Estudo de caso da HBR: choque cultural na sala de reuniões

Os estudos de caso fictícios da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado em um caso de ensino na China Europe International Business School, em Xangai. O quarto já estava lotado quando Liu Peijin entrou. Seu voo de Xangai para Chongqing havia sido adiado e ele temia perder o treinamento. Mas, felizmente, ele chegou lá a tempo. Liu sabia que sua presença era importante. Como presidente da Almond China, ele queria mostrar aos colegas de Chongqing o quanto se preocupava com o tópico em discussão: práticas comerciais éticas. Ao se sentar, Liu acenou com a cabeça para o chefe de RH, que estava conduzindo o treinamento. Os dois se conheceram há muito tempo: ambos estavam com sua empresa-mãe alemã, a Almond Chemical, desde 1999, quando ela estabeleceu operações pela primeira vez na China. Desde então, a Almond China criou duas joint ventures com parceiros locais — a única maneira pela qual estrangeiros poderiam fazer negócios com produtos químicos no país. A Amêndoa controlava 70% do estoque de um deles. O outro foi um empreendimento com a Chongqing No. 2 Chemical Company, na qual a Almond tinha uma participação de 51% e os diretores chineses eram muito ativos. Liu se sentou ao lado de Wang Zhibao, vice-presidente responsável pelas vendas da joint venture em Chongqing. Wang parecia cético. Ele era bom em seu trabalho, tendo fechado vários negócios importantes que mantiveram o negócio funcionando durante seus primeiros anos. Mas ele também estava no centro de um conflito entre os parceiros do empreendimento: os executivos de Chongqing falavam cada vez mais sobre como era difícil operar de acordo com os padrões europeus, particularmente as regras contra presentes e comissões. Esses incentivos eram comumente aceitos na China e empregados rotineiramente pelos concorrentes da Almond. Tentar fazer negócios sem eles, argumentou Wang, era imprudente. “Esta é a China, não a Europa”, era seu refrão. Mas a linha entre essas práticas e a violação da lei era boa. A Almond estava sediada em Munique e listada na Bolsa de Valores de Nova York e na Bolsa de Valores de Frankfurt, o que significa que era obrigada a aderir à Lei de Práticas de Corrupção no Exterior do governo dos EUA, que proibia especificamente o suborno de funcionários do governo estrangeiro por empresas listadas nos EUA. Liu ficou de olho em Wang enquanto o diretor de RH explicava os regulamentos de ética da Almond e as consequências legais do suborno comercial. Liu sabia que as regras dificultavam as vendas, mas a política de Almond era clara e ele queria garantir que todos os membros da equipe de vendas a entendessem. Ele adotou a mesma linha dura em relação às práticas ambientais e de segurança. As instalações de produção em Chongqing foram construídas de acordo com os padrões nacionais alemães, e todos os equipamentos de segurança — capacetes, sapatos e roupas de proteção — vieram da Europa. Os parceiros chineses chamaram esses investimentos de “inúteis” e “frívolos” — “despesas luxuosas” que o jovem empreendimento não podia e não deveria pagar. Mas, com o apoio da sede, Liu se manteve firme. Da mesma forma, ele insistiu que os resíduos de MDI (diisocianato de metileno difenil) da fábrica fossem tratados como uma substância perigosa e processados com um agente de limpeza especial, de acordo com os padrões europeus, embora a lei chinesa não o exigisse. Seus parceiros ficaram consternados com os milhões de yuans que isso custaria. Mas Liu se recusou a se comprometer, porque havia testemunhado as consequências de padrões menores em primeira mão. Anos antes, quando ele trabalhava para outra empresa química chinesa, a fábrica de cloro e álcali de uma afiliada sofreu uma explosão, ferindo 200 funcionários e residentes da área circundante e interrompendo a produção por mais de um mês. O treinamento estava chegando ao fim e o diretor de RH sinalizou para Liu que era sua vez de falar. Liu hesitou um pouco ao olhar para seus