O trabalho da vida: Ferran Adrià

Ferran Adrià passou três décadas reinventando a alta gastronomia - trabalhando em seu restaurante, elBulli, em Roses, Espanha, e em seu "laboratório" gastronômico em Barcelona, de onde surgiram criações como espuma de ouriço-do-mar e sorvete de curry. Com uma equipe de 67 pessoas que serve jantar para apenas 50 clientes por noite, apenas seis meses do ano (embora receba cerca de 2 milhões de pedidos de reserva anualmente), o elBulli é regularmente classificado como o melhor restaurante do mundo. Mas este verão será o último. A partir de 2014, Adrià administrará uma fundação para promover a arte e a ciência da culinária. Entrevistado por Alison Beard e Sara Silver HBR: Fale-me sobre o processo criativo do senhor. Adrià: Certamente, cozinhar é a primeira disciplina criativa. A primeira coisa que o homem tinha de fazer era comer; caso contrário, ele morreria. Portanto, a cozinha sempre foi um local de criação. Mas quando comecei, a palavra "criatividade" era um tabu na culinária. Não se tinha o direito de criar ou inventar. Em 1987, comecei a reconsiderar a culinária mediterrânea e a introduzir conceitos dela na alta gastronomia. No início, era apenas eu. Depois, nos anos 90, minha equipe e eu começamos a inventar uma nova linguagem: novos conceitos, técnicas, estilos e processos. Acreditávamos no que estávamos fazendo, e continuar nesse caminho foi uma aposta que, felizmente, compensou. O senhor pode ver que os livros de culinária escritos desde então mencionam a criatividade com mais frequência. Explique como sua equipe de criação trabalha. Somos seis pessoas: Ferran Adrià, Oriol Castro, Eduard Xatruch, Mateu Casañas, Eugeni Dediego e Albert Adrià. É um coletivo criativo, e cada pessoa tem seu próprio método. Mas é principalmente tentativa e erro. Se o senhor tem uma ideia, continua tentando até que ela funcione. Nós não criamos pratos. Eles surgem de novas técnicas e conceitos, um novo produto, uma nova linha filosófica. É como um edifício. Começamos com um elemento ou material. Depois, trabalhamos para aperfeiçoá-lo, começando com pequenas quantidades, indo pouco a pouco. Se cometermos um erro, mudamos no dia seguinte. Como o senhor sabe quando é um sucesso? Em primeiro lugar, se abrir um novo caminho e, em segundo lugar, se entusiasmar o senhor. De onde o senhor tira sua inspiração? Não se deve falar apenas com outros chefs; a consanguinidade não é boa. O senhor obtém ideias da vida, da leitura, de viagens. Por exemplo, a sensibilidade, a filosofia e a fragilidade do Japão tiveram um grande impacto em minha carreira. Para criar, é muito importante continuar aprendendo sobre coisas que são realmente novas e, para mim, o Japão tem essas coisas. Também é muito importante estar conectado a outras disciplinas: o mundo da arte, do design, da ciência, da história. Quando um arquiteto projeta um edifício, ele precisa trabalhar com engenheiros e pessoas que trabalham com novas tecnologias. O mesmo acontece com a culinária. Precisamos de especialistas em outros campos. Recorremos à ciência, por exemplo, para explicar o "porquê" das coisas. Explorar e conhecer as coisas é fundamental para garantir que o senhor não se feche em seu próprio mundinho. Como o senhor lidera seu restaurante? É como qualquer trabalho. O senhor precisa de concentração e profissionalismo. E é muito importante ter pessoas apaixonadas com sua própria imaginação. Eu sou o chefe e escolho a melhor equipe. Temos 40 pessoas na cozinha e cinco gerentes com muito foco. Todos participam. E o senhor cria um ambiente que lhes dá espaço e a sensação de que estão participando de algo muito importante. O senhor só pode melhorar aqueles que já são bons; não pode fazer nada com os ruins. O talento e a capacidade estão na pessoa, não no professor. Como o senhor faz para melhorar um bom chef? É todo o sistema do elBulli que faz isso. Se o senhor vai para Harvard, não é uma única pessoa que o torna melhor; é o sistema. A forma como funcionamos baseia-se em um modelo que sustenta que, quando o senhor está aqui, pode sonhar e ser apaixonado. Mas o senhor passa de 12 a 13 horas por dia, o que é muito intenso. Noventa por cento da equipe muda a cada ano. Acho que é um bom sistema, porque ter sangue novo é bom para mim e, no final, todos se esgotam. Para eles, é um ano de experiência. Eles assumem o cargo, conhecem o sistema e veem o que podem aprender. Eu não faço o papel de professor. O que eu faço é influenciar. Por que o senhor trabalha tanto? Eu não trabalho; eu me divirto. Tenho a sorte de não ter trabalhado durante anos. A paixão separa as pessoas do restaurante das pessoas que vão trabalhar e não gostam. O que outros tipos de negócios podem aprender com o elBulli? Os restaurantes em geral têm algo muito bom, que é o imediatismo. Se o senhor toma um café, quer que seja rápido e quente. As pessoas não querem esperar, nem podem esperar. Portanto, temos um sistema de trabalho focado que esse imediatismo exige e que pode ser transferido para as maiores empresas. Eu sempre recomendo que os executivos trabalhem três ou quatro dias em um restaurante para realmente entender isso. O senhor trabalhou como consultor em muitos setores. Há algum problema comum que o senhor vê? Sim. As pessoas responsáveis estão sempre muito distantes da pesquisa e do desenvolvimento. Os tomadores de decisão devem ter um vínculo direto com as pessoas que desenvolvem novas ideias e produtos. Por que o senhor está fechando a elBulli? A pressão para servir todos os dias não oferece o tipo de tranquilidade necessária para criar como gostaríamos. Para o modelo que tínhamos, seis meses por ano eram suficientes, mas nosso novo formato exigirá um foco diferente. O mais importante é deixar tempo para a regeneração. É importante nos "oxigenarmos" um pouco - para nos permitirmos reciclar e adaptar nossos ritmos vitais e mentais a um novo conjunto de demandas.

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