¿Cuál es su estrategia en las redes sociales?

Un ejecutivo de un banco mundial nos describió hace poco un desafío para nuestros tiempos. Resulta que un cliente que normalmente reuniría los requisitos para el nivel de servicio más bajo tiene la impresionante cantidad de 100 000 seguidores en Twitter. El banco aún no está haciendo mucho con las redes sociales y no tiene una fórmula para adaptarlo a clientes concretos, pero el ejecutivo aún se pregunta si la «influencia» del cliente podría merecer un tratamiento especial. Es el tipo de pregunta desconcertante a la que se enfrentan muchas empresas cuando formulan sus ideas sobre las redes sociales. Para entender cómo las empresas abordan el desafío, analizamos las estrategias y prácticas de más de 1100 empresas de varios sectores y continentes y realizamos entrevistas en profundidad con 70 ejecutivos que lideraban iniciativas de redes sociales. Nuestra investigación reveló cuatro estrategias distintas en las redes sociales, que dependen de la tolerancia de la empresa ante los resultados inciertos y del nivel de resultados buscado. Comprender su estrategia actual en las redes sociales: un cuestionario La estrategia de redes sociales de una empresa generalmente se orienta a uno de cuatro tipos. Este cuestionario puede ayudarlo a identificar su enfoque dominante (la categoría con el total más alto). Entonces, piense si utiliza la estrategia que mejor se adapta a sus recursos y objetivos, o si tal vez distribuye sus esfuerzos en varios enfoques, cuando le vendría mejor centrarse en uno. Haga clic aquí para ver una imagen más grande del gráfico. El «practicante predictivo». Este enfoque limita el uso a un área específica, como el servicio de atención al cliente. Funciona bien para las empresas que buscan evitar la incertidumbre y ofrecer resultados que se puedan medir con las herramientas establecidas. Para aumentar las capacidades virtuales de I+D de Clorox, el equipo de redes sociales creó Clorox Connects, un sitio web que permite intercambiar ideas con clientes y proveedores. Una consulta típica publicada allí: «Estamos trabajando en una idea de producto X. ¿Qué funciones le gustaría que se incluyeran?» Para fomentar la participación, Clorox utiliza incentivos tomados de los juegos. Por ejemplo, las personas que publican respuestas o añaden comentarios de valoración reciben puntos. El sitio presenta diferentes niveles de dificultad y los colaboradores que demuestren su experiencia pueden avanzar a los problemas que requieren más creatividad, conocimiento y participación. Los colaboradores más inteligentes ganan visibilidad, lo que hace que la participación sea gratificante y duradera. Uno de los primeros éxitos se produjo después de que Clorox publicara una pregunta sobre un compuesto específico para sus aderezos para ensaladas. Llegaron rápidamente cinco respuestas. La empresa decidió encontrar una solución en un día e incorporó el solucionador de problemas al proceso de desarrollo del producto. El «experimentador creativo». Las empresas que adoptan este enfoque aceptan la incertidumbre y utilizan pruebas a pequeña escala para encontrar formas de mejorar las funciones y prácticas discretas. Su objetivo es aprender escuchando a los clientes y empleados en plataformas como Twitter y Facebook. A veces utilizan tecnologías patentadas para realizar pruebas internas. El gigante de los servicios de TI EMC es un experimentador creativo. Presta especial atención a la forma en que sus 40 000 empleados en todo el mundo utilizan las redes sociales internas para encontrar los conocimientos necesarios en la empresa. En un esfuerzo por reducir el uso de contratistas externos, creó una plataforma de pruebas, llamada EMC/ONE, que ayudaba a los empleados (muchos de los cuales eran nuevos debido a las recientes adquisiciones) a establecer redes y conectarse en los proyectos. «Teníamos muy claro que en dos meses podríamos desconectar esto e intentar un enfoque completamente diferente», afirma Len Devanna, director de estrategia social. «Esta era la razón por la que estuvimos dentro del cortafuegos: para tener la libertad de cometer errores y aprender las lecciones antes de exponernos al exterior». En un año, EMC/ONE estaba ofreciendo importantes beneficios. Por ejemplo, una división que necesitaba producir un vídeo de ventas conectaba con un grupo de producción interno y, como resultado, ahorraba 10 000 dólares. La empresa estima que EMC/ONE ha generado más de 40 millones de dólares en ahorros en total. El «campeón de las redes sociales». Esto implica grandes iniciativas diseñadas para obtener resultados predecibles. Puede que dependa de una estrecha colaboración en múltiples funciones y niveles e incluya a partes externas. Pensemos en la campaña Fiesta Movement de 2009 de Ford, utilizada para preparar la reintroducción del coche en los EE. UU. Exigió esfuerzos conjuntos entre el marketing, la comunicación y la alta dirección. Ford decidió prestar 100 Fiestas durante seis meses a los destinatarios que utilizaran las redes sociales para hablar de sus experiencias con los coches de una manera auténtica y directa. Organizó un concurso en línea para seleccionar a los candidatos, eligiendo cuidadosamente a los conductores con un gran número de seguidores en las redes sociales. Para reducir aún más la incertidumbre, les exigió producir regularmente contenido sobre «misiones» temáticas (por ejemplo, el voluntariado) y diseñó un calendario de publicaciones. En seis meses, los conductores publicaron más de 60 000 artículos, que obtuvieron millones de clics, incluidos más de 4,3 millones de visitas en YouTube. La campaña de 5 millones de dólares creó una tasa de conocimiento de marca del 37% antes del lanzamiento entre los millennials, generó 50 000 oportunidades de venta a nuevos clientes y provocó 35 000 pruebas de conducción, un nivel de resultados que cabría esperar de una campaña tradicional que cuesta decenas de millones de dólares. El «transformador