Ouça a entrevista na qual este artigo se baseia. Faça o download deste podcast Ele não era o favorito para suceder Michael Eisner. Mas quando Bob Iger se tornou CEO da Disney, em 2005, ele confundiu os céticos. Ele rapidamente acalmou as brigas internas que haviam agitado a Disney e, em seguida, lançou a gigante da mídia em novos empreendimentos lucrativos. Nesta entrevista editada com o editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, Iger fala sobre liderança, criatividade e um esforço controverso para reinventar o icônico Mickey Mouse. Clique aqui para ver uma imagem maior do gráfico. HBR: Quando o senhor se tornou CEO, a Disney parecia bastante disfuncional. Como o senhor enfrentou isso? Iger: Passamos por um período difícil de cinco anos, com uma tentativa de aquisição hostil, uma revolta dos acionistas e uma batalha com dois membros importantes do conselho. Essas coisas criaram uma enorme quantidade de distrações e uma percepção negativa da empresa. Senti que tinha uma grande oportunidade de fazer com que a empresa voltasse a acreditar em si mesma e, ao fazer isso, fazer com que os outros acreditassem em nós. Afirmei que queria que a Disney fosse uma das empresas mais admiradas do mundo - admirada por nossos clientes, por nossos acionistas e por nossos funcionários. Eu queria que nosso pessoal voltasse a se entusiasmar com a empresa em que trabalha. Quais foram alguns dos desafios iniciais mais difíceis que o senhor enfrentou? Bem, tive que negociar com Roy Disney e Stanley Gold, os dois membros do conselho. Isso teria sido difícil, se não impossível, para o meu antecessor, Michael Eisner, fazer - não por culpa dele, mas porque o dano nesse relacionamento era irreparável. Eu era novo. Embora fosse visto como parte do antigo regime, eu poderia me apresentar como um pacificador em potencial. E foi exatamente isso que fiz. Deixei a batalha para trás. O que isso significou para a empresa? Foi muito importante, porque a guerra é extremamente destrutiva e distrai as empresas. É muito difícil administrar uma empresa quando se está em conflito - o senhor está travando guerras em vez de ser produtivo. Trabalhei arduamente para acabar com as guerras. E quando fizemos isso, houve um suspiro de alívio na empresa. Qual foi uma das primeiras coisas que o senhor sentiu que precisava acertar? Estávamos vendo as mudanças na tecnologia mais como uma ameaça do que como uma oportunidade. Reverti essa situação, pois realmente acreditava que a empresa deveria ver a tecnologia como uma amiga. Originalmente, a TI fazia parte da empresa: Walt Disney acreditava muito na tecnologia. O senhor já foi citado reclamando da "bagagem" da tradição. Até que ponto o senhor ainda resiste a isso? Há muito tempo existe uma tensão na Disney entre modernistas e tradicionalistas. Eu acredito firmemente em respeitar a tradição, mas certificando-me de que ela continue a evoluir. Se o senhor for muito fiel à tradição, tenderá a ser menos inovador. De vez em quando, os tradicionalistas convictos da Disney ainda se levantam. Então, como o senhor encontra um equilíbrio entre proteger uma marca venerável e ser inovador? O senhor não pode permitir que a tradição atrapalhe a inovação. É necessário respeitar o passado, mas é um erro reverenciar seu passado. Faço essa afirmação com bastante frequência na empresa - por exemplo, com a animação em 2-D versus CGI [imagens geradas por computador]. Estamos blasfemando ao dizer que a animação em 2-D é, em grande parte, uma coisa do passado, e a animação gerada por computador é o presente e o futuro? A TI tem tudo a ver com a criação de uma experiência melhor para o espectador - e isso inclui o 3-D. Quais são algumas das outras linhas de falha entre a velha guarda e a nova guarda? Temos discussões sobre o Mickey Mouse: Qual deve ser a aparência dele? Como ele deve agir? Como o senhor pega um personagem que foi criado na década de 1920 - e é o personagem licenciado número um do mundo - e o mantém relevante? Algumas pessoas dizem: "O senhor não pode tocar nisso". Bem, Walt tocou. Walt inovava constantemente. Há pessoas que acreditam que o senhor só deve fazer as coisas "do jeito que Walt fez". Isso é meio bobo. Walt morreu em 1966. Se seguíssemos completamente o roteiro dele, provavelmente nos pareceríamos mais com os anos 60 do que com esta década. TI soa como uma interpretação rigorosa da Constituição dos EUA. Então, como o Mickey Mouse está mudando? Os atributos nos quais estamos nos concentrando para o Mickey são exatamente aqueles que Walt tinha em mente desde o início. O Mickey original era travesso e irreverente. Walt o higienizou porque, quando o Mickey se tornou tão popular, havia o receio de