa de capital de risco, deveríamos estruturá-la mais como uma. Trouxemos nosso primeiro sócio-gerente, Matt Bannick, que construiu o negócio internacional no eBay e liderou o PayPal durante sua integração com o eBay e sua rápida expansão internacional. Nos últimos quatro anos, Matt fez muitas mudanças e montou uma ótima equipe; no momento, temos mais de 50 funcionários, dos quais apenas um ou dois são dos primeiros dias, puramente sem fins lucrativos. Nós nos concentramos em descobrir como usar as alavancas das organizações com fins lucrativos quando necessário e as alavancas das organizações sem fins lucrativos quando necessário. Até o momento, a Omidyar Network comprometeu um total de $442 milhões — $239 milhões em doações para organizações sem fins lucrativos e $203 milhões em investimentos com fins lucrativos. Mais de $100 milhões foram em microfinanças. Até o momento, a Omidyar Network comprometeu um total de $442 milhões — $239 milhões para organizações sem fins lucrativos e $203 milhões para organizações com fins lucrativos. Hoje, nossa operação inclui mais de 10 funcionários em Mumbai, e essa cidade se tornou o foco do nosso trabalho. Obviamente, tem uma pobreza tremenda, mas também tem uma quantidade incrível de capital intelectual. A justaposição de pessoas pobres e empreendedores ambiciosos e educados é extraordinária e é uma justaposição que não existe em nenhum outro lugar do mundo. Em Mumbai, banqueiros ricos caminham para o trabalho nas mesmas calçadas dos mendigos. A razão fundamental do investimento para estarmos na Índia é que as inovações criadas lá nos próximos cinco a 10 anos melhorarão drasticamente a qualidade de vida das pessoas em extrema pobreza em todo o mundo. Muitas dessas inovações virão de empreendedores e empresas. Estou empolgado em desempenhar um pequeno papel nesse processo. Por exemplo, ajudamos a financiar uma empresa chamada d.light, que cria lâmpadas pequenas e acessíveis movidas a energia solar. A maioria das pessoas não percebe que uma em cada quatro famílias no mundo não tem acesso à luz elétrica. A principal alternativa é o querosene, mas muitas pessoas não têm dinheiro para comprá-lo — e isso é prejudicial à saúde e ao meio ambiente. Também ajudamos a financiar uma iniciativa escolar com fins lucrativos na África e também estamos analisando solicitações de assistência médica lá. Use todas as ferramentas Inicialmente, recebemos algumas críticas por nossa abordagem híbrida que combina organizações sem fins lucrativos com fins lucrativos. A preocupação básica era “Aqui está um cara que doaria a maior parte de seu dinheiro para instituições de caridade, mas agora ele diz que está doando parte para organizações com fins lucrativos e provavelmente está apenas querendo ganhar mais dinheiro”. Nossos críticos acreditavam que seria uma perda líquida para a comunidade sem fins lucrativos. A preocupação deles foi amplificada pelo fato de que, na época, muitos empresários estavam se envolvendo com organizações sem fins lucrativos, o que criou um choque cultural e alguma animosidade. Mas há questões ideológicas mais profundas em jogo. Empresários que atuam na filantropia ou em organizações sem fins lucrativos geralmente têm a ideia de que precisam “retribuir”. Isso implica, é claro, que quando trabalhavam no mundo dos negócios, estavam “tirando”. Eu tentei desafiar essa suposição. Muita coisa mudou desde nossos primeiros anos, e muitos dos debates se acalmaram consideravelmente. Hoje, existem inúmeros exemplos de empresas sociais e negócios que tentam prestar serviços aos mais pobres e fazê-lo de forma responsável. E as pessoas do setor sem fins lucrativos entendem que há um papel a ser desempenhado pelas empresas. Eu gostaria de pensar que nosso trabalho está apenas começando. Agora tenho 44 anos e, se tiver sorte, tenho mais 50 anos pela frente. Nos últimos anos, aprendemos que, para ter o maior impacto, você precisa da estrutura de capital certa e dos líderes certos. Temos três recrutadores em tempo integral em nossa equipe. Isso é realmente incomum para uma organização filantrópica, mas normal em capital de risco. E, como a maioria dos capitalistas de risco, levamos a governança a sério. Temos membros formais em conselhos ou funções consultivas em aproximadamente 50% das organizações do nosso portfólio. Uma das maiores coisas que aprendi em mais de uma década desse trabalho é que você realmente pode tornar o mundo melhor em qualquer setor — em organizações sem fins lucrativos, nos negócios ou no governo. Não é uma questão de um setor estar lutando contra outro, ou de “retribuir” versus “tirar”. Esse é um pensamento antigo. Um verdadeiro filantropo usará todas as ferramentas que puder para causar impacto. Hoje, os negócios são uma parte fundamental da equação, e os setores estão aprendendo a trabalhar juntos.

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