Quando cada cliente é um novo cliente

Ao avaliar novos negócios em potencial, uma das primeiras perguntas que os gerentes fazem é: Com que rapidez o mercado está crescendo? Mas gerentes que pensam apenas nas taxas de crescimento podem estar perdendo oportunidades reais. Outro fator pode tornar até mesmo mercados de crescimento lento altamente dinâmicos: a rápida movimentação da base de clientes. Considere dois mercados que tiveram pouco crescimento nos últimos anos: auxiliares para parar de fumar e cigarros. O mercado da primeira está estável há uma década, durante a qual as ações das marcas líderes, Nicorette e NicoDerm, foram reduzidas quase pela metade pelas pastilhas Commit e outros novos produtos. Apesar das vendas estagnadas, o mercado era dinâmico. Às vezes, o crescimento do mercado de cigarros foi até negativo, mas a participação de líderes de longa data, como Marlboro e Camel, se manteve estável. Nesse caso, o mercado não era dinâmico. Por que a diferença? Os clientes que usam aparelhos para parar de fumar se entregam rapidamente: ou abandonam o hábito e não precisam mais comprar o produto, ou logo voltam a fumar. Nesse tipo de situação, a fidelidade do cliente é discutível, portanto, líderes de mercado estabelecidos estão em risco. No mercado de cigarros, por outro lado, a maioria dos clientes fica quieta e a baixa movimentação protege os operadores históricos. A alta movimentação de clientes também cria oportunidades em setores de rápido crescimento, e as surpresas podem ser impressionantes. Os videogames são um exemplo disso. A posição da Nintendo parecia inatacável em meados da década de 1990, mas a Sony usou engenhosamente a transição de jogadores adolescentes para a idade adulta para entrar no mercado. Em 1996, seu primeiro console de jogos, o PlayStation, destronou a Nintendo e transformou a indústria. A situação mudou novamente uma década depois, quando o Wii da Nintendo ultrapassou o PlayStation por meio de uma combinação de jogos inovadores, preços baixos e segmentação habilidosa: embora a Nintendo ainda fosse voltada para jovens jogadores, desta vez incluiu o segmento emergente de entretenimento familiar. Mais recentemente, a Sony e a Microsoft lançaram novos jogos baseados em movimento que estão desafiando o domínio do Wii. Essas mudanças demonstram o quão dramaticamente a sorte de uma empresa pode aumentar ou diminuir quando a base de clientes — neste caso, jovens jogadores e famílias — muda rapidamente. Medindo a rotatividade de clientes Três fatores impulsionam a alta movimentação de clientes. A primeira é a pouca frequência de uso por qualquer pessoa. Os produtos e negócios que têm tido um fluxo constante de novos clientes por esse motivo incluem serviços funerários, projetos de paisagismo, testes de gravidez, agências imobiliárias e empresas de mudanças. O segundo fator é a durabilidade. Usamos carros e geladeiras o tempo todo, mas como eles geralmente duram muitos anos, nós os compramos apenas de vez em quando. Pessoas que compram esses produtos, portanto comportar-se como novos clientes; ao contrário dos consumidores de pasta de dente e outros produtos descartáveis, eles não estão constantemente no mercado. O terceiro fator está relacionado ao quão estreita é a faixa etária do público-alvo: produtos e serviços voltados para faixas etárias específicas têm altas taxas de movimentação de clientes. Pense em fraldas, livros e filmes para jovens adultos, revistas de noivas e comunidades de aposentados. Uma boa maneira de diferenciar mercados de alta rotatividade de mercados de baixa rotatividade é calcular o que chamamos de taxa líquida de movimentação (NTR). Para determinar essa taxa, primeiro avalie o tamanho geral do mercado no ano anterior. Em seguida, adicione o número de clientes que entraram no ano atual e subtraia o número que saiu. Isso lhe dá o número total de clientes. Divida o número de novos clientes pelo número total de clientes para obter o NTR. Quanto maior o NTR, maior a oportunidade para novas empresas e maior o risco para players estabelecidos. Vamos voltar aos cigarros e aos auxiliares para parar de fumar. Em 2009, segundo estimativas conservadoras, cerca