colegas de Chongqing. “Na Almond, a ética não é negociável”, disse ele. “Precisamos nos lembrar dessas leis à medida que conduzimos nossos negócios. Não somos apenas uma empresa chinesa; somos uma empresa global.” Rostos solenes e vazios olhavam para ele. Ao sair da sala, ele não pôde deixar de sentir que seus comentários haviam caído em ouvidos surdos. “Não podemos ceder” Duas semanas depois, Liu estava de volta a Chongqing para a reunião do conselho do segundo trimestre. Ao entrar no saguão do Hilton, ele encontrou George Ho, diretor financeiro da joint venture. Ho parecia confuso. “Você está bem?” Liu perguntou em inglês. Ho era de Hong Kong e não falava chinês fluentemente. Ele ocupou uma posição única: ele se reportou ao gerente geral da joint venture, mas também ao diretor financeiro na sede de Xangai. “Estou preocupado com essa reunião, Liu”, disse Ho. “Tive uma conversa perturbadora com Wang na semana passada.” Liu acenou com a cabeça, sem se surpreender. Ho continuou. “Wang está perto de fazer uma grande venda — 30 milhões de yuans — mas o gerente de compras do cliente insiste em uma comissão de 1%. Ele diz que é isso que está sendo oferecido por outras empresas.” “Não podemos fazer isso”, disse Liu. “Foi o que eu disse. Mas Wang insistiu. Ele disse que, se não pudermos fazer isso, deveríamos pelo menos poder oferecer ao gerente uma viagem à Europa, uma visita à sede da Almond.” “O que você disse sobre isso?” perguntou Liu. “Não, claro”, respondeu Ho. “Mas ele me acusou de comprometer o empreendimento. Ele disse que nós, 'estrangeiros', temos muito dinheiro, não nos importamos com o desempenho do negócio.” “Você fez a única coisa que podia fazer”, disse Liu. “Não acredito que Wang tenha pensado que essa sugestão funcionaria, especialmente depois do treinamento”, disse Ho. Ele caminhou pelo corredor em direção à sala de reuniões. Liu o seguiu. A reunião mal havia começado quando Chen Dong, presidente da joint venture e executivo nº 2 da Chongqing Chemical, levantou a questão da comissão. (Sua posição de liderança foi uma das muitas concessões que Almond fez para atrair sua empresa para a joint venture.) Foi rápido, pensou Liu. Ele ficou quieto enquanto Dolf Schulman, vice-presidente do empreendimento e vice-presidente sênior de desenvolvimento de negócios da Almond Chemical, respondia à pergunta. “Chen, não podemos ceder nessas questões”, disse Schulman. “Não há exceções a serem feitas. Almond deve ser uma cidadã corporativa cumpridora da lei, assim como todo funcionário da Almond.” Ho ergueu os olhos e acenou com a cabeça para Liu. Mas Chen não estava pronto para encerrar a discussão. “Até onde sei”, disse ele, “muitas empresas estrangeiras recompensam os clientes chineses por seus negócios. Algumas empresas organizam visitas ao exterior, algumas oferecem treinamento gerencial, outras organizam passeios de golfe. Essa é uma boa prática comercial na China. Precisamos ser flexíveis para competir. Se não pudermos fornecer a comissão, vamos pelo menos considerar uma visita à sede de Munique.” Esse era um comportamento típico de Chen. Ele tinha a tendência de desenvolver opiniões muito fortes, mas mantê-las para si mesmo até a reunião do conselho. Schulman esperou que o tradutor terminasse; depois hesitou, tentando encontrar uma resposta adequada. Liu sabia que precisava de ajuda. “Comissões ou viagens, é tudo a mesma coisa: suborno comercial”, disse Liu. “Podemos receber pedidos sem essas táticas.” Chen pegou a declaração financeira do segundo trimestre que havia sido distribuída no início da reunião e disse: “Pedidos? Quais pedidos? Atingimos apenas 60% da nossa meta para este trimestre. Quando montamos essa joint venture, designamos nossas melhores pessoas para ela — nossos melhores técnicos, melhores vendedores, melhores gerentes. Por quê? Porque acreditávamos que poderíamos fabricar alguns dos melhores produtos químicos do mundo e, por sua vez, receber mais pedidos. Mas veja isso.” Ele jogou a declaração na mesa. “Nosso desempenho está