que seu comportamento estivesse influenciando as crianças. Ele diminuiu o tom do Mickey e trouxe o Pato Donald. O Donald se tornou o personagem travesso, irascível e causador de problemas. Com o tempo, Mickey se tornou mais um artista, um anfitrião, um símbolo corporativo - e menos interessante. Concluímos que precisamos fazer com que o Mickey volte a ser o que era originalmente. Antes de o senhor suceder Michael Eisner, algumas pessoas o subestimaram e disseram que o senhor nunca conseguiria o cargo. O senhor usou essa percepção a seu favor? Nunca me julgo de acordo com as expectativas dos outros. Eu me julgo pelos cargos que recebi ao longo dos anos e pelo grau de sucesso que tive nesses cargos. Certa vez, minhas filhas me perguntaram: "Pai, o que move o senhor? É o poder? Dinheiro?". Eu respondi: "Sou movido por grandes desafios". Eu adorava o desafio de assumir a direção de uma das maiores empresas do mundo e de seguir alguém que havia criado um valor inacreditável. O senhor é o diretor da maior empresa de mídia do mundo. Há alguns anos, isso poderia soar como uma maldição. Agora o senhor pode ser grande em seu negócio? Na verdade, não penso na Disney como grande. Estamos criando valor com ótimos produtos e ótimas experiências e como eles estão interconectados. O tamanho da empresa é gerenciável, e não acreditamos que seja algo negativo que destrua o valor. Mas certamente o tamanho é um desafio? Há perigos relacionados ao tamanho da empresa se ela não for gerenciada corretamente. Quanto maior o tamanho, mais cuidadoso o senhor deve ser em relação à centralização da tomada de decisões. A tomada de decisões centralizada tem valor quando se trata de gerenciar uma marca e aplicar padrões. Mas se o senhor for grande e diversificado em termos de seus negócios e dos mercados em que opera, isso pode ser um verdadeiro fardo, pois torna as coisas mais lentas. Que atributos os líderes precisam ter? O senhor precisa ser otimista. O senhor não pode ser pessimista. Quando o senhor vem trabalhar, tem de demonstrar entusiasmo e espírito. O senhor não pode deixar que as pessoas o vejam abatido pela experiência do fracasso. O senhor não pode se dar a esse luxo. Acredito em assumir grandes riscos criativos. Se o senhor fracassar, não o faça com mediocridade - faça-o com algo que seja verdadeiramente original, verdadeiramente um risco. O fracasso pode ser um grande professor nos negócios. Existe algum fracasso instrutivo em seu passado? Sempre acreditei que é importante não se afundar no fracasso. Digo aos meus funcionários: "Não aproveitem o sucesso por muito tempo, porque sempre haverá outro desafio. Mas também não se deixem abater pelo fracasso. Aprenda com o erro e siga em frente". Em nossa empresa, como muitas das decisões são baseadas na criatividade, é provável que haja uma boa quantidade de fracassos. Programei a ABC no horário nobre por quase cinco anos, e tivemos muito sucesso. Também tivemos muitos fracassos, por isso aprendi a lidar com eles desde cedo. O senhor acorda de manhã e os índices diários chegam. O senhor olha para esses números e pensa: " Oh, meu Deus. Mas o senhor não pode ficar na cama com as cobertas sobre si. O senhor tem que vir trabalhar. Isso não significa que o senhor ignore ou desconsidere - isso também seria errado. Mas o senhor tem de manter cuidadosamente a perspectiva. Agora que o senhor está no cargo há quase seis anos, quais são as coisas que concluiu que somente os CEOs podem e devem fazer? É o CEO que determina a estratégia, que é seu principal defensor e que diz: "É para onde estamos indo". O senhor também define os padrões que são aplicados à sua empresa: como as pessoas se comportam, como tratam umas às outras, que ética é esperada de sua empresa e de seus produtos e como ela se comporta no mundo. E o senhor precisa contratar e motivar pessoas excelentes - em nenhum lugar isso é tão importante quanto no nível de CEO. Acredito na necessidade de ser um ótimo aluno. Lembro meu filho de 12 anos disso o tempo todo quando ele reclama da lição de casa: "Mas o senhor vê o papai fazendo lição de casa todas as noites". E o que os CEOs devem evitar fazer? O senhor precisa ter um profundo conhecimento, mas não pode tentar parecer que sabe tudo, porque não sabe tudo e não deve agir como se soubesse. Se o fizer, o senhor se fechará para outras opiniões, e isso é perigoso para um CEO. O senhor precisa ser acessível, mas deve equilibrar seu tempo com muito cuidado. Em algum momento, o senhor terá de limitar sua acessibilidade e encerrar o debate para que possa se concentrar e administrar seu tempo. O senhor se considera um líder instintivo, em vez de um líder orientado pelos números? Acho que há