A grande ideia: antes de tomar essa grande decisão...

A ideia em resumo Quando os executivos fazem grandes apostas estratégicas, geralmente dependem significativamente do julgamento de suas equipes. As pessoas que recomendaram um curso de ação terão se aprofundado mais na proposta do que o executivo tem tempo para fazer. Inevitavelmente, lapsos de julgamento se infiltram no processo de tomada de decisão da equipe de recomendação (porque seus membros se apaixonaram por um negócio, digamos, ou estão fazendo uma comparação incorreta com um caso comercial anterior). Este artigo apresenta 12 perguntas que ajudarão os executivos a avaliar a qualidade das decisões e a pensar não apenas no conteúdo das propostas que analisam, mas também nos preconceitos que podem ter distorcido o raciocínio das pessoas que as criaram. Graças a uma série de novos livros populares, muitos executivos hoje percebem como os preconceitos podem distorcer o raciocínio nos negócios. Viés de confirmação, por exemplo, leva as pessoas a ignorarem evidências que contradizem suas noções preconcebidas. Ancoragem faz com que eles pesem demais uma informação na tomada de decisões; aversão à perda os torna muito cautelosos. Em nossa experiência, no entanto, a consciência dos efeitos dos preconceitos fez pouco para melhorar a qualidade das decisões de negócios no nível individual ou organizacional. Embora agora se fale muito mais sobre preconceitos entre os gerentes, falar sozinho não os eliminará. Mas é possível tomar medidas para combatê-las. Um estudo recente da McKinsey com mais de 1.000 grandes investimentos empresariais mostrou que, quando as organizações trabalhavam para reduzir o efeito do preconceito em seus processos de tomada de decisão, elas obtinham retornos até sete pontos percentuais a mais. (Para saber mais sobre este estudo, consulte “The Case for Behavioral Strategy”, McKinsey Quarterly, Março de 2010.) Reduzir o preconceito faz a diferença. Neste artigo, descreveremos uma maneira direta de detectar preconceitos e minimizar seus efeitos no tipo de decisão mais comum que os executivos tomam: revisar uma recomendação de outra pessoa e determinar se devem aceitá-la, rejeitá-la ou passá-la para o próximo nível. A economia comportamental da tomada de decisão Daniel Kahneman (autor principal) e Amos Tversky introduziram a ideia de vieses cognitivos e seu impacto na tomada de decisões em 1974. Suas pesquisas e ideias foram reconhecidas quando Kahneman recebeu o Prêmio Nobel de Economia em 2002. Desde então, esses preconceitos e a psicologia comportamental em geral capturaram a imaginação de especialistas em negócios. Abaixo estão alguns livros populares notáveis sobre esse tópico: Nudge: melhorando as decisões sobre saúde, riqueza e felicidade de Richard H. Thaler e Cass R. Sunstein (Caravana, 2008) Pense duas vezes: aproveitando o poder da contra-intuição por Michael J. Mauboussin (Harvard Business Review Press, 2009) Pense novamente: por que bons líderes tomam decisões ruins e como evitar que isso aconteça com você de Sydney Finkelstein, Jo Whitehead e Andrew Campbell (Harvard Business Review Press, 2009) Previsivelmente irracional: as forças ocultas que moldam nossas decisões de Dan Ariely (HarperCollins, 2008) Pensando, rápido e devagar de Daniel Kahneman (Farrar, Straus e Giroux, a ser lançado em 2011) Para a maioria dos executivos, essas avaliações parecem bastante simples. Primeiro, eles precisam entender rapidamente os fatos relevantes (obtendo-os de pessoas que sabem mais sobre os detalhes do que eles). Em segundo lugar, eles precisam descobrir se as pessoas que fazem a recomendação estão intencionalmente obscurecendo os fatos de alguma forma. E, finalmente, eles precisam aplicar sua própria experiência, conhecimento e raciocínio para decidir se a recomendação está correta. No entanto, esse processo está repleto, em todos os estágios, do potencial de distorções de julgamento que resultam de preconceitos cognitivos. Os executivos não podem fazer muito a respeito de seus próprios preconceitos, como veremos. Mas, com as ferramentas adequadas, eles podem reconhecer e neutralizar as de suas equipes. Com o tempo, usando essas ferramentas, eles criarão processos de decisão que reduzirão o efeito de preconceitos em suas organizações. E, ao fazer isso, eles ajudarão a melhorar a qualidade das decisões que suas organizações tomam. O desafio de evitar preconceitos Vamos nos aprofundar primeiro na questão de por que as pessoas são incapazes de reconhecer seus próprios preconceitos. De acordo com cientistas cognitivos, existem dois modos de pensar, intuitivo e reflexivo. (Nas últimas décadas, muitas pesquisas psicológicas se concentraram nas distinções entre eles. Richard Thaler e Cass Sunstein o popularizaram em seu livro, Cutucada.) No intuitivo, ou no Sistema Um, o pensamento, as impressões, as associações, os sentimentos, as intenções e os preparativos para a ação fluem sem esforço. O System One produz uma representação constante do mundo ao nosso redor e nos permite fazer coisas como caminhar, evitar obstáculos e contemplar outra coisa ao mesmo tempo. Normalmente, estamos nesse modo quando escovamos os dentes, brincamos com os amigos ou jogamos tênis. Não estamos nos concentrando conscientemente em como fazer essas coisas; nós apenas as fazemos. Em contraste, o pensamento reflexivo, ou Sistema