Cuando cada cliente es un cliente nuevo

Al evaluar los posibles nuevos negocios, una de las primeras preguntas que se hacen los gerentes es: ¿Qué tan rápido crece el mercado? Pero los directivos que solo piensan en las tasas de crecimiento pueden estar perdiendo oportunidades reales. Otro factor puede hacer que incluso los mercados de crecimiento lento sean muy dinámicos: la rápida rotación de la base de clientes. Pensemos en dos mercados que han crecido poco en los últimos años: las ayudas para dejar de fumar y los cigarrillos. El mercado de las primeras ha estado estable durante una década, durante la cual las pastillas Commit y otros productos nuevos redujeron casi a la mitad las acciones de las principales marcas, Nicorette y NicoDerm. A pesar del estancamiento de las ventas, el mercado se mantuvo dinámico. El crecimiento del mercado de cigarrillos fue incluso negativo en ocasiones, pero la participación de líderes de larga data, como Marlboro y Camel, se mantuvo estable. En este caso, el mercado no era dinámico. ¿Por qué la diferencia? Los clientes de ayudas para dejar de fumar se dan la vuelta rápidamente, o dejan el hábito y ya no necesitan comprar el producto, o pronto vuelven a fumar. En este tipo de situaciones, la lealtad de los clientes es discutible, por lo que los líderes establecidos del mercado corren riesgo. En el mercado de los cigarrillos, por el contrario, la mayoría de los clientes se quedan quietos y la baja rotación protege a las empresas tradicionales. La alta rotación de clientes también crea oportunidades en las industrias de rápido crecimiento, y las sorpresas pueden ser asombrosas. Los videojuegos son un buen ejemplo. La posición de Nintendo parecía indiscutible a mediados de la década de 1990, pero Sony utilizó ingeniosamente la transición de los jugadores adolescentes a la edad adulta para entrar en el mercado. Para 1996, su primera consola de juegos, la PlayStation, había destronado a Nintendo y había transformado la industria. Las tornas volvieron a cambiar una década después, cuando la Wii de Nintendo superó a PlayStation gracias a una combinación de juegos innovadores, precios bajos y una segmentación hábil: aunque Nintendo seguía apostando por los jugadores jóvenes, esta vez incluía el segmento emergente del entretenimiento familiar. Más recientemente, Sony y Microsoft han lanzado nuevos juegos basados en el movimiento que desafían el dominio de la Wii. Estos cambios demuestran lo drásticamente que la suerte de una empresa puede subir o bajar cuando la base de clientes (en este caso, jugadores jóvenes y familias) cambia rápidamente. Medir la rotación de clientes Tres factores impulsan la alta rotación de clientes. La primera es la poca frecuencia de uso por parte de una persona. Los productos y negocios que han tenido una afluencia constante de nuevos clientes por este motivo incluyen servicios funerarios, proyectos de jardinería, pruebas de embarazo, agencias inmobiliarias y empresas de mudanzas. El segundo factor es la durabilidad. Usamos coches y refrigeradores todo el tiempo, pero como suelen durar muchos años, solo los compramos de vez en cuando. Las personas que compran esos productos, por lo tanto portarse como los nuevos clientes; a diferencia de los consumidores de pasta de dientes y otros productos desechables, no están constantemente en el mercado. El tercer factor se refiere a lo reducido que es el rango de edad del público objetivo: los productos y servicios dirigidos a grupos de edad específicos tienen tasas de rotación de clientes altas. Piense en los pañales, los libros y las películas para adultos jóvenes, las revistas de novias y las comunidades de jubilados. Una buena forma de diferenciar los mercados de alta facturación de los de baja facturación es calcular lo que denominamos tasa de rotación neta (NTR). Para determinar este tipo, evalúe primero el tamaño total del mercado del año anterior. A continuación, sume el número de clientes que entran en el año en curso y reste el número que salen. Esto le da el número total de clientes. Divida el número de clientes nuevos entre el número total de clientes para obtener la NTR. Cuanto más alto sea el NTR, mayores serán las oportunidades para las nuevas empresas y mayor será el riesgo para los actores establecidos. Volvamos a los cigarrillos y las ayudas para dejar de fumar. En 2009, según estimaciones