um elemento de instinto, de emoção, em cada decisão que o senhor toma. Somos uma empresa criativa. Não acredito muito no uso de pesquisas para determinar a direção criativa que devemos seguir. Eu estava na Harvard Business School há alguns anos e eles estavam fazendo um estudo de caso sobre a aquisição da Pixar pela Disney. Eles fizeram uma análise muito boa. Mas não entenderam a emoção que influenciou a decisão. Isso é algo que não se pode medir em uma escola de negócios e o senhor não pode aprender até que o faça. Dito isso, somos uma empresa analítica. Temos pessoas muito inteligentes que analisam possíveis decisões de negócios. E certamente criamos algum tipo de métrica antes de investirmos quantias significativas de capital. Mas, no final das contas, mesmo quando o senhor analisa os números, é preciso tomar uma decisão instintiva ou prestar atenção aos seus instintos para saber se acredita nos números e se há outros fatores em jogo que precisam ser considerados. O senhor se lembra de algum momento "decisivo" em sua carreira? Um momento decisivo ocorreu aos 23 anos de idade, quando um chefe me disse que eu não era promovível. Aos 23 anos, muitas pessoas têm um potencial quase ilimitado, limitado apenas pela falta de crença em si mesmas e em suas próprias capacidades. Mas eu fui criado para acreditar em mim mesmo. Então, quando ele me disse que eu não era promovível, eu sabia que ele estava errado e queria provar isso. Acho que foi um momento decisivo porque me forçou a compreender completamente essa parte de mim: Eu acreditava em mim mesmo. A crise financeira fez com que muitos de nós pensássemos em como consertar o sistema. Uma área a ser enfocada é o dever dos CEOs de proporcionar retornos aos acionistas e se isso é, em última análise, inconsistente com a criação de crescimento sustentável. Pensamento de curto prazo versus pensamento de longo prazo. Infelizmente, com muita frequência somos avaliados pelos resultados de curto prazo. Isso se infiltra nas estratégias de remuneração. Claramente, os executivos de hoje são supercompensados pelo que entregam a curto prazo e subcompensados por seu investimento a longo prazo. Eu também tenho esse desafio com meu pessoal. Gostaria que eles investissem em nosso longo prazo. Mas se dedicarmos mais recursos a isso hoje, reduziremos nossas margens e ganhos atuais. Felizmente, criamos os recursos necessários para investir significativamente em nosso futuro. Mas acho que a atenção aos resultados trimestrais é muito grande neste país. Como chegamos a esse estado? Parte disso tem a ver com a natureza da propriedade de ações. O tempo médio em que um acionista possui ações atualmente é substancialmente mais curto do que costumava ser. Isso dá muita ênfase aos resultados atuais. Além disso, temos visto um crescimento nos relatórios de negócios - todos eles sobre resultados de curto prazo. Há uma relação de parentesco entre isso e as expectativas dos analistas de Wall Street sobre o desempenho das ações. O senhor, como CEO, pode evitar tudo isso? Não damos orientação sobre lucros. Nunca fizemos isso nos cinco anos em que estou nesse cargo. Mas, então, o senhor não dá orientação, divulga um trimestre e todas as manchetes dizem que o senhor não cumpriu as estimativas de Wall Street! Bem, o que o senhor perdeu? O senhor não "perdeu" nada, porque alcançou o que esperava. TI não é saudável. Então, será que os próprios CEOs podem fornecer a solução? Eu não posso consertar nada disso e não posso melhorar. Mas, com relação à forma como dirigimos a empresa, eu me esforcei muito. E, às vezes, tenho de forçar a disciplina em mim mesmo, de colocar uma venda sobre o que é esperado. O chamado consenso dos analistas sobre como será o trimestre de uma empresa deveria ser completamente irrelevante. Não é, porque é muito difícil de ignorar. Mas estamos realmente tentando não administrar a empresa com base em análises de curto prazo. Nessa linha, suponha que um acionista se levantasse em sua reunião anual e dissesse: "O senhor realmente vale os US$ 28 milhões que ganhou este ano em salário, bônus e ações?" O que o senhor diria? Felizmente, temos um presidente e um comitê de remuneração que podem responder a essas perguntas. Não me dirijo ao público quando se trata de como sou remunerado, e prefiro não fazê-lo agora. Bem, pergunto isso porque o senhor acabou de dizer que o sistema de remuneração não funciona e recompensa o comportamento de curto prazo. Veja bem, sou fortemente incentivado a criar um crescimento de longo prazo para esta empresa, porque tenho um plano de incentivo de longo prazo - opções de ações e outros prêmios em ações que não só são adquiridos com o tempo, mas também ficam