Adaptabilidad: la nueva ventaja competitiva

La idea en pocas palabras Los enfoques tradicionales de la estrategia parten de la base de un mundo relativamente estable. Su objetivo es crear una ventaja competitiva duradera mediante el logro de una escala dominante, la ocupación de un nicho atractivo o la explotación de determinadas capacidades y recursos. Sin embargo, la globalización, las nuevas tecnologías y una mayor transparencia se han combinado para trastocar el entorno empresarial. La ventaja competitiva sostenible ya no surge del posicionamiento o los recursos. En su lugar, proviene de las cuatro capacidades organizativas que fomentan una rápida adaptación: La capacidad de leer y actuar ante las señales de cambio La capacidad de experimentar de forma rápida y frecuente, no solo con productos y servicios, sino también con modelos de negocio, procesos y estrategias. La capacidad de gestionar sistemas complejos e interconectados de múltiples stakeholders. La capacidad de motivar a los empleados y socios. Vivimos en una era de riesgo e inestabilidad. La globalización, las nuevas tecnologías y una mayor transparencia se han combinado para trastocar el entorno empresarial y provocar una profunda sensación de inquietud en muchos CEOs. Basta con mirar las cifras. Desde 1980, la volatilidad de los márgenes operativos de las empresas, que se mantuvieron prácticamente estables desde la década de 1950, se ha más que duplicado, al igual que la diferencia entre los ganadores (empresas con márgenes operativos elevados) y los perdedores (aquellas con márgenes bajos). El liderazgo en el mercado es aún más precario. El porcentaje de empresas que caen fuera de los tres primeros puestos de su sector aumentó del 2 % en 1960 al 14 % en 2008. Es más, el liderazgo en el mercado está demostrando ser un premio cada vez más dudoso: la correlación, antes muy fuerte, entre la rentabilidad y la cuota de mercado, ahora es casi inexistente en algunos sectores. Según nuestros cálculos, la probabilidad de que el líder en cuota de mercado sea también el líder en rentabilidad se redujo del 34 % en 1950 a solo el 7 % en 2007. Y para algunos ejecutivos se ha vuelto prácticamente imposible identificar con claridad en qué sector y con qué empresas están compitiendo. Toda esta incertidumbre plantea un enorme desafío para la elaboración de estrategias. Esto se debe a que los enfoques tradicionales de la estrategia, aunque a menudo se consideran la respuesta al cambio y la incertidumbre, en realidad parten de la base de un mundo relativamente estable y predecible. Piénselo. El objetivo de la mayoría de las estrategias es crear una ventaja competitiva duradera (e implícitamente estática) mediante el establecimiento de un posicionamiento inteligente en el mercado (escala dominante o un nicho atractivo) o la reunir las capacidades y competencias adecuadas para crear o ofrecer un producto o servicio (hacer lo que la empresa hace bien). Las empresas llevan a cabo revisiones periódicas de sus estrategias y establecen la dirección y la estructura organizativa basándose en un análisis de su sector y en algunas previsiones sobre cómo evolucionará. Pero dado el nuevo nivel de incertidumbre, muchas empresas están empezando a preguntarse: ¿Cómo pueden aplicar marcos basados en la escala o la posición cuando pueden pasar de ser líderes del mercado un año a seguidores al siguiente? Cuando no está claro dónde termina una industria y comienza otra, ¿cómo podemos medir la posición? Cuando el entorno es tan impredecible, ¿cómo pueden aplicar las previsiones y los análisis tradicionales que constituyen el núcleo de la planificación estratégica? Cuando nos sentimos abrumados por la información cambiante, ¿cómo pueden sus gerentes captar las señales correctas para comprender y aprovechar el cambio? Cuando el cambio es tan rápido, ¿cómo puede un ciclo de planificación de un año —o, peor aún, de cinco años— seguir siendo relevante? Las respuestas que están dando estas empresas apuntan en una dirección coherente. La ventaja competitiva sostenible ya no surge exclusivamente de la posición, la escala y las capacidades de primer orden en la producción o la entrega de una oferta. Todos esos factores son esencialmente estáticos. Entonces, ¿de dónde proviene? Cada vez más, los directivos están descubriendo que proviene de las capacidades organizativas de «segundo orden» que fomentan una rápida adaptación. En lugar de ser realmente buenas en algo concreto, las