de 40 milhões de pessoas nos EUA fumavam. A cada dia, cerca de 3.000 a 4.000 começam, totalizando aproximadamente 1,3 milhão. A cada ano, cerca de 2,6 milhões desistem. Assim, o número de fumantes em 2010 foi de 38,7 milhões e o NTR foi de apenas 3,4%. O mercado de auxílio à cessação do tabagismo, conforme discutido, está constantemente se renovando; seu NTR está próximo de 100%. É por isso que novas empresas conseguiram ganhar tanta participação. Qualquer setor de alta rotatividade tem muito mais clientes antigos do que os atuais. Esses “ex-alunos” podem ser usados para expandir a base de clientes. O NTR pode variar amplamente por categoria de produto dentro de um setor. Por exemplo, as empresas farmacêuticas geralmente preferem comercializar medicamentos para doenças crônicas (doenças cardiovasculares, diabetes) do que para doenças agudas (infecções de ouvido, influenza), porque a taxa de movimentação entre pacientes com doenças crônicas é muito menor. E diferentes tipos de clientes dentro da mesma categoria de produto podem ter taxas de movimentação muito diferentes. Enquanto os pacientes entram e saem dos mercados de doenças agudas, seus médicos geralmente prescrevem os mesmos medicamentos por anos. Portanto, embora esses pacientes não tenham motivos para demonstrar a fidelidade do cliente, é provável que seus médicos o façam, o que dificulta a criação de novas empresas. Em geral, os segmentos profissionais de um mercado têm uma taxa de movimentação de clientes menor do que os segmentos de “uso ocasional”: os professores são um segmento mais estável do que os estudantes, os contratantes são mais estáveis do que os do tipo “faça você mesmo” e assim por diante. Entrando em mercados de alta rotatividade O fato de clientes com alta rotatividade não terem lealdade estabelecida não significa necessariamente que sejam fáceis de jogar. Os custos associados à sua busca podem ser altos ou podem ser invulgarmente avessos ao risco. Novos concorrentes podem explorar essas condições com as seguintes estratégias: Reduza os custos de teste dos clientes. Reduzir o custo pode persuadir os clientes a dar uma chance a novos produtos. Quando a Sony entrou no mercado de consoles de videogame, teve que afastar os consumidores dos conhecidos sistemas Nintendo e Sega. Por isso, equipou o PlayStation com uma unidade de CD, basicamente tornando-o o CD player mais barato do mercado; mesmo que o sistema de jogo não decolasse, os consumidores ainda teriam um CD player. A empresa adotou uma tática semelhante com o PS2 (que funciona como DVD player) e o PS3 (que inclui um Blu-ray player). Ofereça uma porta de entrada para a concorrência. Os participantes também podem influenciar os clientes fornecendo um link de seu produto para o de um concorrente estabelecido. O slogan e o comercial da Apple “Eu também sou um PC” atraíram muitos a experimentar os novos Macs, tranquilizados por sua capacidade de executar softwares familiares para PC. Estenda os pacotes para impulsionar a adoção. A Apple usou com muita astúcia seu conjunto de produtos “i” (iPod, iPhone, iPad) para assumir o comando cada vez maior de mercados antes dominados pela Sony, Nokia e Amazon. Aproveite a reputação de segmentos de baixa rotatividade. Os agentes imobiliários operam em um ambiente de movimentação extremamente alta. Eles ganham credibilidade ao se associarem a bancos e seguradoras. Da mesma forma, as empresas de materiais de construção tentam explorar seus relacionamentos com arquitetos e projetistas para persuadir o grande número de empreiteiros (e o número ainda maior de proprietários de casas) a adotar seus produtos. Mantendo sua posição em mercados de alta rotatividade Os mercados de alta rotatividade são perenes; eles sempre terão novos consumidores. Depois que as empresas se estabelecerem nesses mercados, elas precisam defender suas posições desacelerando a movimentação do mercado e, ao mesmo tempo, continuando a construir uma base de clientes. Aqui estão algumas estratégias úteis: Forneça um caminho de migração. Quando os clientes veem que podem avançar na rede de um produto que escolheram, ficam menos inclinados a sair. Sistemas como