disponíveis para mim com o tempo. Fazer a empresa crescer de agora até lá é algo que me motiva muito a fazer. Mas os planos de remuneração da maioria das empresas ainda favorecem os resultados de curto prazo. Nossos incentivos de longo prazo, embora significativos, não correspondem à remuneração que está diretamente relacionada aos resultados atuais. Os comitês de remuneração deveriam analisar outras coisas além do preço das ações? Temos um equilíbrio. Sou remunerado com base no retorno sobre o capital investido, no que chamamos de lucro operacional, no lucro por ação, e também levamos em conta como nos saímos em relação ao S&P 500. Portanto, há várias métricas para nossa remuneração e, particularmente, para a minha. A maior parte da minha é baseada no desempenho. Mas esse desempenho está, novamente, mais ligado ao presente do que ao longo prazo. Portanto, pelo menos há um alinhamento entre a forma como sou remunerado e o desempenho dos acionistas com seus investimentos. Vamos falar sobre seus clientes. A ascensão da mídia social deu voz a todos. Como o senhor trabalha isso em sua empresa? Hoje, no Facebook, mais de 160 milhões de pessoas estão em grupos relacionados à Disney. As pessoas adoram fazer parte das coisas da Disney. Isso nos dá acesso a essas pessoas, para proporcionar experiências que sejam acolhedoras. Há todo um conjunto de mães blogueiras que escrevem sobre a Disney. Começamos a nos envolver com elas. Nós as convidamos para eventos. Sentei-me com um grupo delas em nosso novo navio de cruzeiro. Quem poderia imaginar, há cinco anos, que alguém como eu estaria sentado com um grupo de mães blogueiras em um navio de cruzeiro? O mundo mudou muito. Há um grupo inteiro de mães blogueiras que escrevem sobre a Disney. Começamos a nos envolver com elas. Nós as convidamos para eventos. Sentei-me com um grupo delas em nosso novo navio de cruzeiro. O mundo mudou muito. O senhor tem uma conta no Facebook? Sim, mas não em meu próprio nome. Eu a utilizo com minha família e associados importantes. A propósito, olho todos os dias para uma caixa de entrada de e-mail que é apenas "Robert Iger". E, ocasionalmente, respondo aos clientes. Que tal deixar que eles ajudem o senhor a criar conteúdo? Descobri que quando o senhor adota uma abordagem de comitê para a criatividade, ela geralmente fracassa. A TI dissipa a profunda paixão de uma pessoa por uma ideia ou direção criativa. Não acho que o senhor acabaria obtendo uma criatividade melhor se deixasse as massas criarem em massa. É tentador, digamos, deixar que todos na sala de cinema decidam o final, agora que temos o cinema digital e podemos oferecer três finais para um filme. Isso tira a narrativa do filme. É um artifício. Para mim, isso não funciona. Recentemente, o senhor fechou um acordo para um parque temático em Xangai. A China está se mostrando frustrante para muitos investidores. Como foi essa experiência para o senhor? Bem, a negociação e o processo para colocar uma pá no chão para a Shanghai Disneyland duraram mais de uma década. A TI redefine a palavra "paciência" em muitos aspectos. Mas o motivo pelo qual fomos tão pacientes, ou tenazes, ou decididos a fazer algo, é que acreditamos que essa é uma oportunidade fantástica - talvez a maior da empresa no longo prazo. O tamanho da população da China e as mudanças impressionantes que estamos vendo em tudo, desde o desenvolvimento da tecnologia até a renda disponível e o crescimento da classe média, nos fizeram realmente acreditar nessa oportunidade. O quanto o senhor altera para se adaptar aos gostos chineses? Não adotamos uma abordagem padronizada. O senhor não pode pegar um parque que foi construído em 1955 para a Califórnia e colocá-lo no meio de Pudong. É tentador acreditar que a cultura está sendo homogeneizada, mas não acho que isso seja correto. O orgulho pela cultura local, especialmente em um lugar como a China, nunca foi tão grande. Parte disso se deve à incursão da cultura do resto do mundo. Todos nós temos um orgulho inato de quem somos e de onde viemos; isso precisa ser refletido e respeitado na Shanghai Disneyland. O senhor não vai chegar ao castelo andando pela Main Street, nos EUA. Eu achava que isso parecia um imperialismo cultural, e queria evitar isso. O senhor parece ser um homem que gosta de seu trabalho. É um ótimo trabalho. Estamos no negócio de proporcionar diversão. Nós entretemos. Ver os avós, pais e filhos curtindo um dia na Disneyland é muito gratificante. Também é divertido dirigir uma empresa com esse patrimônio. O lugar que a Disney ocupa no coração das pessoas é especial, e isso é algo que eu aprecio e levo a sério. Há uma obrigação em ser o administrador dessa grande marca.