empresas deben ser realmente buenas en aprender a hacer cosas nuevas. Las que prosperan son rápidas a la hora de interpretar las señales de cambio y actuar en consecuencia. Han descubierto cómo experimentar de forma rápida, frecuente y económica, no solo con productos y servicios, sino también con modelos de negocio, procesos y estrategias. Han desarrollado habilidades para gestionar sistemas complejos con múltiples partes interesadas en un mundo cada vez más interconectado. Y lo que es quizás más importante, han aprendido a aprovechar su mayor recurso: las personas que trabajan para ustedes. En las páginas siguientes veremos cómo las empresas más avanzadas están utilizando estas cuatro capacidades organizativas para obtener una ventaja adaptativa. También analizaremos las implicaciones de este cambio estratégico fundamental para las grandes empresas consolidadas, muchas de las cuales han basado sus operaciones en la escala y la eficiencia, fuentes de ventaja que dependen de un entorno esencialmente estable. La capacidad de leer y actuar según las señales Para adaptarse, una empresa debe estar atenta a las señales de cambio del entorno externo, descodificarlas y actuar rápidamente para perfeccionar o reinventar su modelo de negocio e incluso remodelar el panorama informativo de su sector. Recuerden cuando Stirling Moss ganaba carreras de Fórmula Uno: el coche y el piloto determinaban quién ganaba. Pero hoy en día, este deporte tiene tanto que ver con el procesamiento de señales complejas y la toma de decisiones adaptativas como con la mecánica y la destreza al volante. Los coches llevan incorporados cientos de sensores; los equipos de carreras recopilan y procesan continuamente datos sobre varios miles de variables, que van desde las condiciones meteorológicas y del estado de la carretera hasta las revoluciones del motor y los ángulos de las curvas, y los introducen en modelos de simulación dinámica que guían las decisiones que toman los pilotos en fracciones de segundo. Una innovación telemétrica de un equipo puede elevar instantáneamente el listón para todos. En esta era saturada de información, en la que todos los actores pueden recibir simultáneamente señales complejas y variadas, las empresas adaptables deben confiar igualmente en sofisticados sistemas de punto de venta para asegurarse de que obtienen la información adecuada. Y deben aplicar tecnologías avanzadas de minería de datos para reconocer los patrones relevantes en ella. Por ejemplo, una importante empresa de medios de comunicación que sufría una elevada tasa de rotación de clientes renovó su enfoque analítico de los datos de los clientes, aplicando tecnologías de «redes neuronales» para comprender los patrones de rotación de clientes. La empresa descubrió relaciones ocultas entre las variables que provocaban la rotación de clientes y lanzó campañas de retención dirigidas a los clientes en riesgo. La tasa de precisión en la predicción de la pérdida de clientes fue de un impresionante 75 % a 90 %, lo que supuso un enorme beneficio, dado que cada punto porcentual de reducción de la pérdida de clientes añadía millones de dólares a los resultados finales. Competencia por el liderazgo: la industria de los medios de comunicación de un vistazo Este gráfico muestra los cambios que se han producido en el último medio siglo en el número de actores de la industria de los medios de comunicación de EE. UU. y su clasificación en función de sus ingresos. (Cada línea representa una empresa). Comcast y Sirius XM Radio se encuentran entre las que se han adaptado. Playboy y United Artists Theatre Circuit se encuentran entre las que no lo han hecho. Haga clic aquí para ver una imagen más grande del gráfico. Se puede observar un patrón similar en muchas otras industrias (véase hbr.org/slideshows/turbulence). Las empresas también están aprovechando sus capacidades de lectura de señales para realizar intervenciones operativas en tiempo real, sin pasar por las lentas jerarquías de toma de decisiones. La cadena de supermercados británica Tesco realiza continuamente análisis detallados de los patrones de compra de los más de 13 millones de miembros de su programa de tarjetas de fidelización. Sus conclusiones permiten a Tesco personalizar las ofertas para cada tienda y cada segmento de clientes, y alertar con antelación sobre los cambios en el comportamiento de los clientes. También han contribuido al desarrollo de la exitosa plataforma online de