os programas de fidelidade prata/ouro/platina das companhias aéreas ajudam a reter clientes. A Lego faz com que crianças pequenas comecem a usar blocos Duplo e oferece produtos cada vez mais sofisticados para crianças mais velhas, mantendo assim os clientes na adolescência. Gerber adotou uma tática similar. (Veja “Como a Gerber gerencia a rotatividade”.) Como a Gerber gerencia o volume de negócios A comida para bebês é uma categoria clássica de alta rotatividade, com recém-nascidos entrando e crianças saindo constantemente. Mas a Gerber mantém sua participação de 65% e aumentou as vendas segmentando o mercado e movendo os clientes de um estágio para o outro — e mantendo as crianças comendo “comida para bebês” por muito tempo depois de serem bebês. Nascimento+ Fórmula de leite infantil Assistente suportada Primeiros alimentos sólidos: cereais e purê de frutas e vegetais Babá Novos sabores, incluindo carnes, cereais e sobremesas Rastejador Purê, mas com pedaços para ajudar os bebês a aprender a mastigar Criança Entradas, como ravióli de frango e cenoura, que incentivam o uso de utensílios Criança em idade pré-escolar Refeições e lanches completos, com ênfase em conveniência e nutrição Aumente o valor da plataforma. Os consumidores são atraídos por produtos que oferecem algo extra, em vez de simplesmente atender à necessidade que os atraiu originalmente. Os pontos de recompensa da companhia aérea e do cartão de crédito dissuadem muitos clientes de comprar ofertas melhores. Os pacotes de “família e amigos” de telefones celulares os impedem de trocar de operadora. O Facebook cria valor extra — e fidelidade — para membros regulares e empresariais ao permitir o comércio social, além das redes sociais. Crie e aproveite redes de “ex-alunos”. Qualquer setor de alta rotatividade tem muito mais clientes antigos do que os atuais. Eles podem ser os melhores porta-vozes de um produto e agentes valiosos na expansão da base de clientes. As universidades há muito tempo organizam eventos para ex-alunos para crescer e alavancar a lealdade, o apoio e o boca a boca dos ex-alunos. As empresas de consultoria geram muitas novas atribuições contratando executivos que já serviram e que, desde então, se mudaram para empresas diferentes. A movimentação de clientes é uma corrente que pode surpreender jogadores estabelecidos e criar grandes oportunidades para novos concorrentes. Mas é importante lembrar que, à medida que os mercados mudam, também mudam as taxas de movimentação; as oportunidades vão e vêm. A maioria das empresas tem uma variedade de linhas de produtos, cada uma com uma velocidade de movimentação diferente. Eles precisam saber onde e quando desacelerar a movimentação para defender sua posição ou acelerá-la para ganhar participação. Em mercados onde a movimentação é imutavelmente rápida, a batalha pelos clientes nunca é vencida de forma decisiva. No entanto, as recompensas até mesmo para vencedores temporários podem ser grandes. Calculando a taxa de rotatividade líquida: o mercado de programas de MBA É intuitivo que o mercado de alguns produtos — por exemplo, revistas de noivas — tenha uma alta movimentação de clientes. Para outros mercados, quantificar a rotatividade pode ajudar novos concorrentes a entender as oportunidades. Por exemplo, o mercado de programas de MBA pode parecer extremamente estável, com os programas mais bem classificados ocupando seus cargos por décadas. Mas, além das escolas de elite, o mercado é surpreendentemente dinâmico: nos últimos anos, as inscrições para programas de um ano e escolas on-line e com fins lucrativos aumentaram significativamente. A oportunidade de novos competidores pode ser vista claramente calculando o NTR — a proporção de novos alunos em relação ao total de alunos. Usando estimativas conservadoras: Número de estudantes de MBA nos EUA em 2007-2008:240.000 Número de pessoas que se formaram em 2008:100.000 Número de pessoas que entraram em 2008:110.000 Número de estudantes de MBA nos EUA em 2008—2009:250.000 Taxa de rotatividade líquida (participantes divididos pelo total de estudantes) 110.000/250.000 = 44%

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