Como eu fiz isso: o CEO da Bayer Corp. fala sobre a criação de uma máquina de crescimento enxuto

A ideia: Quando Greg Babe, CEO da Bayer MaterialScience North America, foi surpreendido por uma proposta do comitê executivo global de fechar sua sede, ele transformou o golpe em uma oportunidade de remodelar completamente sua empresa. Em uma reunião de setembro de 2007 do comitê executivo da Bayer MaterialScience, uma divisão da gigante química e de saúde Bayer AG, os diretores esperavam que eu apresentasse um plano detalhado para reduzir significativamente os custos indiretos na sede norte-americana da BMS, nos arredores de Pittsburgh. Em vez disso, pedi 70 milhões de dólares em recursos adicionais. A última vez que discuti o destino dos negócios norte-americanos com a liderança global foi no início de 2007, quando o recém-nomeado CEO da BMS global me convidou para participar de uma reunião do comitê executivo em nossas instalações em Baytown, Texas. Eu era CEO da BMS North America desde meados de 2004. Mas eu não tive um papel significativo na governança global, porque a direção estratégica da Bayer sempre foi definida por líderes baseados na Alemanha. Ainda relativamente novo em minha posição, presumi que estaríamos discutindo o que tornou a operação na América do Norte — uma região que gera aproximadamente 25% da receita global da empresa — única, quais desafios enfrentamos, onde estávamos considerando investimentos e como eu planejava liderar os negócios regionais no futuro. Minha principal equipe de liderança preparou várias apresentações mostrando o valor agregado de nossa região. Clique aqui para ver uma imagem maior do gráfico. Mas naquela reunião no Texas, o comitê executivo me pegou de surpresa com uma proposta dramática: que a sede em Pittsburgh fosse desmontada e as três unidades de negócios da empresa dividissem os recursos funcionais e de P&D da sede e os realocassem para locais em toda a região e ao redor do mundo. A estrutura regional estava inchada, pensou o comitê, e, portanto, impediu a eficiência e o crescimento gerais da Bayer. Desde que assumi o cargo de CEO, eu estava conversando com minha principal equipe de liderança sobre como simplificar as operações, mas essa reunião exigiu que eu pensasse rapidamente. “Se você tem a intenção de fechar Pittsburgh”, eu disse, “que assim seja. Mas se você está realmente interessado em tornar a Bayer MaterialScience mais competitiva na América do Norte, acho que podemos fazer isso.” Pedi tempo para desenvolver algumas propostas para lidar com a sobrecarga inchada. Analisar um problema de um ponto de vista regional e não global era incomum na estrutura de governança da Bayer, mas o comitê concordou em me dar uma chance. Os riscos não poderiam ter sido maiores: não apenas o futuro da minha posição, mas a credibilidade de toda a operação regional estavam em questão. Dor a curto prazo, sem ganho a longo prazo Fechar a sede norte-americana parecia extremo para mim, mas eu sabia que o comitê executivo havia identificado alguns problemas muito reais em nossos negócios. Nosso desempenho tende a superar as ondas da indústria química e de polímeros, que se equipara às da economia global. Nossos produtos são usados nas indústrias automotiva e de construção, que são particularmente vulneráveis às crises globais. Embora a BMS North America tenha tido um desempenho relativamente bom durante meus primeiros anos como CEO, com um crescimento estável em 2005 e uma queda modesta em 2006, eu sabia que tínhamos sofrido com as defasagens típicas do setor químico. E, durante anos, a divisão foi autorizada a enfrentar essas dificuldades com o que chamarei de redução automática de custos. Os custos cortados não foram bem pensados, então os processos de negócios subjacentes permaneceram inalterados. Normalmente, as despesas gerais seriam reduzidas rapidamente em 10% e uma rodada de demissões seria feita — soluções rápidas para melhorar os resultados financeiros. Mas sempre que nosso setor começava a se recuperar, esses custos voltavam silenciosamente. Era um ciclo que nossos funcionários esperavam. A movimentação voluntária foi extremamente baixa — provavelmente muito baixa. Nossos funcionários esperaram o fim dos ciclos, e o padrão nunca mudou: dor a curto prazo sem ganho a longo prazo. Quando voltei para a Pensilvânia após a reunião em Baytown, rapidamente montei uma equipe de sala de guerra. Tinha que ser pequeno, porque tínhamos um horário muito curto, e tinha que funcionar em segredo para não soar alarmes internos. A equipe precisava ter a combinação certa de habilidades e a capacidade de pensar fora da caixa. Selecionei