Dois, é lento, trabalhoso e deliberado. Esse modo funciona quando preenchemos um formulário fiscal ou aprendemos a dirigir. Ambos os modos estão continuamente ativos, mas o System Two normalmente está apenas monitorando as coisas. Ela é mobilizada quando os riscos são altos, quando detectamos um erro óbvio ou quando é necessário um raciocínio baseado em regras. Mas, na maioria das vezes, o Sistema Um determina nossos pensamentos. Nosso sistema visual e memória associativa (ambos aspectos importantes do Sistema Um) são projetados para produzir uma única interpretação coerente do que está acontecendo ao nosso redor. Essa criação de sentido é altamente sensível ao contexto. Considere a palavra “banco”. Para a maioria das pessoas que leem a HBR, isso significaria uma instituição financeira. Mas se os mesmos leitores encontrassem essa palavra em Campo e fluxo, eles provavelmente entenderiam isso de forma diferente. O contexto é complicado: além de sinais visuais, memórias e associações, ele inclui metas, ansiedades e outras entradas. À medida que o System One dá sentido a essas entradas e desenvolve uma narrativa, ele suprime histórias alternativas. Este artigo também aparece em: As 10 leituras obrigatórias da HBR sobre como tomar decisões inteligentes Como o System One é muito bom em inventar histórias contextuais e não estamos cientes de suas operações, ele pode nos enganar. As histórias que ele cria geralmente são precisas, mas há exceções. Os preconceitos cognitivos são um exemplo importante e bem documentado. Uma característica insidiosa das falhas cognitivas é que não temos como saber se elas estão acontecendo: quase nunca nos pegamos cometendo erros intuitivos. A experiência não nos ajuda a reconhecê-los. (Por outro lado, se resolvermos um problema difícil usando o pensamento do Sistema Dois e não conseguirmos resolvê-lo, estamos desconfortavelmente cientes desse fato.) Essa incapacidade de sentir que cometemos um erro é a chave para entender por que geralmente aceitamos nosso pensamento intuitivo e fácil pelo valor nominal. Isso também explica por que, mesmo quando tomamos consciência da existência de preconceitos, não estamos entusiasmados em eliminá-los em nós mesmos. Afinal, é difícil corrigir erros que não conseguimos ver. Por extensão, isso também explica por que os especialistas em gestão que escrevem sobre preconceitos cognitivos não forneceram muita ajuda prática. Seu tema principal é “avisado é preparado”. Mas saber que você tem preconceitos não é suficiente para ajudá-lo a superá-los. Você pode aceitar que tem preconceitos, mas não pode eliminá-los em si mesmo. No entanto, há motivos para esperança quando passamos do individual para o coletivo, do tomador de decisões para o processo de tomada de decisão e do executivo para a organização. Como os pesquisadores documentaram no campo do gerenciamento operacional, o fato de os indivíduos não estarem cientes de seus próprios preconceitos não significa que os preconceitos não possam ser neutralizados — ou pelo menos reduzidos — no nível organizacional. Isso é verdade porque a maioria das decisões é influenciada por muitas pessoas e porque os tomadores de decisão podem usar sua capacidade de identificar preconceitos no pensamento dos outros em seu próprio benefício. Talvez não consigamos controlar nossa própria intuição, mas podemos aplicar o pensamento racional para detectar a intuição defeituosa dos outros e melhorar seu julgamento. (Em outras palavras, podemos usar nosso pensamento do Sistema Dois para identificar erros do Sistema Um nas recomendações dadas por outras pessoas.) É exatamente isso que se espera que os executivos façam sempre que analisarem as recomendações e tomarem uma decisão final. Freqüentemente, eles aplicam um ajuste bruto e não sistemático — como adicionar uma “margem de segurança” a um custo previsto — para contabilizar um viés percebido. Na maioria das vezes, no entanto, os tomadores de decisão se concentram no conteúdo quando analisam e desafiam as recomendações. Propomos adicionar uma revisão sistemática do processo de recomendação, com o objetivo de identificar os preconceitos que podem ter influenciado as pessoas que apresentaram propostas. A ideia é refazer seus passos para determinar onde o pensamento intuitivo pode tê-los desviado. Na seção a seguir, explicaremos como fazer uma revisão do processo, com base nas experiências reais de três executivos corporativos — Bob, Lisa e Devesh (nomes fictícios) — que foram convidados a considerar tipos muito diferentes de propostas: Três executivos enfrentando decisões muito diferentes Bob, o vice-presidente de vendas de uma empresa de serviços comerciais ouviu uma proposta de seu vice-presidente regional sênior e de vários colegas, recomendando uma revisão radical da estrutura de preços da empresa. Bob deve incentivar sua equipe de vendas a avaliar outras opções, como um programa de marketing direcionado aos segmentos de clientes nos quais a empresa tem uma vantagem competitiva. Lisa é diretor financeiro de uma empresa de manufatura com uso intensivo de capital. O vice-presidente de manufatura em uma das unidades de negócios da empresa propôs um investimento substancial em um local de fabricação. Lisa deveria fazer com que sua equipe analisasse a proposta de melhoria de capacidade da mesma forma que um novo CEO faria, perguntando: Se eu