caindo rapidamente. Essa joint venture não fez nada além de nos prejudicar. Ainda não vimos nenhum retorno.” Chen fez uma pausa para deixar o tradutor conversar, mas depois pensou melhor. “Tudo o que você faz é nos fazer gastar, gastar, gastar — com óculos alemães, processamento desnecessário de lixo e salários ridiculamente altos.” Ele se virou para Ho, que parecia perplexo. “E agora eu ouço rumores de que você está planejando lançar o software ERP da SAP para sincronizar com a sede. Quando os gastos vão parar?” Chen continuou, com a voz subindo. “Precisamos de um controle mais rígido dos custos. É impossível atingir nossa meta de lucratividade quando nossas despesas são tão altas. Queremos escolher o diretor financeiro daqui para frente, para que possamos dar a esse empreendimento uma chance real de sucesso. Não vemos outra opção.” Ele se recostou na cadeira e cruzou os braços. Schulman estava se contorcendo em seu assento. Ho estava pálido de choque. Liu não tinha certeza do que dizer. Ele ficou surpreso com o fato de Chen ter mencionado os padrões de segurança — ele achava que o problema estava resolvido há muito tempo — e surpreso com o tapa em Ho. Mas ele precisava de apoio se quisesse se opor ao presidente da joint venture. Finalmente, Schulman falou. “Chen, obrigado por ser honesto sobre suas preocupações”, disse ele. “Neste momento, acho que todas essas questões ainda estão abertas para discussão.” Liu quase se engasgou. O que Schulman estava pensando? Vendo a expressão de Liu, Schulman olhou para o relógio e disse: “Devemos fazer uma pausa de 15 minutos?” Com isso, ele se levantou. “Este empreendimento é fundamental” Quando Liu saiu da sala, Schulman agarrou seu cotovelo e o conduziu em direção a uma sala de reuniões menor no final do corredor. Quando a porta foi fechada, os ombros de Schulman caíram. “Liu, o que devemos fazer?” ele perguntou. “Você acha que devemos ceder a essas demandas? Esse empreendimento é fundamental para nós — você sabe disso.” Liu entendeu o quão altos eram os riscos. A China representava apenas 3% dos negócios atuais da Almond, mas a empresa dependia do país para crescer no futuro. A operação em Chongqing deveria provar que a Almond poderia se expandir ainda mais na China, e a empresa já estava planejando aquisições adicionais. Mas Liu ficou chocado com o fato de Schulman sequer considerar alterar os padrões da empresa em relação à ética e segurança. “Precisamos permanecer fortes”, disse Liu, “não ceder”. Ele estava pensando na reputação de Almond e no futuro na China. Ele ingressou na empresa alemã centenária não apenas porque ela possuía a principal tecnologia de produção de produtos químicos do mundo, mas também por causa de seus valores, abordagem de gerenciamento e ética de segurança, que ele esperava que servissem de modelo para a indústria chinesa. “Mas não devemos incomodá-los”, disse Schulman. “Precisamos de Chen. E ele está certo sobre os números. Poderíamos estar em apuros sem a venda de Wang. Além disso, onde traçamos a linha? Um jogo de golfe é suborno? Fazemos isso na Alemanha o tempo todo.” Liu percebeu que Schulman não estava pedindo sua opinião. Ele estava pedindo permissão para ceder. De repente, Liu se sentiu como uma criança presa entre dois pais em guerra. O intervalo estava quase acabando. Eles precisavam voltar à reunião e responder às exigências de Chen. O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org Se dar presentes é parte integrante da prática comercial chinesa, por que Almond não deveria adotá-la? Liu deveria reconsiderar sua postura. Benefícios como jogos de golfe, viagens de pesca e viagens ao exterior não constituem subornos quando são separados do processo de negociação ou venda. Participar dessa prática fortalecerá a identidade local da Almond, e exceder os padrões ambientais e de segurança da China protegerá sua identidade global. Sartaj Anand, bolsista júnior, Melton Foundation BMS Liu precisa se lembrar de que as decisões tomadas em nível local podem ter