apenas quatro pessoas-chave: um executivo de projetos especiais com uma boa visão externa da experiência anterior como consultor, um controlador de topo, alguém com uma sólida experiência em marketing e alguém com experiência em mudanças organizacionais. Pedi que eles assumissem como missão de tempo integral reunir uma imagem de nossos custos que fosse clara o suficiente para permitir um plano de redução de custos verdadeiramente transformador. A equipe criou o que chamamos de cubo de custo: dados de despesas que podem ser organizados e segmentados em várias dimensões diferentes. Sabíamos que precisávamos mudar fundamentalmente a forma como fazíamos negócios e reduzir significativamente os custos de VAG (vendas, gerais e administrativos), e fizemos deles nossas prioridades. Mas depois de um mês de análise, tivemos nosso momento “aha”. A estrutura de custos deve ser determinada pela forma como escolhemos expandir nossos negócios, não por uma meta arbitrária de redução de custos. Todos os bons líderes empresariais sabem disso, mas isso geralmente se perde na busca míope por economias. Isso é especialmente verdadeiro se a reestruturação for feita sob coação. A partir desse momento, fizemos do crescimento lucrativo nossa meta. Todas as nossas estratégias e ações foram planejadas por meio de uma lente de crescimento em vez de uma lente tática de redução de custos. A mudança na abordagem foi profunda; afetou os sistemas e os investimentos em treinamento de funcionários, a terceirização de funções e serviços e a estruturação de contratos. Não foi um exercício de corte de custos, foi uma iniciativa de crescimento. Nós redesenharíamos tudo para criar flexibilidade. Todos, incluindo a liderança global, esperavam que voltássemos com propostas de redução de custos. Mas isso não foi um exercício de redução de custos, foi uma iniciativa de crescimento. Em vez de simplesmente reduzir algumas de nossas despesas gerais, redesenharíamos tudo em nossos negócios para criar flexibilidade, não apenas para sobreviver de forma lucrativa a uma crise, mas, o mais importante, para escalar o crescimento futuro. Céu vermelho pela manhã... Eu sabia que precisava inscrever toda a empresa nesse projeto. A equipe da sala de guerra nos ajudou a esclarecer o que precisávamos fazer. Como fazer isso exigiria um pensamento muito mais amplo. Em meados de maio, reuni todos os vice-presidentes da BMS na região para o que chamei de minha comunicação de “marinheiros recebem aviso”, referindo-se ao velho ditado de que um céu vermelho pela manhã geralmente indica mau tempo no horizonte. Era incomum eu convocar todos eles ao mesmo tempo. Não contei a eles por que estavam sendo reunidos, mas eles sabiam que a reunião era obrigatória. A ansiedade no refeitório — a única sala grande o suficiente para acomodar todos nós — era palpável. Expliquei que havíamos iniciado uma iniciativa de redução de custos, mas logo percebemos que precisávamos de uma revisão competitiva completa. Eu disse que, embora estivéssemos em uma ótima situação comercial e a economia global parecesse estar em boa forma, havia indícios de que nem tudo estava tão otimista quanto parecia; enfrentamos tendências desfavoráveis de importação e exportação de produtos químicos, aumentos no preço do gás natural e mudanças no estoque de clientes, entre outros problemas. Com uma ideia do que estava por vir, eu disse que realmente deveríamos consertar nosso telhado enquanto o sol estava brilhando e não esperar até que a chuva caísse. Tínhamos metas muito específicas naquele momento: queríamos uma estratégia que nos mantivesse crescendo de 1% a 2% acima do PIB em todas as nossas áreas, mas também queríamos economizar 25% em nossas despesas de VAG. Eu disse que precisava do apoio de todos na sala. Eu estava pedindo aos vice-presidentes que entendessem e aceitassem a transformação que seria necessária em todos os aspectos de nossos negócios. Eles tiveram que começar a pensar em como suas áreas específicas poderiam ser alteradas para apoiar a transformação, sabendo que seus próprios empregos poderiam não sobreviver ao processo. É claro que houve resistência: “Esses tipos de mudanças não são sustentáveis”. “Não há como fazer mudanças tão drásticas e ainda ter sucesso no futuro.” “O negócio está funcionando tão bem que você sabe que vamos acabar com isso mais cedo ou mais tarde.” Muitas de suas preocupações eram legítimas, mas nenhuma superou o fato de que esse foi um momento decisivo para a empresa. Todas as nossas medidas de sucesso seriam alteradas. No passado, por exemplo, nos concentrávamos no número de patentes registradas por