pessoalmente não tivesse decidido construir essa fábrica em primeiro lugar, eu investiria em expandi-la? Devesh, o CEO de uma empresa industrial diversificada acaba de ouvir sua equipe de desenvolvimento de negócios propor uma grande aquisição que complementaria a linha de produtos em um dos principais negócios da empresa. Devesh deve pedir à sua equipe de fusões e aquisições que prepare o pior cenário possível que reflita os riscos da fusão, como a saída dos principais executivos, problemas técnicos com os produtos da aquisição e problemas de integração. Uma mudança radical de preços. Bob é vice-presidente de vendas em uma empresa de serviços comerciais. Recentemente, seu vice-presidente regional sênior e vários colegas recomendaram uma revisão total da estrutura de preços da empresa. Eles argumentaram que a empresa havia perdido várias ofertas para concorrentes, bem como para alguns de seus melhores vendedores, por causa de níveis de preços insustentáveis. Mas tomar a decisão errada pode ser muito caro e talvez até desencadear uma guerra de preços. Um grande desembolso de capital. Lisa é diretora financeira de uma empresa de manufatura com uso intensivo de capital. O vice-presidente de manufatura em uma das unidades de negócios da empresa propôs um investimento substancial em um local de fabricação. A solicitação tem todos os componentes usuais: uma previsão de receita, uma análise do retorno sobre o investimento em vários cenários e assim por diante. Mas o investimento seria muito grande — em uma empresa que vem perdendo dinheiro há algum tempo. Uma grande aquisição. Devesh é CEO de uma empresa industrial diversificada. Sua equipe de desenvolvimento de negócios propôs a compra de uma empresa cujas ofertas complementariam a linha de produtos em um dos principais negócios da empresa. No entanto, o possível negócio vem na esteira de várias aquisições bem-sucedidas, mas caras, e a estrutura financeira da empresa está sobrecarregada. Embora estejamos descrevendo intencionalmente essa revisão da perspectiva dos tomadores de decisão individuais, as organizações também podem tomar medidas para incorporar algumas dessas práticas em seus processos de tomada de decisão mais amplos. (Para ver as melhores maneiras de abordar isso, consulte a barra lateral “Melhorando as decisões em toda a organização”.) Melhorando as decisões em toda a organização Para criticar as recomendações de forma eficaz e sustentável, você precisa fazer do controle de qualidade mais do que um esforço individual. As organizações buscam esse objetivo de várias maneiras, mas boas abordagens têm três princípios em comum. Primeiro, eles adotam a mentalidade correta. O objetivo não é criar procedimentos burocráticos ou transformar o controle de qualidade da decisão em outro elemento de “conformidade” que possa ser delegado a uma unidade de avaliação de risco. É para estimular a discussão e o debate. Para conseguir isso, as organizações devem tolerar e até incentivar divergências (desde que elas sejam baseadas em fatos e não pessoais). Em segundo lugar, eles alternam as pessoas responsáveis, em vez de confiar em um executivo para ser o policial de qualidade. Muitas empresas, pelo menos em teoria, esperam que um líder funcional, como um CFO ou um diretor de estratégia, desempenhe o papel de desafiante. Mas um insider cujo trabalho principal é criticar os outros perde capital político rapidamente. O uso de uma lista de verificação de qualidade pode reduzir essa desvantagem, já que o desafiante será visto como “apenas jogando de acordo com as regras”, mas um debate de alta qualidade ainda é improvável. Em terceiro lugar, eles injetam uma diversidade de pontos de vista e uma mistura de habilidades no processo. Algumas empresas formam equipes de crítica ad hoc, solicitando que pessoas de fora ou funcionários de outras divisões revisem os planos. Uma empresa os chama de “provocadores” e faz desse papel um estágio de desenvolvimento de liderança. Outra, como parte de seu planejamento estratégico, organiza sistematicamente as críticas e traz especialistas externos para fazê-las. Ambas as empresas pensaram explicitamente em seus processos de decisão, particularmente aqueles que envolvem planos estratégicos, e investiram esforços para aprimorá-los. Eles fizeram de seus processos de decisão uma fonte de vantagem competitiva. Controle de qualidade de decisão: uma lista de verificação Para ajudar os executivos a avaliar as decisões, desenvolvemos uma ferramenta, com base em uma lista de verificação de 12 perguntas, que visa descobrir defeitos de pensamento — em outras palavras, os preconceitos cognitivos das equipes que fazem recomendações. As perguntas se dividem em três categorias: perguntas que os tomadores de decisão devem fazer a si mesmos, perguntas que devem usar para desafiar as pessoas que propõem um curso de ação e perguntas destinadas a avaliar a proposta. É importante observar que, como você não consegue reconhecer seus próprios preconceitos, os indivíduos que usam essa tela de qualidade devem ser completamente independentes das equipes que fazem as recomendações. Perguntas preliminares: pergunte a si mesmo 1. Verifique se há preconceitos de interesse próprio Há alguma razão para suspeitar que a equipe está recomendando erros motivados por interesse próprio? Analise a proposta com cuidado extra, especialmente em caso de excesso de otimismo. 