conservadoras, unos 40 millones de personas en los Estados Unidos fumaban. Cada día comienzan entre 3000 y 4000, lo que supone un total anual de aproximadamente 1,3 millones. Cada año, unos 2,6 millones dejan de fumar. Por lo tanto, el número de fumadores en 2010 fue de 38,7 millones y la NTR fue solo del 3,4%. El mercado de ayudas para dejar de fumar, como se ha dicho, se renueva constantemente; su NTR se acerca al 100%. Por eso las nuevas empresas han podido ganar tanta participación. Cualquier industria con alta facturación tiene muchos más clientes anteriores que actuales. Se puede recurrir a estos «exalumnos» para ampliar la base de clientes. El NTR puede variar considerablemente según la categoría de producto de un sector. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas suelen preferir comercializar medicamentos para enfermedades crónicas (enfermedades cardiovasculares, diabetes) que para enfermedades agudas (infecciones de oído, gripe), porque la tasa de rotación de los pacientes con enfermedades crónicas es mucho más baja. Y los diferentes tipos de clientes de la misma categoría de productos pueden tener tasas de rotación muy diferentes. Mientras que los pacientes entran y salen de los mercados de enfermedades agudas, sus médicos suelen recetar los mismos medicamentos durante años. Así que, aunque estos pacientes no tienen motivos para mostrar la lealtad de los clientes, es probable que sus médicos sí, lo que dificulta las cosas para las nuevas empresas. En general, los segmentos profesionales de un mercado tienen una tasa de rotación de clientes más baja que los segmentos de «uso ocasional»: los profesores son un segmento más estable que los estudiantes, los contratistas son más estables que los que hacen las cosas por sí mismos, etc. Entrar en mercados de alta facturación El hecho de que los clientes con una gran rotación no tengan una lealtad establecida no significa necesariamente que sea un juego fácil. Los costes asociados a perseguirlos pueden ser elevados o pueden ser inusualmente reacios al riesgo. Los nuevos competidores pueden aprovechar esas condiciones con las siguientes estrategias: Reduzca los costes de prueba de los clientes. Reducir el coste puede persuadir a los clientes de dar una oportunidad a los nuevos productos. Cuando Sony entró en el mercado de las consolas de videojuegos, tuvo que alejar a los consumidores de las conocidas consolas Nintendo y Sega. Así que equipó la PlayStation con una unidad de CD, lo que la convirtió en el reproductor de CD más barato del mercado; incluso si la consola de juego no despegara, los consumidores seguirían teniendo un reproductor de CD. La empresa adoptó una táctica similar con la PS2 (que también funciona como reproductor de DVD) y la PS3 (que incluye un reproductor de Blu-ray). Ofrezca una puerta de entrada a la competencia. Los participantes también pueden influir en los clientes proporcionando un enlace desde su producto al de un competidor establecido. El eslogan y el comercial de Apple «Yo también soy un PC» atrajeron a muchos a probar los nuevos Mac, tranquilizados por su habilidad para ejecutar software de PC conocido. Amplíe los paquetes para impulsar la adopción. Apple ha utilizado con mucha astucia su gama de productos «i» (iPod, iPhone, iPad) para hacerse con cada vez más dominio de los mercados que alguna vez estuvieron dominados por Sony, Nokia y Amazon. Aproveche la reputación de los segmentos de baja rotación. Los agentes inmobiliarios operan en un entorno de rotación extremadamente alta. Ganan credibilidad al asociarse con bancos y compañías de seguros. Del mismo modo, las empresas de materiales de construcción tratan de aprovechar sus relaciones con arquitectos y diseñadores para persuadir al gran número de contratistas (y al número aún mayor de propietarios de viviendas) de que adopten sus productos. Mantener su posición en los mercados de alta facturación Los mercados de alta facturación son perennes; siempre tendrán nuevos consumidores. Una vez que las empresas se hayan establecido en estos mercados, tendrán que defender sus posiciones desacelerando la rotación del mercado y, al mismo tiempo, seguir creando una base de clientes. Estas son algunas estrategias útiles: Indique una ruta de migración. Cuando los clientes ven que pueden avanzar en la red de un producto que han elegido, están menos inclinados a