consequências negativas para a empresa maior. Seu trabalho é promover os interesses dos acionistas da empresa, não garantir negócios por qualquer meio necessário. Comprometer os padrões éticos ou de segurança da Almond pode afetar sua capacidade de garantir contratos no futuro. José Di Geronimo, Engenheiro de estresse V-22, Boeing O empreendimento deve se comercializar como portador de altos padrões éticos. Em seguida, pode usar sua reputação de empresa limpa para atrair clientes que respeitem e apreciem esses padrões. Para fazer isso, Liu precisará convencer sua equipe de vendas de que vale a pena sacrificar metas de curto prazo em troca de ganhos de longo prazo. Tanmay Pandya, cofundador, Bridgedots Quais diretrizes éticas a Almond Chemical deve seguir? Xu Shuibo é ex-CEO da subsidiária da TNT na China Continental, TNT Hoau. Eu simpatizo com Liu e os outros neste caso. É difícil conceber uma estratégia de operações adequada e bem-sucedida no mercado chinês. Na TNT Hoau, enfrentamos vários dos mesmos desafios: muitos de nossos concorrentes têm práticas comerciais duvidosas, como oferecer propinas. Como uma empresa de capital aberto, devemos seguir o exemplo? Ainda podemos receber pedidos se não o fizermos? Como podemos responder às pressões sobre nossos vendedores? Aprendemos duas lições que Liu pode levar em conta. Um: não há espaço para concessões éticas. Dois: a criação de processos padronizados permite que você supere a concorrência. Em relação à ética, aceitamos que podemos perder alguns clientes por causa de nossa recusa em pagar propinas. Mas também sabemos que a ética pode ser boa para os negócios. Na verdade, um de nossos clientes pediu uma propina de 10% à nossa filial de Shenzhen. O gerente geral da filial recusou, dizendo: “Agora somos de propriedade integral da TNT, uma Fortuna 500 empresas. Nunca ofereceremos subornos.” O cliente respondeu com entusiasmo: “Finalmente encontrei uma empresa que se recusa”. Ele então fez um pedido no valor de milhões de yuans. A Almond deve se concentrar, como nós, em conquistar clientes-alvo, como grandes empresas internacionais, que compartilham seus valores, e não perseguir empresas que insistem em subornos e comissões. A Almond deve se concentrar em conquistar clientes-alvo que compartilhem seus valores e não perseguir empresas que insistem em subornos e comissões. A segunda lição para Liu é o papel dos processos padronizados para vencer a concorrência. Ele estava certo em lutar por padrões de segurança mais elevados. Tivemos sucesso em grande parte porque implementamos processos que são usados há muito tempo na Europa e nos Estados Unidos, mas ainda são relativamente incomuns na China. Por exemplo, pouquíssimas empresas nacionais de transporte rodoviário garantem a entrega pontual. Podemos fazer isso porque adotamos padrões de tempo para cada etapa do nosso processo: carregamento, notificação ao cliente e assim por diante. A Almond precisa liderar o caminho estabelecendo padrões de segurança e ética. Uma empresa pode alcançar o sucesso a curto prazo se se submeter a regras ocultas, mas, a longo prazo, acabará fracassando. O ambiente de negócios na China é muito diferente do que era há 30 anos e continuará evoluindo. Nos próximos 10 anos, podemos esperar mais regulamentação e o desenvolvimento de novos critérios para fazer negócios na China. Valerá a pena estar à frente dessa curva. Para resolver esse conflito específico, Liu precisa identificar outras áreas de compromisso. Por exemplo, se os produtos da joint venture forem para exportação, os altos padrões alemães devem ser mantidos. Mas se os produtos forem apenas para venda no mercado interno, diretrizes que estejam em conformidade com a legislação chinesa podem ser suficientes. Ou, se o SAP for muito caro, a joint venture pode implementar um software econômico, desde que seja compatível com o sistema global Almond. Ambos os lados estão certos nesses debates. Os chineses não devem ser culpados por sua busca por lucros, e os alemães não devem