2. Verifique a heurística de afeto A equipe se apaixonou por sua proposta? Aplique rigorosamente todos os controles de qualidade na lista de verificação. 3. Verifique o Groupthink Houve opiniões divergentes dentro da equipe? Eles foram explorados adequadamente? Solicite opiniões divergentes, discretamente, se necessário. Perguntas que os tomadores de decisão devem se perguntar: 1. Existe alguma razão para suspeitar erros motivados, ou erros motivados pelo interesse próprio da equipe de recomendação? Os tomadores de decisão nunca devem perguntar isso diretamente às pessoas que fazem a proposta. Afinal, é quase impossível fazer isso sem parecer questionar sua diligência e até mesmo sua integridade, e essa conversa não pode terminar bem. O problema aqui não é apenas um engano intencional. As pessoas às vezes mentem deliberadamente, é claro, mas o autoengano e a racionalização são problemas mais comuns. Pesquisas mostram que profissionais que acreditam sinceramente que suas decisões “não estão à venda” (como médicos) ainda são tendenciosos na direção de seus próprios interesses. Bob, por exemplo, deve reconhecer que baixar os preços para responder às pressões competitivas terá um impacto material nas comissões de sua equipe de vendas (especialmente se os bônus forem baseados nas receitas, não nas margens). Devesh deve se perguntar se a equipe que recomendou a aquisição esperaria administrar a empresa adquirida e, portanto, poderia ser influenciada por motivos de “construção de impérios”. Obviamente, a preferência por um resultado específico é incorporada a cada recomendação. Os tomadores de decisão precisam avaliar não se há risco de erro motivado, mas se ele é significativo. Uma proposta de um grupo de indivíduos que podem ganhar mais do que o normal com o resultado — seja em termos financeiros ou, mais frequentemente, em termos de poder organizacional, reputação ou opções de carreira — precisa de um controle de qualidade especialmente cuidadoso. Os revisores também devem estar atentos a conjuntos perniciosos de opções que incluem apenas uma alternativa realista — aquela que a equipe de recomendação prefere. Nesses casos, os tomadores de decisão terão que prestar ainda mais atenção às questões restantes desta lista de verificação, particularmente aquelas que abrangem preconceitos otimistas. 2. As pessoas que fizeram a recomendação se apaixonaram por ela? Todos nós estamos sujeitos ao heurística de efeito: Ao avaliar algo de que gostamos, tendemos a minimizar seus riscos e custos e a exagerar seus benefícios; ao avaliar algo de que não gostamos, fazemos o oposto. Os executivos geralmente observam esse fenômeno em decisões com um forte componente emocional, como aquelas relacionadas a funcionários, marcas ou locais. Essa pergunta também é melhor não ser dita, mas geralmente é fácil de responder. É provável que Devesh perceba facilmente se os membros da equipe de negócios mantiveram uma perspectiva neutra em relação à aquisição. Se eles se emocionarem com isso, o remédio, novamente, é examinar com mais cuidado todos os componentes da recomendação e todos os preconceitos que possam ter afetado as pessoas que a fizeram. 3. Houve opiniões divergentes na equipe de recomendação? Em caso afirmativo, eles foram explorados adequadamente? Em muitas culturas corporativas, uma equipe que apresenta uma recomendação a um escalão superior alega ser unânime. A unanimidade às vezes é genuína, mas pode ser uma união falsa imposta pelo líder da equipe ou um caso de pensamento de grupo — a tendência dos grupos de minimizar o conflito convergindo para uma decisão porque parece estar reunindo apoio. O pensamento de grupo é especialmente provável se houver pouca diversidade de antecedentes e pontos de vista dentro de uma equipe. Lisa, por exemplo, deve se preocupar se ninguém na equipe de fabricação que está propondo o grande investimento expressou qualquer preocupação ou discordância. Independentemente da causa, a ausência de dissidência em uma equipe que trata de um problema complexo deve soar um alarme. No longo prazo, um executivo sênior deve se esforçar para criar um clima em que divergências substantivas sejam vistas como uma parte produtiva do processo de decisão (e resolvidas objetivamente), e não como um sinal de conflito entre indivíduos (e suprimidas). No curto prazo, se confrontado com uma recomendação na qual a dissidência foi claramente sufocada, um tomador de decisão tem poucas opções. Como pedir a outro grupo de pessoas que gere opções adicionais geralmente é impraticável, a melhor opção pode ser solicitar discretamente opiniões divergentes dos membros da equipe de recomendação, talvez por meio de reuniões privadas. E as opiniões daqueles que enfrentaram a pressão pela conformidade no processo de tomada de decisão merecem atenção especial. Perguntas do desafio: pergunte aos recomendadores 4. Verifique o viés de saliência O diagnóstico poderia ser excessivamente influenciado por uma analogia com um sucesso memorável? Peça mais analogias e analise rigorosamente sua semelhança com a situação atual. 5. Verifique o viés de confirmação Alternativas confiáveis estão incluídas junto com a recomendação? Solicite opções adicionais. 6. Verifique o viés de disponibilidade Se você tivesse que tomar essa decisão novamente em um ano, quais informações você gostaria e poderia obter mais informações agora? Use listas de verificação dos dados necessários para cada tipo de decisão. 