Tesco, que ha ampliado el modelo de negocio de la empresa, permitiéndole convertirse en una tienda sin paredes y ofrecer una gama más amplia de productos y servicios, incluidos servicios financieros y de medios de comunicación. Por si fuera poco, en lugar de ser un mero centro de costes, las ricas bases de datos y las capacidades analíticas producen un flujo de ingresos directos: a cambio de una cuota, Tesco permite a otras empresas acceder a sus tecnologías y conocimientos. Google es otro ejemplo. Utiliza algoritmos para actualizar la posición de un anuncio en función de su relevancia para una búsqueda o un sitio web concretos, así como de las pujas del anunciante por palabras clave. Cuanto más relevante es un anuncio, mayor es la tasa de clics y, dado que los anunciantes pagan por clic, esto se traduce en más ingresos para Google. Al vincular sus datos publicitarios directamente con sus operaciones, Google puede responder a las condiciones cambiantes de los anuncios en fracciones de segundo, sin la intervención de tomadores de decisiones humanos. La capacidad de experimentar Lo que no se puede deducir ni predecir a menudo se puede descubrir mediante la experimentación. Por supuesto, todas las empresas utilizan algún tipo de experimentación para desarrollar y probar nuevos productos y servicios. Sin embargo, los enfoques tradicionales pueden ser costosos y llevar mucho tiempo, y pueden suponer una carga excesiva de complejidad para la organización. Además, las investigaciones basadas en las percepciones de los consumidores suelen ser un indicador muy poco fiable del éxito. El mundo real es un medio costoso para la experimentación, y las pruebas y los proyectos piloto fallidos orientados al mercado pueden poner en peligro la marca y la reputación de una empresa. Para superar estas barreras, un número cada vez mayor de competidores adaptables están utilizando una serie de nuevos enfoques y tecnologías, especialmente en entornos virtuales, para generar, probar y replicar un mayor número de ideas innovadoras más rápidamente, a menor coste y con menos riesgo que sus rivales. Procter & Gamble es un buen ejemplo de ello. A través de su modelo Connect + Develop, aprovecha InnoCentive y otras redes de innovación abierta para resolver problemas técnicos de diseño. Utiliza una tienda virtual en 3D sin cita previa para realizar experimentos más rápidos y económicos que las pruebas de mercado tradicionales. Y al emplear Vocalpoint y otras comunidades de usuarios en línea, puede presentar y probar productos con un público receptivo antes de su lanzamiento completo. Solo en 2008, 10 empleados altamente cualificados pudieron generar unas 10 000 simulaciones de diseño, lo que permitió completar en horas maquetas que antes podrían haber llevado semanas. Más del 80 % de las nuevas iniciativas empresariales de P&G utilizan ahora su creciente caja de herramientas virtual. En un año, diez empleados altamente cualificados de P&G generaron unas 10 000 simulaciones de diseño, lo que permitió completar en cuestión de horas maquetas que antes podían llevar semanas. Además de cambiar la forma en que realizan los experimentos, las empresas deben ampliar el alcance de sus pruebas. Tradicionalmente, la atención se ha centrado en la oferta de las empresas, esencialmente en nuevos productos y servicios. Sin embargo, en un entorno cada vez más turbulento, los modelos de negocio, las estrategias y las rutinas también pueden quedar obsoletos de forma rápida e impredecible. Por lo tanto, las empresas adaptables utilizan la experimentación de forma mucho más amplia que sus competidores. Hemos visto que Tesco ilustra el poder de la experimentación con los modelos de negocio, así como con la gama de productos. Ikea, al igual que Tesco, aprovecha los activos y capacidades existentes para experimentar con modelos de negocio. Después de que la empresa entrara en Rusia, los directivos se dieron cuenta de que cada vez que abrían una tienda, el valor de los inmuebles cercanos aumentaba drásticamente. Así que Ikea decidió explorar dos modelos de negocio simultáneamente: la venta al por menor a través de sus tiendas y la captación de la revalorización de los inmuebles mediante la construcción de centros comerciales. Ahora obtiene más beneficios en Rusia con la construcción y explotación de centros comerciales que con su negocio minorista tradicional. Por último, la experimentación necesariamente produce fracasos. Las empresas adaptables