de las redes sociales». Este enfoque permite interacciones a gran escala que se extienden a las partes interesadas externas, lo que permite a las empresas utilizar lo inesperado para mejorar su forma de hacer negocios. En 2010, Cisco lanzó Integrated Workforce Experience (IWE), una plataforma social empresarial diseñada para facilitar la colaboración interna y externa y descentralizar la toma de decisiones. Funciona de forma muy similar a un «muro» de Facebook: una fuente de noticias en tiempo real proporciona actualizaciones sobre el estado y las actividades de los empleados, así como información sobre las comunidades, los proyectos empresariales y las interacciones entre clientes y socios relevantes. Un gerente lo compara con Amazon. «Hace recomendaciones basadas en lo que hace, el puesto que desempeña y las elecciones de otras personas como usted. Vamos a llevarlo al nivel empresarial y, básicamente, estamos permitiendo que la información adecuada lo encuentre», afirma. Cisco también hace un uso extensivo del vídeo. Lleva a cabo la mayoría de sus entrenamientos y reuniones de forma virtual, mediante streaming de vídeo a los ordenadores de sobremesa y disponible mediante vídeo bajo demanda. Al igual que Facebook, el sistema permite a los usuarios etiquetar y comentar los vídeos. Estas tecnologías han acelerado el «tiempo de confianza» entre las partes interesadas de Cisco, y han establecido rápidamente la colegialidad y el intercambio de conocimientos entre nuevos equipos dispersos geográficamente. Poner la estrategia en práctica Las estrategias son temporales y muchas organizaciones progresarán de una a otra. Las empresas con objetivos claros de uso y medición de las tecnologías sociales en una parte específica de la organización deberían empezar como profesionales de la predicción. Deberían buscar un grupo (de marketing, por ejemplo) que quiera ser más social en su negocio. Los experimentadores creativos se basan en parte en los pequeños presupuestos; etiquetar un proyecto como «experimental» puede eximirlo de las restricciones de ROI. Tanto las estrategias del practicante predictivo como del experimentador creativo pueden generar rápidamente resultados y aprendizaje importantes y servir de campo de entrenamiento para esfuerzos más grandes. Otras empresas deberían utilizar (o migrar hacia) una estrategia a mayor escala si quieren obtener resultados importantes. Una estrategia de promoción social puede ayudar a las empresas a identificar y reclutar a los entusiastas para ampliar las iniciativas dentro y fuera de la organización. Como demostró el Movimiento Fiesta de Ford, involucrar cuidadosamente a quienes tienen una influencia considerable en las redes sociales puede reducir el riesgo. En igualdad de condiciones, la estrategia de transformación social puede tener el mayor impacto en una empresa, ya que afecta a todo, desde la I+D y las operaciones hasta los socios de canal y los clientes. Sin embargo, pasar de una estrategia de campeón a una de transformación requiere cambios importantes en toda la empresa, como los sistemas de incentivos, los procesos empresariales, la gestión de los recursos y los estilos de liderazgo. Los transformadores sociales que hemos visto suelen tener objetivos empresariales sociales más amplios y ven las tecnologías sociales como un facilitador clave de esos objetivos, pero no la respuesta final. ¿Qué pasa cuando las empresas carecen de una estrategia de redes sociales? Esto es lo que ocurre a menudo cuando las empresas encuentran una nueva tecnología: un grupo inicia un pequeño experimento. También lo hace otro... y otro. Los esfuerzos de los distintos grupos suelen ser ad hoc; hay poca coordinación y no hay una forma eficaz de compartir las lecciones aprendidas. Un gerente resumió los experimentos en redes sociales que se están realizando en su empresa de la siguiente manera: «Es un juego gratuito para todos». A veces las empresas comienzan con una estrategia clara, pero pierden la concentración a medida que el esfuerzo se amplía. Una empresa de servicios profesionales dio a su departamento de marketing un mandato limitado para utilizar Twitter y otras redes sociales para tratar de aumentar su generación de clientes potenciales. El grupo empezó bastante bien, diseñando políticas, prácticas y métricas específicas para aumentar las conversaciones con los posibles clientes, un comportamiento que lo situó firmemente en el camino del profesional predictivo. Sin embargo, embriagadora por los éxitos iniciales, presionó para aumentar la escala de la iniciativa y terminó persiguiendo al azar elementos de las estrategias de campeón social y de experimentador creativo. Se esforzó por reclutar campeones ejecutivos para una comunidad interna y también instó a todos los empleados a bloguear y tuitear sobre los servicios de la empresa. Al carecer de un mandato estratégico u objetivos de aprendizaje claros, y sin mucha aceptación fuera del departamento, trató de conseguir apoyo ofreciendo premios por la participación y pidiendo a Recursos Humanos que hiciera de bloguear un requisito laboral. Hoy es difícil decir cuál es la estrategia de esta empresa en las redes sociales; es como si la empresa hubiera estado utilizando una escopeta para intentar dar en el blanco. Las empresas que siguen adoptando un enfoque experimental y a pequeña escala en las redes sociales tienen que adoptar una estrategia a la hora de crecer. El éxito a largo plazo rara vez se encuentra en una lucha contra todos. Vale la pena recordar que, a pesar de su ubicuidad, Twitter y Facebook solo tienen cinco y siete años, respectivamente. ¿Quién sabe qué nuevas tecnologías nos esperan? Entender cómo evolucionan las estrategias empresariales para utilizar las redes sociales existentes no solo será útil hoy en día, sino que también debería guiar a los directivos a la hora de adaptarse a las plataformas que se desarrollen en los próximos años.

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