7. Verifique o viés de ancoragem Você sabe de onde vieram os números? Pode haver ... números infundados? ... extrapolação da história? ... uma motivação para usar uma certa âncora? Reancore com números gerados por outros modelos ou benchmarks e solicite uma nova análise. 8. Verifique o efeito Halo A equipe está presumindo que uma pessoa, organização ou abordagem bem-sucedida em uma área terá o mesmo sucesso em outra? Elimine as falsas inferências e peça à equipe que busque outros exemplos comparáveis. 9. Verifique a falácia do custo irrecuperável e o efeito de doação Os recomendadores estão excessivamente apegados a um histórico de decisões anteriores? Considere a questão como se você fosse um novo CEO. Perguntas que os tomadores de decisão devem fazer à equipe que faz recomendações: 4. O diagnóstico da situação poderia ser excessivamente influenciado por analogias importantes? Muitas recomendações se referem a uma história de sucesso passada, que o tomador de decisão é incentivado a repetir ao aprovar a proposta. A equipe de desenvolvimento de negócios que defendeu a aquisição para a Devesh adotou essa abordagem, usando o exemplo de um negócio bem-sucedido recente que havia concluído para reforçar seu argumento. O perigo, é claro, é que a analogia possa ser menos relevante para o negócio atual do que parece. Além disso, o uso de apenas uma ou algumas analogias quase sempre leva a inferências incorretas. O tomador de decisão que suspeita que uma analogia com um evento especialmente memorável influenciou indevidamente o julgamento de uma equipe (um tipo de falha cognitiva conhecida como viés de saliência) desejarão que a equipe explore diagnósticos alternativos. Isso pode ser feito solicitando mais analogias e uma análise rigorosa de quão comparáveis os exemplos realmente são. (Para obter mais detalhes sobre a técnica para fazer isso, chamada previsão de classes de referência, veja” Delírios de sucesso: como o otimismo prejudica as decisões dos executivos”, de Dan Lovallo e Daniel Kahneman, HBR, julho de 2003.) Mais informalmente, um tomador de decisões pode simplesmente solicitar que a equipe use um conjunto mais amplo de comparações. Devesh poderia pedir descrições de cinco negócios recentes, além da empresa recém-adquirida, que eram um pouco semelhantes ao que está sendo considerado. 5. Alternativas confiáveis foram consideradas? Em um bom processo de decisão, outras alternativas são totalmente avaliadas de forma objetiva e baseada em fatos. No entanto, ao tentar resolver um problema, tanto indivíduos quanto grupos tendem a gerar uma hipótese plausível e, em seguida, buscar apenas evidências que a apóiem. Uma boa prática é insistir que as pessoas enviem pelo menos uma ou duas alternativas à recomendação principal e expliquem seus prós e contras. Um tomador de decisão deve perguntar: Quais alternativas você considerou? Em que estágio eles foram descartados? Você buscou ativamente informações que refutassem sua hipótese principal ou apenas as evidências confirmativas descritas em sua recomendação final? Algumas propostas apresentam uma lista superficial de “riscos e ações mitigadoras” ou um conjunto de alternativas implausíveis que, em contraste, fazem com que a recomendação pareça atraente. O desafio é incentivar um genuíno admissão de incerteza e reconhecimento sincero de múltiplas opções. Em sua análise, Bob deve incentivar seus colegas de vendas a reconhecerem as incógnitas que envolvem sua proposta. A equipe pode eventualmente admitir que as reações dos concorrentes a um corte geral de preços são imprevisíveis. Em seguida, ele deve estar disposto a avaliar outras opções, como um programa de marketing direcionado aos segmentos de clientes nos quais a empresa de Bob tem uma vantagem competitiva. 6. Se você tivesse que tomar essa decisão novamente em um ano, quais informações você gostaria e poderia obter mais informações agora? Um desafio que os executivos enfrentam ao analisar uma recomendação é a suposição da WYSIATI: o que você vê é tudo o que existe. Como nossa mente intuitiva constrói uma narrativa coerente com base nas evidências que temos, compensando as lacunas, tendemos a ignorar o que está faltando. Devesh, por exemplo, achou a proposta de aquisição convincente até perceber que não havia visto uma diligência legal no portfólio de patentes da empresa-alvo — talvez não fosse um grande problema se a aquisição estivesse sendo feita principalmente para conquistar novos clientes, mas uma questão crítica quando o objetivo era ampliar a linha de produtos. Para se forçar a examinar a adequação dos dados, Max Bazerman, professor da Harvard Business School, sugere fazer a pergunta acima. Em muitos casos, os dados não estão disponíveis. Mas, em alguns casos, informações úteis serão descobertas. Listas de verificação que especificam quais informações são relevantes para um determinado tipo de decisão também são úteis. Devesh, por sua vez, poderia aproveitar sua experiência na análise de propostas de aquisição e desenvolver listas de dados que deveriam ser coletados para cada tipo diferente de negócio que sua empresa faz, como adquirir novas tecnologias ou comprar acesso a novos clientes. 