son muy tolerantes con el fracaso, hasta el punto de celebrarlo. Por ejemplo, la empresa de software Intuit, que ha tenido un gran éxito en el uso de enfoques adaptativos para hacer crecer nuevos negocios, lanzó en 2005 una campaña de marketing dirigida a los jóvenes contribuyentes a través de un sitio web llamado rockyourrefund.com. El sitio ofrecía descuentos en Expedia y Best Buy y la oportunidad de obtener devoluciones de impuestos en forma de tarjetas regalo prepagadas. La campaña fue un fracaso y prácticamente nadie utilizó el sitio. La cantidad de dinero involucrada era insignificante, «casi un error de redondeo», dice Rick Jensen, vicepresidente de gestión de productos de la división de impuestos al consumidor de Intuit. Pero el equipo de marketing documentó lo que había aprendido del fracaso y ganó un premio del presidente de la empresa, Scott Cook, quien dijo: «Solo es un fracaso si no aprendemos la lección». La capacidad de gestionar sistemas complejos con múltiples empresas La detección de señales y la experimentación requieren que una empresa piense más allá de sus propios límites y, tal vez, trabaje de forma más estrecha e inteligente con sus clientes y proveedores. Esto contradice en cierta medida la suposición tácita de que la unidad de análisis para la estrategia es una sola empresa o unidad de negocio. Con el aumento de la actividad económica que se produce más allá de los límites corporativos —a través de la externalización, la tercerización en el extranjero, las redes de valor, los ecosistemas de valor, la producción entre pares y similares—, debemos pensar en estrategias no solo para empresas individuales, sino también para sistemas empresariales dinámicos. Cada vez más, la estructura industrial se caracteriza mejor como redes o ecosistemas competitivos de empresas codependientes que como un puñado de competidores que producen bienes y servicios similares y trabajan sobre una base estable, distante y transaccional con sus proveedores y clientes. En un entorno así, las ventajas recaerán en aquellas empresas que sean capaces de crear estrategias eficaces a nivel de red o de sistema. Por lo tanto, las empresas adaptables están aprendiendo a impulsar actividades fuera de la empresa sin beneficiar a la competencia y a diseñar y desarrollar estrategias para redes sin tener que depender necesariamente de mecanismos de control estrictos. Por lo general, las empresas adaptativas gestionan sus ecosistemas utilizando normas comunes para fomentar la interacción con un mínimo de barreras. Generan confianza entre los participantes, por ejemplo, permitiendo que las personas interactúen con frecuencia y proporcionando transparencia y sistemas de calificación que sirven como «moneda de reputación». Las pirámides de suministro automovilístico de Toyota, con sus mecanismos de retroalimentación kanban y kaizen, son ejemplos tempranos de sistemas adaptables. La compleja red de vendedores y compradores de eBay es otro ejemplo; la empresa se basa en las calificaciones de los vendedores y los sistemas de pago en línea para respaldar el mercado en línea. Si la curva de experiencia y la curva de escala fueran los indicadores clave del éxito, Nokia seguiría liderando el mercado de los teléfonos inteligentes. Pero fue atacada por un ecosistema adaptativo. Si la curva de experiencia y la curva de escala fueran los indicadores clave del éxito, Nokia seguiría liderando el mercado de los teléfonos inteligentes; tenía la ventaja de ser pionera y líder en cuota de mercado con una sólida posición en cuanto a costes. Pero Nokia se vio atacada por un tipo de competidor totalmente diferente: el sistema adaptativo de Apple de proveedores, asociaciones de telecomunicaciones y numerosos desarrolladores de aplicaciones independientes, creado para dar soporte al iPhone. El sistema operativo Android de Google también aprovechó una amplia gama de socios de hardware y desarrolladores de aplicaciones. La capacidad de reunir los activos y las capacidades de tantas entidades permitió a estos nuevos participantes en el mercado de los teléfonos inteligentes superar la curva de experiencia y convertirse en nuevos líderes del mercado en un tiempo récord. Como escribió Stephen Elop, CEO de Nokia, en un memorándum dirigido a su personal: «Nuestros competidores no están arrebatándonos cuota de mercado con dispositivos, sino con todo un ecosistema». Mediante una detección de señales más amplia, la innovación paralela, una