Adi Ignatius

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Reprint: R1107J
Iger became Disney&#8217;s CEO in 2005, following a rough five years for the company that included a hostile takeover attempt, a shareholder revolt, and a battle with two prominent board members. High on his agenda was ending the internal warfare and winning back employees&#8217; enthusiasm and admiration. He also needed to help the company see technology as an opportunity rather than a threat and to strike the right balance between tradition and innovation. It was time, for example, to move on to computer-generated animation&#8212;and even to update the bland Mickey Mouse, who was originally meant to be impish and irreverent. (Donald Duck filled that role after Mickey became a corporate symbol and a role model for kids.)
Iger is a strong believer in taking big risks, in being accessible, and in paying attention to one&#8217;s instincts. He&#8217;s driven by challenges, as an early experience shows: At the age of 23 he was told by his boss that he wasn&#8217;t promotable. He believes that a CEO&#8217;s role involves determining strategy; establishing ethics for the company, its employees, and its products; and hiring and motivating great people.
In this edited interview with HBR&#8217;s editor in chief, Iger talks about executive compensation, the changing nature of stock ownership, Disney&#8217;s use of social media, and the company&#8217;s new theme park in Shanghai.

The HBR Interview: Technology, Tradition, and the Mouse

Reimpressão: R1107J
Iger tornou-se CEO da Disney em 2005, após cinco anos difíceis para a empresa, que incluíram uma tentativa de aquisição hostil, uma revolta dos acionistas e uma batalha com dois membros proeminentes do conselho. Um dos pontos principais de sua agenda era acabar com a guerra interna e reconquistar o entusiasmo e a admiração dos funcionários. Ele também precisava ajudar a empresa a ver a tecnologia como uma oportunidade, e não como uma ameaça, e a encontrar o equilíbrio certo entre tradição e inovação. Era hora, por exemplo, de passar para a animação gerada por computador - e até mesmo de atualizar o insípido Mickey Mouse, que originalmente deveria ser travesso e irreverente. (O Pato Donald assumiu essa função depois que o Mickey se tornou um símbolo corporativo e um modelo para as crianças).
Iger acredita firmemente em assumir grandes riscos, em ser acessível e em prestar atenção aos próprios instintos. Ele é motivado por desafios, como mostra uma experiência antiga: Aos 23 anos de idade, seu chefe lhe disse que ele não era promovível. O senhor acredita que o papel de um CEO envolve determinar a estratégia, estabelecer a ética da empresa, de seus funcionários e de seus produtos, além de contratar e motivar pessoas excelentes.
Nesta entrevista editada com o editor-chefe da HBR, Iger fala sobre remuneração de executivos, a natureza mutável da propriedade de ações, o uso da mídia social pela Disney e o novo parque temático da empresa em Xangai.

Entrevista com a HBR: Tecnologia, tradi&ccedil;&atilde;o e o mouse

Reprint: R1107J Iger became Disney’s CEO in 2005, following a rough five years for the company that included a hostile takeover attempt, a shareholder revolt, and a battle with two prominent board members. High on his agenda was ending the internal warfare and winning back employees’ enthusiasm and admiration. He also needed to help the company see technology as an opportunity rather than a threat and to strike the right balance between tradition and innovation. It was time, for example, to move on to computer-generated animation—and even to update the bland Mickey Mouse, who was originally meant to be impish and irreverent. (Donald Duck filled that role after Mickey became a corporate symbol and a role model for kids.) Iger is a strong believer in taking big risks, in being accessible, and in paying attention to one’s instincts. He’s driven by challenges, as an early experience shows: At the age of 23 he was told by his boss that he wasn’t promotable. He believes that a CEO’s role involves determining strategy; establishing ethics for the company, its employees, and its products; and hiring and motivating great people. In this edited interview with HBR’s editor in chief, Iger talks about executive compensation, the changing nature of stock ownership, Disney’s use of social media, and the company’s new theme park in Shanghai.

Entrevista com a HBR: Tecnologia, tradição e o mouse

Resumo.

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