7. Você sabe de onde vieram os números? Um exame focado dos principais números subjacentes à proposta ajudará os tomadores de decisão a enxergar qualquer viés de ancoragem. As perguntas a serem feitas incluem: Quais números neste plano são fatos e quais são estimativas? Essas estimativas foram desenvolvidas ajustando-se a partir de outro número? Quem colocou o primeiro número na mesa? Três tipos diferentes de viés de ancoragem são comuns nas decisões de negócios. No caso clássico, as estimativas iniciais, que geralmente são as melhores suposições, são usadas e sua precisão não é contestada. A equipe que fez a proposta para Lisa, por exemplo, usou uma estimativa sobre um importante componente de custo do projeto de investimento de capital. Mais frequentemente, as estimativas são baseadas em extrapolações da história, como eram quando a equipe de Devesh previu as vendas da empresa-alvo traçando uma linha reta. Isso também é uma forma de viés de ancoragem; nem sempre se pode presumir que as tendências continuarão. Finalmente, algumas âncoras são claramente deliberadas, como quando um comprador define um piso baixo em uma negociação de preço. A armadilha das âncoras é que as pessoas sempre acreditam que podem ignorá-las, mas na verdade não podem. Os juízes que são convidados a jogar um conjunto de dados antes de tomar uma decisão de condenação (felizmente simulada) negarão que os dados os tenham influenciado, mas a análise de suas decisões mostra que sim. Quando uma recomendação parece estar ancorada por uma referência inicial e o número em questão tem um impacto material, o tomador de decisão deve exigir que a equipe por trás da proposta ajuste suas estimativas após alguma reancoragem. Se Lisa descobrir que o orçamento de investimento que ela foi solicitada a aprovar foi derivado do custo de um projeto anterior, ela poderá reancorar a equipe com um número ao qual chegou de uma maneira completamente diferente, como um modelo linear baseado em projetos de investimento realizados em outras divisões ou benchmarks competitivos. O objetivo não é chegar diretamente a um número diferente nem “copiar e colar” servilmente as práticas de concorrentes de referência, mas forçar a equipe a considerar suas suposições sob outra luz. 8. Você pode ver um auréola efeito? Esse efeito ocorre quando vemos uma história mais simples e emocionalmente coerente do que realmente é. Como mostra Phil Rosenzweig no livro O efeito Halo, isso nos faz atribuir os sucessos e fracassos das empresas às personalidades de seus líderes. Isso pode ter levado a equipe de Devesh a vincular o sucesso da meta de aquisição à sua gerência sênior e presumir que seu desempenho superior recente continuaria enquanto esses gerentes ainda estivessem no cargo. Empresas consideradas “excelentes” são frequentemente cercadas por halos. Uma vez que um especialista os marca dessa maneira, as pessoas tendem a presumir que todas as suas práticas devem ser exemplares. Ao defender seu investimento de capital, a equipe de Lisa, por exemplo, apontou para um projeto similar realizado por uma empresa altamente admirada em outro setor cíclico. De acordo com a proposta, essa empresa “dobrou” um investimento industrial moderadamente bem-sucedido, que valeu a pena quando a economia se recuperou e a capacidade extra foi totalmente utilizada. Naturalmente, Lisa deveria perguntar se a inferência é justificada. A equipe que faz a recomendação tem informações específicas sobre a decisão da outra empresa ou está fazendo suposições com base na reputação geral da empresa? Se o investimento foi de fato um sucesso, quanto desse sucesso pode ser atribuído a eventos casuais, como o momento da sorte? E a situação da outra empresa é realmente semelhante à situação da empresa de Lisa? Essas perguntas difíceis raramente são feitas, em parte porque pode parecer errado desmontar uma comparação externa feita de passagem. No entanto, se Lisa simplesmente tentar ignorar a comparação, ela ainda terá uma impressão positiva vaga, mas difícil de dissipar, da recomendação. Uma prática boa e relativamente simples é avaliar primeiro a relevância da comparação (“O que neste caso é comparável ao nosso?”) e depois peça às pessoas que estão participando que proponham outros exemplos de empresas menos bem-sucedidas (“Quais outras empresas em nosso setor investiram em um negócio em declínio e como isso aconteceu para elas?”). 9. As pessoas que fazem a recomendação estão excessivamente apegadas às decisões anteriores? As empresas não começam do zero todos os dias. Sua história e o que eles aprendem com ela são importantes. Mas a história nos engana quando avaliamos as opções em referência a um ponto de partida passado em vez do futuro. A consequência mais visível é a falácia do custo irrecuperável: Ao considerar novos investimentos, devemos ignorar as despesas passadas que não afetam os custos ou receitas futuras, mas nós não. Observe que a equipe de Lisa estava avaliando uma melhoria de capacidade em uma linha de produtos que estava com dificuldades financeiras, em parte porque era de subescala, argumentou a equipe. Lisa deveria pedir à equipe que analisasse esse investimento da mesma forma que um novo CEO faria: se eu pessoalmente não tivesse decidido construir a fábrica em primeiro lugar, investiria em aumentar a capacidade? Perguntas de avaliação: pergunte sobre a proposta 10. Verifique se há excesso de confiança, falácia de planejamento, preconceitos otimistas e negligência da concorrência O caso base é excessivamente otimista? Faça com que a equipe construa um caso com uma visão externa; use jogos de guerra. 