ser culpados por defenderem seus valores. Tanto os lucros quanto os valores são importantes. A chave é encontrar uma solução que não comprometa nenhum dos dois. Zhang Tianbing é vice-presidente global e diretora do Centro de Pesquisa da China na A.T. Kearney. As joint ventures nunca são fáceis e precisam ser configuradas adequadamente desde o início. O tipo de mal-entendido e desconfiança que surgiu no empreendimento de Chongqing pode ser evitado estabelecendo expectativas razoáveis de investimento futuro e retorno desde o início. Liu desempenha um papel importante como presidente da Almond China. Sua posição exige que ele sirva como elo de ligação e intérprete para os dois lados. Ele pode ajudar ambas as partes da joint venture a entender melhor suas diferenças de opinião. Como cidadão chinês, ele deve explicar claramente a Schulman o que está por trás do pensamento do lado chinês, ao mesmo tempo em que explicita aos chineses o que está por trás da insistência da sede nas práticas alemãs. Tanto os gerentes chineses quanto os estrangeiros precisam ter uma mente mais aberta sobre a perspectiva do outro lado. Seus problemas não serão resolvidos se todos se concentrarem no que seu lado tem a ganhar. Os dois lados devem descobrir juntos o que é melhor para o empreendimento como um todo, a longo prazo. O ambiente de negócios na China está mudando rapidamente. Muitas empresas manufatureiras chinesas começaram a padronizar os processos de produção, mas a maioria delas ainda acha que a padronização é desnecessária quando se trata de segurança. No entanto, como Liu lembra bem, apenas um acidente pode desfazer uma empresa. Agora, há uma pressão maior sobre as empresas para que considerem questões de proteção ambiental e segurança. Acho que empresas como a Almond têm razão em adotar padrões mais elevados do que os impostos pela lei chinesa, porque, a longo prazo, os custos serão muito maiores se os problemas se tornarem sérios. A proteção ambiental é uma necessidade na China. E sem a adesão aos protocolos de segurança, o sucesso econômico da China não pode ser sustentado. As questões éticas devem ser tratadas da mesma forma. Na China, como não há leis explícitas sobre suborno, as empresas estrangeiras geralmente têm três opções: podem fazer o que as empresas nacionais fazem; podem seguir rigorosamente as regras ocidentais; ou podem navegar pelas áreas cinzentas oferecendo uma variação da propina típica. Ao decidir qual caminho seguir, as joint ventures precisam impor padrões mais elevados a si mesmas. Desde a crise financeira de 2008, a vigilância sobre as empresas listadas no exterior tornou-se mais rígida e a China, como a maioria dos outros países, tem prestado maior atenção à ética nos negócios. Liu deve ter certeza de que o empreendimento em Chongqing não obtenha benefícios de curto prazo em detrimento de sua reputação de longo prazo. Para seguir em frente, Liu precisa ajudar as partes a se comunicarem melhor umas com as outras. Por serem de culturas diferentes, eles têm abordagens distintas de trabalho e cooperação. Os chineses acreditam em “emoção, razão e lei”, enquanto os europeus tendem a “lei, razão e emoção”. Os chineses estabelecem relacionamentos conhecendo as famílias uns dos outros, por exemplo. Os europeus acreditam que as relações de trabalho se limitam ao trabalho. Nenhum dos lados sabe como se relacionar efetivamente com o outro. Liu pode aconselhar os alemães a construírem confiança pessoal com os chineses antes de falar sobre os motivos dos padrões. Para estabelecer um relacionamento funcional, cada parte precisa se comunicar de uma forma que faça com que a outra se sinta respeitada e confortável. Se Liu convencer o lado chinês com emoção e o lado alemão com razão, seu trabalho de mediar uma resolução será muito mais fácil. Se Liu se lembrar de que deve persuadir o lado chinês com emoção e o lado alemão com razão, seu trabalho de mediar uma resolução será muito mais fácil.

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