dia. Agora, nos concentraríamos no número de produtos em andamento que tinham aplicações comerciais claras. Três semanas depois, enviei a mesma mensagem para todos os nossos funcionários, dizendo novamente que precisava do apoio deles, mas não podia prometer que eles ainda estariam na empresa em um ano e meio. Em seguida, começamos a ajustar nossa proposta de crescimento. Dezenas de funcionários se mudaram para o escritório de gerenciamento do programa e começaram o trabalho sério de redesenhar a forma como fazíamos negócios. Além da produção real de produtos acabados, nenhum processo foi deixado intocado. A Grande Reunião Depois de meses de planejamento e um resumo completo da minha apresentação com minha equipe principal, voei para a Alemanha para aquela reunião de setembro de 2007. Tive que convencer a diretoria de que isso era mais do que um corte de custos típico — era realmente uma transformação voltada para o crescimento. Sim, precisaríamos gastar dinheiro, o que parecia contraditório. Mas esse dinheiro nos ajudaria a expandir os negócios e, ao mesmo tempo, reduziríamos significativamente os custos em muitas áreas. Os 70 milhões de dólares que eu estava pedindo cobririam despesas únicas relacionadas a demissões, ao desenvolvimento de sistemas essenciais que usaríamos para terceirizar ou automatizar funções específicas e ao treinamento para reequipar nossa equipe de vendas e marketing. Foi a reunião mais importante que eu já tive. Minha apresentação foi longa para os padrões da diretoria — não um PowerPoint de 20 minutos. Houve muita discussão, muitos desafios e muitos questionamentos aprofundados sobre os principais conceitos de nossa proposta, muitos dos quais eram contrários à forma como os negócios eram gerenciados globalmente. Por exemplo, a terceirização do transporte, tradicionalmente considerada uma competência essencial, permitiria que os clientes avisassem o envio com 12 horas de antecedência em vez de 72 horas. Em essência, prometi que, com um investimento de dinheiro de curto prazo, eu poderia transformar a BMS North America em um motor de crescimento sustentável e mais lucrativo para a empresa. Essa proposta ousada valeu a pena. Saí da reunião com os 70 milhões de dólares e um endosso para o meu plano. Eu estava empolgada, mas também morrendo de medo, porque cumprir isso não seria nada fácil. Isso exigiria a demissão de centenas de funcionários e a reciclagem de mais de 1.000 outros, a terceirização de muitas operações, a implantação de novos sistemas de TI e a modificação de nossas ofertas de produtos, tudo em 18 meses — pouco tempo para um projeto dessa escala. Antes mesmo de pegar meu voo para casa, ligo para os principais membros da minha equipe para avisar que estava tudo pronto. Minha primeira tarefa foi selecionar líderes para supervisionar as quatro áreas principais de nossa transformação: crescimento, suporte comercial, cadeia de suprimentos e cultura. Em vez de recorrer a executivos estabelecidos, escolhi quatro pessoas do nosso programa de alto potencial que, acreditei, poderiam pensar de forma criativa sobre mudanças sem se preocupar em perturbar o status quo. Seria uma tarefa muito importante e estressante para cada um deles, além de uma oportunidade de carreira única na vida. Os quatro escolheram um total de 100 pessoas para trabalhar com elas no projeto, todas dedicadas em tempo integral à nossa transformação. Eu me reunia com os líderes toda quinta-feira, com uma decisão-chave diferente na agenda a cada semana. O tempo estava passando, então não tínhamos o luxo de tomar decisões longas e demoradas. Meu objetivo era criar um senso de urgência, seguindo os oito passos do pensador administrativo John Kotter para liderar a mudança. “Simplifique, padronize, automatize” Nos 18 meses seguintes, enfrentamos demissões significativas de funcionários e redesenhamos praticamente todos os nossos processos de negócios seguindo o mantra “Simplificar, padronizar, automatizar”. Por exemplo, simplificamos e eliminamos defeitos em nosso processo do pedido até o pagamento para criar pedidos “sem contato”. Hoje, recebemos mais de 70% de nossos pedidos eletronicamente, e mais de 50% deles não são atendidos. Isso é melhor do que eficiente — é eficaz. Para conseguir isso, nossas cadeias de suprimentos precisam ser perfeitas. E quando fazemos pedidos por toque, geralmente há boas razões do lado do cliente. (Não automatizamos a intimidade com o cliente fora da equação!) Desenvolvemos um modelo de custo de transporte variável por meio de negociações cuidadosas com dois fornecedores principais, o que foi crucial para controlar os custos em meio aos