11. Verifique se há negligência em desastres O pior caso é ruim o suficiente? Faça com que a equipe conduza uma autópsia: imagine que o pior aconteceu e desenvolva uma história sobre as causas. 12. Verifique se há aversão à perda A equipe de recomendação é excessivamente cautelosa? Realinhe os incentivos para compartilhar a responsabilidade pelo risco ou para removê-lo. Perguntas focadas na avaliação da proposta: 10. O caso base é excessivamente otimista? A maioria das recomendações contém previsões, que são notoriamente propensas a um otimismo excessivo. Um fator contribuinte é o excesso de confiança, o que poderia, por exemplo, levar a equipe de Devesh a subestimar o desafio de integrar a empresa adquirida e capturar sinergias. Grupos com um histórico de sucesso são mais propensos a esse viés do que outros, portanto, Devesh deve ter um cuidado especial se a equipe de desenvolvimento de negócios estiver em uma sequência de vitórias. Outro fator frequentemente presente aqui é o falácia de planejamento. A falácia do planejamento surge do pensamento de “visão interna”, que se concentra exclusivamente no caso em questão e ignora a história de projetos semelhantes. É como tentar adivinhar o futuro de uma empresa considerando apenas seus planos e os obstáculos que ela antecipa. Uma “visão externa” da previsão, em contraste, é de natureza estatística e usa principalmente os aspectos generalizáveis de um amplo conjunto de problemas para fazer previsões. Lisa deve ter isso em mente ao analisar a proposta de sua equipe. Ao elaborar um cronograma para a conclusão da planta proposta, a equipe usou uma comparação de cima para baixo (visão externa) com projetos semelhantes ou estimou o tempo necessário para cada etapa e o somou — uma abordagem de baixo para cima (visão de dentro) que provavelmente resultará em subestimativas? Um terceiro fator é a incapacidade de prever como os concorrentes responderão a uma decisão. Por exemplo, ao propor cortes de preços, a equipe de Bob não levou em conta a reação previsível dos concorrentes da empresa: iniciar uma guerra de preços. Todos esses preconceitos são exacerbados na maioria das organizações pela inevitável interação (e confusão frequente) entre previsões e estimativas, por um lado, e planos ou metas, por outro. As previsões devem ser precisas, enquanto as metas devem ser ambiciosas. Os dois conjuntos de números não devem ser confundidos pela liderança sênior. Corrigir os preconceitos otimistas é difícil, e pedir às equipes que revisem suas estimativas não será suficiente. O tomador de decisão deve assumir a liderança adotando uma visão externa, em oposição à visão interna das pessoas que fazem propostas. Várias técnicas ajudam a promover uma visão externa. Lisa poderia criar uma lista de vários projetos de investimento semelhantes e pedir à sua equipe que analisasse quanto tempo esses projetos levaram para serem concluídos, removendo da equação todas as informações privilegiadas do projeto em questão. Às vezes, remover o que parece ser uma informação valiosa gera melhores estimativas. Em algumas situações, os tomadores de decisão também podem se colocar no lugar de seus concorrentes. O uso de “jogos de guerra” é um poderoso antídoto para a falta de reflexão sobre as reações dos concorrentes aos movimentos propostos. 11. O pior caso é ruim o suficiente? Muitas empresas, ao tomar decisões importantes, pedem às equipes de estratégia que proponham uma série de cenários, ou pelo menos o melhor e o pior. Infelizmente, o pior caso raramente é ruim o suficiente. Um tomador de decisão deve perguntar: De onde veio o pior caso? Quão sensível é às respostas de nossos concorrentes? O que poderia acontecer que não tenhamos pensado? A proposta de aquisição que Devesh está analisando depende da previsão de vendas da meta e, como a maioria das previsões de vendas nos relatórios de due diligence, segue uma linha ascendente íngreme e reta. Devesh pode pedir que sua equipe prepare uma série de cenários que reflitam os riscos da fusão, mas é provável que a equipe perca riscos que ainda não enfrentou. Uma técnica útil em tais situações é a “pré-morte”, iniciada pelo psicólogo Gary Klein. Os participantes se projetam no futuro, imaginam que o pior já aconteceu e inventam uma história sobre como isso aconteceu. A equipe de Devesh poderia considerar cenários como a saída de executivos-chave que não se encaixam na cultura da empresa adquirente, problemas técnicos com as principais linhas de produtos do alvo e recursos insuficientes para integração. Em seguida, seria capaz de considerar a possibilidade de mitigar esses riscos ou reavaliar a proposta. 