marcharse. Sistemas como los programas de fidelización plata/ora/platino de las compañías aéreas ayudan a retener a los clientes. Lego hace que los niños pequeños comiencen con los bloques Duplo y ofrece productos cada vez más sofisticados para los niños mayores, lo que mantiene a los clientes hasta la adolescencia. Gerber adoptó una táctica similar. (Consulte «Cómo gestiona Gerber la facturación»). Cómo gestiona Gerber la facturación La comida para bebés es una categoría clásica de alta rotación, en la que entran recién nacidos y salen niños pequeños constantemente. Pero Gerber mantiene su cuota del 65% y ha aumentado las ventas segmentando el mercado y trasladando a los clientes de una etapa a otra, y haciendo que los niños coman «comida para bebés» mucho después de ser bebés. Nacimiento + Fórmula láctea para bebés Niñera compatible Primeros alimentos sólidos: cereales y puré de frutas y verduras Niñera Nuevos sabores, como carnes, cereales y postres Rastreador En puré, pero con trozos para ayudar a los bebés a aprender a masticar Niño pequeño Platos principales, como ravioles de pollo y zanahoria, que fomentan el uso de utensilios Niño en edad preescolar Comidas completas y aperitivos, con énfasis en la comodidad y la nutrición Aumente el valor de la plataforma. Los consumidores se sienten atraídos por los productos que ofrecen algo adicional en lugar de simplemente satisfacer las necesidades que los atrajeron originalmente. Los puntos de recompensa de compañías aéreas y tarjetas de crédito disuaden a muchos clientes de buscar mejores ofertas. Los paquetes de teléfonos móviles para «familiares y amigos» evitan que cambien de proveedor. Facebook crea valor adicional (y fidelidad) para los miembros habituales y empresariales al permitir el comercio social además de las redes sociales. Cree y aproveche las redes de «exalumnos». Cualquier industria con alta facturación tiene muchos más clientes anteriores que actuales. Pueden ser los mejores portavoces de un producto y agentes valiosos a la hora de ampliar la base de clientes. Las universidades llevan mucho tiempo organizando eventos para exalumnos para crecer y aprovechar la lealtad, el apoyo y el boca a boca de los exalumnos. Las consultoras generan muchos nuevos encargos recurriendo a ejecutivos a los que alguna vez sirvieron y que desde entonces se han mudado a diferentes empresas. La rotación de clientes es una corriente ascendente que puede hacer perder de vista a los jugadores establecidos y crear grandes oportunidades para nuevos competidores. Pero es importante recordar que a medida que los mercados cambian, también lo hacen las tasas de rotación; las oportunidades van y vienen. La mayoría de las empresas tienen una gama de líneas de productos, cada una con una velocidad de rotación diferente. Necesitan saber dónde y cuándo desacelerar la rotación para defender su posición o acelerarla para ganar cuota. En los mercados en los que la rotación es inmutablemente rápida, la batalla por los clientes nunca se gana de manera decisiva. Sin embargo, las recompensas incluso para los vencedores temporales pueden ser enormes. Cálculo de la tasa neta de rotación: el mercado de programas de MBA Es intuitivo que el mercado de algunos productos (revistas de novias, por ejemplo) experimente una alta rotación de clientes. Para otros mercados, cuantificar la pérdida de clientes puede ayudar a los nuevos competidores a entender las oportunidades. Por ejemplo, el mercado de los programas de MBA puede parecer extremadamente estable, ya que los programas mejor clasificados han ocupado sus puestos durante décadas. Pero más allá de las escuelas de élite, el mercado es sorprendentemente dinámico: en los últimos años, las solicitudes a los programas de un año y a las escuelas con fines de lucro y en línea han aumentado significativamente. La oportunidad para los nuevos competidores se puede ver con claridad calculando la NTR, la relación entre los estudiantes nuevos y el total de estudiantes. Utilizando estimaciones conservadoras: Número de estudiantes de MBA de EE. UU. en 2007-2008:240 000 Número que se graduó en 2008:100 000 Número que participó en 2008:110 000 Número de estudiantes de MBA de EE. UU. en 2008—2009:250 000 Tasa neta de rotación (participantes divididos por el total de estudiantes) 110 000/250 000 = 44%

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