altos e baixos de nossos negócios. Acabamos com vários projetos muito queridos porque ficou claro que eles tinham um potencial comercial limitado; em vez disso, optamos por um rigoroso processo de desenvolvimento gradual (nosso termo para isso era “tomada de decisão implacável”) que exigiria evidências claras de um sólido potencial comercial antes que os projetos pudessem prosseguir. Praticamente tudo, com exceção de como os trabalhadores da linha de frente trabalhavam no chão de fábrica, mudou de uma forma ou de outra naquele ano e meio: nossos processos de planejamento, como conduzimos nossa cadeia de suprimentos, os parceiros com quem negociamos, como fizemos previsões de vendas, como gerenciamos nossos leads e nosso pipeline de vendas, e assim por diante. Mas talvez o mais importante seja que desenvolvemos habilidades de gerenciamento de mudanças dentro da organização. Não dependemos de consultores externos para recomendar as mudanças para nós. Tivemos que possuir esses processos e redesenhá-los de uma forma que soubéssemos que poderia funcionar. Ao relembrar aqueles meses de rápida remodelação de toda a nossa empresa, tenho muito orgulho dos funcionários que trabalharam de boa fé para atingir nossas metas sem saber se acabariam por conseguir emprego. E apesar desse estresse, não tivemos lesões operacionais. Nosso pessoal demonstrou uma enorme capacidade de entrega em face da incerteza. Quando a crise global começou a atingir a indústria química em todo o mundo, nossos esforços estavam tão avançados que nossos negócios estavam prestes a se recuperar rapidamente. Em março de 2009, concluímos toda a reestruturação. Embora quase tudo tenha corrido de acordo com o plano, eu gostaria de ter feito algo melhor. Eu pretendia usar esses 18 meses para melhorar nossa gestão de talentos, para ampliar e desenvolver funcionários-chave, preparando-os para futuras funções de liderança e fornecendo a alguns de nossos melhores funcionários cargos novos e permanentes. Mas em nossos esforços para permanecer no alvo, esse plano caiu no esquecimento. Dos quatro altos potenciais que escolhi para liderar nossos esforços, dois deixaram a empresa em busca de excelentes oportunidades em outros lugares. Considero um sinal de sucesso que a BMS tenha adquirido as habilidades que levaram a essas posições, e espero que eles retornem à empresa algum dia, mas gostaria que tivéssemos trabalhado mais para encontrar oportunidades internas para eles. Estamos trabalhando agora para melhorar a gestão de talentos no BMS transformado, então espero que seja um problema de curto prazo. No geral, a transformação foi melhor do que eu ousava esperar. Olhando para trás, derrubo meu chapéu para o CEO da BMS, Patrick Thomas, que estava disposto a arriscar conosco. No início de 2009, voltei para a Alemanha para dizer à diretoria que cumprimos tudo o que prometi: redesenhamos a maioria dos nossos processos de negócios e os habilitamos para o sistema. Variamos nossas necessidades e custos de armazenagem, transporte e frete internacional por meio da terceirização. Reduzimos nossos custos totais de VAG em 25% ($100 milhões) e nosso número de funcionários em quase 30%. Desenvolvemos novas habilidades na organização. Mais importante ainda, possibilitamos o crescimento futuro em um modelo organizacional altamente eficiente e eficaz. Na verdade, entregamos em excesso: gastamos apenas $60 milhões dos $70 milhões que nos foram distribuídos. Reduzimos os custos de VAG em 25% e o número de funcionários em quase 30%. E, na verdade, cumprimos nossa promessa: gastamos apenas $60 milhões dos $70 milhões destinados ao crescimento. A partir das conversas encerradas desde então com a liderança da BMS na Alemanha, sei que vimos que fizemos um bom trabalho com nossa transformação. Pessoalmente, foi difícil dizer adeus a dezenas de funcionários de longa data que deixaram a organização. Mas lidar com as complexidades de uma organização global altamente matricial e, ao mesmo tempo, conduzir um programa acelerado com dezenas de decisões por semana foi um desafio empolgante. Ainda mais valioso, eu acho, é que muitos de nossos processos reinventados e as ferramentas que desenvolvemos, que eram tão estranhas na época para todo o nosso negócio, se tornaram comuns na BMS em todo o mundo. Pedidos sem toque são generalizados, por exemplo. “Simplificar, padronizar, automatizar” é uma frase que todo mundo usa agora. Isso diz muito sobre aquele momento positivo em 2007.

Como eu fiz isso: o CEO da Bayer Corp. fala sobre a criação de uma máquina de crescimento enxuto

Resumo.

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