12. A equipe de recomendação é excessivamente cautelosa? Por outro lado, o conservadorismo excessivo é uma fonte de baixo desempenho crônico menos visível, mas grave, nas organizações. Muitos executivos reclamam que os planos de suas equipes não são suficientemente criativos ou ambiciosos. Esse problema é difícil de resolver por dois motivos. Em primeiro lugar e mais importante, as pessoas que fazem recomendações estão sujeitas à aversão à perda: quando contemplam decisões arriscadas, seu desejo de evitar perdas é mais forte do que seu desejo por ganhos. Nenhum indivíduo ou equipe quer ser responsável por um projeto fracassado. Em segundo lugar, o fato de poucas empresas fazerem escolhas explícitas sobre o nível de risco que assumirão só exacerba a aversão individual dos gerentes à perda. Isso ajuda a explicar por que os colegas de Lisa descartaram uma nova tecnologia que oferecesse uma alternativa ao investimento proposto: eles a consideraram muito arriscada. Para fazer com que sua equipe explorasse essa opção, ela poderia fornecer garantias ou (talvez com mais credibilidade) compartilhar explicitamente a responsabilidade pelo risco. Ao lançar novos empreendimentos, muitas empresas enfrentam esse problema criando unidades organizacionais separadas com objetivos e orçamentos diferentes. Mas lidar com o conservadorismo excessivo em operações “comuns” continua sendo um desafio. Implementando o controle de qualidade sobre as decisões Essas 12 perguntas devem ser úteis para qualquer pessoa que confie substancialmente nas avaliações de outras pessoas para tomar uma decisão final. Mas há um momento e um lugar para perguntar a eles, e há maneiras de torná-los parte integrante dos processos de tomada de decisão da sua organização. Quando usar a lista de verificação. Essa abordagem não foi projetada para decisões rotineiras que um executivo formalmente aprova. Lisa, a CFO, vai querer usá-lo para grandes despesas de capital, mas não para o orçamento operacional de seu departamento. O ponto ideal para o controle de qualidade são as decisões que são importantes e recorrentes e, portanto, justificam um processo formal. Aprovar um projeto de P&D, decidir sobre um grande gasto de capital e fazer uma aquisição de uma empresa de médio porte são exemplos de decisões “controláveis pela qualidade”. Quem deve conduzir a revisão. Como mencionamos anteriormente, a própria ideia de controle de qualidade também pressupõe uma separação real entre o tomador de decisão e a equipe que faz a recomendação. Em muitos casos, um executivo influencia de forma aberta ou encoberta a proposta de uma equipe, talvez escolhendo membros da equipe cujas opiniões já sejam conhecidas, deixando suas preferências claras com antecedência ou sinalizando opiniões durante a fase de recomendação. Se for esse o caso, o tomador de decisão se torna um membro de fato da equipe de recomendação e não pode mais julgar a qualidade da proposta porque seus próprios preconceitos a influenciaram. Um sinal claro e comum de que isso aconteceu é a sobreposição entre os estágios de decisão e ação. Se, no momento de uma decisão, medidas já tiverem sido tomadas para implementá-la, o executivo que está tomando a decisão final provavelmente comunicou uma preferência pelo resultado recomendado. Impondo a disciplina. Por fim, os executivos precisam estar preparados para serem sistemáticos, algo que nem todas as culturas corporativas aceitam. Como ressalta Atul Gawande em O Manifesto da Lista de Verificação, como cada item de uma lista de verificação tende a parecer sensato e não surpreendente, é tentador usar as listas de verificação parcial e seletivamente. Os médicos que adotaram a Lista de Verificação de Segurança Cirúrgica da Organização Mundial da Saúde sabiam que medidas tão simples quanto verificar as alergias a medicamentos do paciente faziam sentido. Mas somente examinando a lista de verificação de forma completa, sistemática e rotineira eles alcançaram resultados — uma redução espetacular nas complicações e na mortalidade. Usar listas de verificação é uma questão de disciplina, não de genialidade. A adesão parcial pode ser uma receita para o fracasso total. Custos e benefícios. Aplicar o controle de qualidade às decisões é um bom investimento de esforço? Executivos pressionados pelo tempo não querem atrasar a ação, e poucas empresas estão preparadas para dedicar recursos especiais a um exercício de controle de qualidade. Mas, no final, Bob, Lisa e Devesh o fizeram e, como resultado, evitaram problemas sérios. Bob resistiu à tentação de implementar a redução de preços que sua equipe clamava, correndo o risco de destruir a lucratividade e desencadear uma guerra de preços. Em vez disso, ele desafiou a equipe a propor um plano de marketing alternativo e, eventualmente, bem-sucedido. Lisa se recusou a aprovar um investimento que, como ela descobriu, visava justificar e sustentar investimentos anteriores de custo irrecuperável no mesmo negócio. Posteriormente, sua equipe propôs um investimento em uma nova tecnologia que superaria a concorrência. Finalmente, Devesh assinou o acordo que sua equipe estava propondo, mas não antes de uma devida diligência adicional ter descoberto problemas que levaram a uma redução significativa no preço de aquisição. O verdadeiro desafio para executivos que desejam implementar o controle de qualidade das decisões não é tempo nem custo. É a necessidade de criar consciência de que mesmo gerentes altamente experientes, soberbamente competentes e bem-intencionados são falíveis. As organizações precisam perceber que um processo disciplinado de tomada de decisão, não um gênio individual, é a chave para uma estratégia sólida. E eles terão que criar uma cultura de debate aberto na qual tais processos possam florescer.

A grande ideia: antes de tomar essa grande decisão...

Resumo.

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