Fred Hassan

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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  <p>No es ningún secreto que las empresas deben ser ágiles y receptivas para triunfar en mercados que cambian rápidamente. Lo que se ha pasado por alto es la importancia de los directores de primera línea (supervisores de taller, líderes de los equipos de I+D o ventas, etc.) en la creación de este tipo de organizaciones.</p>
  <p>Los directores ejecutivos y otros ejecutivos deberían interactuar directamente con pequeños grupos de gerentes de primera línea de forma sistemática. Estas conversaciones proporcionan a los ejecutivos información oportuna y sin filtros sobre lo que sucede en la empresa y les ayudan a detectar las oportunidades y los problemas con mucha más rapidez.</p>
  <p>Los intercambios personales también darán a los ejecutivos la oportunidad de explicar la estrategia a los directivos de primera línea y hacer que se hagan cargo de ella. Esto es importante: cuando las personas directamente responsables de la gestión de la gran mayoría de los empleados de la empresa están comprometidas y llenas de energía, el resultado es una organización cargada y alineada.</p>
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</article-ideainbrief><p>Resulta que los directores más responsables del éxito o el fracaso de una empresa son aquellos con los que el CEO pasa menos tiempo. Las personas de las que hablo son gerentes de primera línea: supervisores de tiendas, líderes de los equipos de I+D o ventas, gerentes de cadenas de restaurantes o centros de llamadas. Están en el primer nivel de gestión de las operaciones y funciones empresariales de la empresa. Según su tamaño, una empresa puede tener entre 1000 y 20 000 directores de este tipo. Por lo general, representan entre el 50 y el 60% de los rangos directivos de una empresa y supervisan directamente hasta el 80% de la fuerza laboral.</p>

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<p><span class="reprint">Reprint: R1105H</span></p>
<p>The managers most responsible for a company&#8217;s success or failure happen to be the ones with whom the CEO spends the least amount of time: frontline managers, such as shop-floor supervisors, heads of R&#38;D or sales teams, and managers in restaurant chains or call centers. That&#8217;s a mistake, says Hassan, the CEO who led dramatic turnarounds at Schering-Plough and Pharmacia and who is now a senior adviser at Warburg Pincus. </p>
<p>In this article, Hassan makes the case that systematic interactions with individual and small groups of frontline managers are important to executing a company&#8217;s strategy and represent an all-important feedback loop that allows the CEO to stay abreast of the latest developments in the business. </p>
<p>He provides guidelines for how CEOs and other senior managers should structure interactions with this vital, and often overlooked, cadre of managers.</p>

The Frontline Advantage

<p><span class="reprint"> Reimpresión: R1105H</span></p> <p> Resulta que los directores más responsables del éxito o el fracaso de una empresa son aquellos con los que el CEO pasa menos tiempo: los gerentes de primera línea, como los supervisores de los talleres, los jefes de los equipos de I+D o ventas y los gerentes de cadenas de restaurantes o centros de llamadas. Eso es un error, afirma Hassan, el CEO que lideró cambios drásticos en Schering-Plough y Pharmacia y que ahora es asesor sénior en Warburg Pincus.</p> <p> En este artículo, Hassan sostiene que las interacciones sistemáticas con grupos individuales y pequeños de directivos de primera línea son importantes para ejecutar la estrategia de la empresa y representan un ciclo de retroalimentación muy importante que permite al CEO mantenerse al tanto de las últimas novedades de la empresa.</p> <p> Proporciona directrices sobre cómo los directores ejecutivos y otros altos directivos deben estructurar las interacciones con este cuadro de directivos vital y que a menudo se pasa por alto.</p>

La ventaja de primera l&iacute;nea

Reprint: R1105H The managers most responsible for a company’s success or failure happen to be the ones with whom the CEO spends the least amount of time: frontline managers, such as shop-floor supervisors, heads of R&D or sales teams, and managers in restaurant chains or call centers. That’s a mistake, says Hassan, the CEO who led dramatic turnarounds at Schering-Plough and Pharmacia and who is now a senior adviser at Warburg Pincus. In this article, Hassan makes the case that systematic interactions with individual and small groups of frontline managers are important to executing a company’s strategy and represent an all-important feedback loop that allows the CEO to stay abreast of the latest developments in the business. He provides guidelines for how CEOs and other senior managers should structure interactions with this vital, and often overlooked, cadre of managers.

La ventaja de primera línea

Resumen.

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