flexibilidad superior y una rápida movilización, los sistemas multiempresariales pueden mejorar la capacidad de adaptación de las empresas individuales. La capacidad de movilización La adaptación es necesariamente de naturaleza local: alguien experimenta primero en un lugar y momento concretos. También es necesariamente de naturaleza global, porque si el experimento tiene éxito, se comunicará, seleccionará, amplificará y perfeccionará. Por lo tanto, las organizaciones deben crear entornos que fomenten el flujo de conocimientos, la diversidad, la autonomía, la asunción de riesgos, el intercambio y la flexibilidad, que son los pilares sobre los que se sustenta la adaptación. Contrariamente al pensamiento estratégico clásico, en las empresas adaptativas la estrategia sigue a la organización. Una estructura flexible y la dispersión de los derechos de decisión son palancas poderosas para aumentar la adaptabilidad. Por lo general, las empresas adaptables han sustituido los silos y funciones permanentes por unidades modulares que se comunican libremente y se recombinan según la situación del momento. Para reforzar este marco, es útil contar con estructuras de poder débiles o competitivas y una cultura de conflicto y disidencia constructivos. Cisco es una empresa que ha llevado a cabo esta transformación. Al principio, se basó en una organización jerárquica y centrada en los clientes para convertirse en líder del mercado de conmutadores y routers de red. Más recientemente, su CEO, John Chambers, ha creado una novedosa estructura de gestión formada por consejos y juntas interfuncionales para facilitar la entrada en países en desarrollo y en 30 mercados adyacentes y diversos (que van desde la sanidad hasta los deportes) con una agilidad mayor de la que habría sido posible anteriormente. Al crear estructuras más fluidas, las empresas adaptables trasladan la toma de decisiones a la primera línea, lo que permite a las personas más propensas a detectar cambios en el entorno responder de forma rápida y proactiva. Por ejemplo, en Whole Foods, la unidad organizativa básica es el equipo, y cada tienda cuenta con unos ocho equipos. Son los jefes de equipo, y no los compradores nacionales, quienes deciden qué productos almacenar. Los equipos tienen poder de veto sobre las nuevas contrataciones. Se les anima a comprar a los productores locales que cumplan con los estándares de calidad y sostenibilidad de la empresa. Y se les recompensa por su rendimiento con bonificaciones basadas en la rentabilidad de la tienda durante las cuatro semanas anteriores. La creación de estructuras organizativas descentralizadas, fluidas e incluso competitivas destruye la gran ventaja de una jerarquía rígida, que es que todos saben exactamente lo que deben hacer. Una organización adaptable no puede esperar tener éxito a menos que proporcione a las personas algún sustituto de esa certeza. Lo que se necesita son unas reglas sencillas y generativas que faciliten la interacción, ayuden a las personas a hacer concesiones y establezcan los límites dentro de los cuales pueden tomar decisiones. Por ejemplo, Netflix valora nueve comportamientos y habilidades fundamentales en sus empleados: criterio, comunicación, impacto, curiosidad, innovación, valentía, pasión, honestidad y altruismo. Los ejecutivos de la empresa creen que un buen lugar de trabajo está lleno de «compañeros de trabajo excepcionales» que encarnan estas cualidades; por lo tanto, el modelo de Netflix consiste en «aumentar la libertad de los empleados a medida que crecemos, en lugar de limitarla, para seguir atrayendo y formando a personas innovadoras, de modo que tengamos más posibilidades de alcanzar un éxito continuado a largo plazo». En consonancia con esta filosofía, Netflix solo tiene dos tipos de normas: las diseñadas para prevenir desastres irreparables y las diseñadas para prevenir problemas morales, éticos y legales. No tiene política de vacaciones y no realiza un seguimiento del tiempo: la empresa se centra en lo que hay que hacer, no en cuántas horas o días se trabaja. Como dice la «Guía de referencia sobre nuestra cultura de libertad y responsabilidad» de Netflix: «Eviten el caos a medida que crecen con personas cada vez más eficientes, no con reglas». El reto para las grandes empresas Convertirse en un competidor adaptable puede resultar difícil, especialmente para las grandes organizaciones consolidadas. Por lo general, estas empresas se orientan hacia la gestión de la escala y la eficiencia, y sus estructuras jerárquicas y rutinas fijas carecen de la diversidad y la flexibilidad necesarias para un aprendizaje y un cambio rápidos. Estos paradigmas de gestión son difíciles de erradicar, especialmente cuando han sido la base del éxito a lo largo de la historia. Sin embargo, varias tácticas han demostrado ser eficaces para fomentar la ventaja adaptativa incluso en empresas consolidadas. Para los directivos implicados, pueden parecer nada más que una prolongación de la actividad habitual, pero, en realidad, crean un contexto en el que pueden prosperar las capacidades de adaptación. Si usted es el CEO de una gran empresa que desea ser más adaptable, anime a sus directivos a: Fíjese en los inconformistas. Las industrias que cambian rápidamente se caracterizan por la presencia de disruptivos inconformistas, a menudo actores completamente nuevos, a veces procedentes de otros sectores. Pida a sus gerentes que dejen de centrarse en los movimientos de los competidores tradicionales y se fijen en lo que hacen los nuevos actores, y que piensen en formas de proteger a su empresa frente a esta nueva competencia o neutralizar su efecto. También deben observar lo que ocurre en industrias y mercados adyacentes o análogos y preguntarse: «¿Qué pasaría si esto ocurriera en el mío?». Aunque el reconocimiento de patrones es más difícil en un entorno incierto y puede verse fácilmente obstaculizado por creencias arraigadas y definiciones sectoriales estrechas, tiene un enorme valor competitivo. Identifique y aborde las incertidumbres. Haga que sus gerentes dejen de lado las previsiones tradicionales centradas en un único negocio y, en su lugar, examinen los riesgos y las incertidumbres que podrían afectar significativamente a la empresa. Esta sencilla ampliación del conocido ejercicio de estrategia a largo plazo puede obligar a las personas a darse cuenta de lo que aún no saben y a abordarlo. Su organización debe distinguir entre «falsos conocidos» (suposiciones cuestionables pero firmemente arraigadas), «conocidos infrautilizados» (megatendencias que puede reconocer y sobre las que tal vez incluso haya actuado, pero sin la suficiente rapidez o énfasis) y «desconocidos desconocidos» (incertidumbres intrínsecas para las que solo puede prepararse cubriendo sus apuestas). Ponga en marcha una iniciativa para cada riesgo. La mayoría de las empresas cuentan con una cartera de iniciativas estratégicas. Esta debería convertirse en el motor que impulse la adaptabilidad de su organización, y puede hacerlo con un par de sencillas mejoras. En primer lugar, cada fuente significativa de incertidumbre debe abordarse con una iniciativa. Dependiendo de la naturaleza de la incertidumbre, el objetivo de la iniciativa puede ser responder a una tendencia empresarial descuidada, crear opciones para responder a ella en el futuro o, simplemente, aprender más sobre ella. A la hora de gestionar estas iniciativas, su empresa debe ser tan disciplinada con las métricas, los plazos y las responsabilidades como lo sería con la cartera de productos o el plan operativo. Examine múltiples alternativas. En un entorno estable, basta con mejorar lo que ya existe o examinar propuestas de cambio individuales. La simple medida de exigir que cada propuesta de cambio vaya acompañada de varias alternativas no solo pone de manifiesto un conjunto de medidas más variado y potente, sino que también legitima y fomenta la diversidad cognitiva y la flexibilidad organizativa. Aumente la velocidad del reloj. La velocidad de adaptación es una función del tiempo de ciclo de la toma de decisiones. En un entorno que cambia rápidamente, las empresas necesitan acelerar el cambio aligerando y aumentando la frecuencia de los procesos de planificación anual y, en ocasiones, convirtiendo los procesos episódicos en continuos. El enfoque adaptativo no es una panacea universal. Si su sector es estable y relativamente predecible, quizá le convenga más seguir apostando por las fuentes tradicionales de ventaja competitiva. Pero si la realidad competitiva es incierta y cambia rápidamente, como ocurre en un número cada vez mayor de sectores, necesitará una forma dinámica y sostenible de mantenerse a la vanguardia. Su supervivencia puede depender de la creación de una organización capaz de explotar las cuatro capacidades que sustentan lo que consideramos la ventaja adaptativa.

Adaptabilidad: la nueva ventaja competitiva

Resumen.

Partner Center