Sucesso na sucessão

Já se passaram oito anos desde a passagem do Sarbanes-Oxley, e apesar de todo o trabalho e preocupação que criou para os diretores corporativos, o novo regulamento trouxe uma mudança inequivocamente positiva: levou os conselhos a finalmente tomarem o controle da sucessão de CEOs dos atuais diretores executivos, que muitas vezes tinham muito poder sobre o processo. Atualmente, os conselhos corporativos são mais proativos (e simplesmente melhores em lidar com) a sucessão de liderança, mas ainda enfrentam um desafio significativo ao escolher os candidatos certos. Isso ocorre em parte porque as decisões de sucessão foram guiadas por poucos dados e muita confiança em regras práticas, anedotas e até modismos. Durante meados da década de 1990, por exemplo, após a brilhante reviravolta de Louis Gerstner na IBM, os conselhos tendiam a se concentrar em pessoas de fora de renome como candidatos preferidos a CEO. Na última década, o sentimento mudou e uma série de pensadores — alguns deles escrevendo na HBR — argumentaram veementemente que os candidatos internos são a melhor aposta. Para orientar os conselhos com base em evidências reais, Spencer Stuart conduziu um estudo de 18 meses sobre as 300 transições de CEO nas empresas do S&P 500 que ocorreram de 2004 a 2008. (Para saber mais sobre nossa metodologia, consulte “Como analisamos os números”.) Como analisamos os números Examinamos as transições de CEOs nas empresas do S&P 500 de 2004 a 2008. Durante esse período, 300 novos CEOs foram nomeados. Os CEOs se dividiram em cinco categorias: insiders, outsiders, membros do conselho, ex-executivos trazidos de volta para assumir o comando e insider-outsiders (executivos trazidos como número 2 e depois promovidos em 18 meses). Começamos nossa avaliação analisando mais de 25 variáveis, incluindo condição da empresa, setor industrial, se o novo líder era CEO pela primeira vez, seu histórico funcional, se ele tinha experiência anterior em conselhos de empresas públicas e quantos subordinados diretos foram substituídos no primeiro ano de mandato. Em seguida, avaliamos o desempenho da empresa sob o comando do CEO com base em três medidas quantitativas: retornos para os acionistas em relação às empresas semelhantes e ao mercado geral, crescimento da receita e crescimento do lucro. Para obter uma noção qualitativa do desempenho da empresa sob o comando do novo CEO, conduzimos entrevistas e examinamos informações públicas. Especificamente, analisamos as mudanças na reputação da empresa, as evidências de inovação e a avaliação do desempenho do CEO pelo conselho. Em seguida, classificamos os CEOs em quatro quartis: o quartil superior de CEOs era “excelente”, os dois do meio eram “sólidos” e os CEOs do quartil inferior eram “ruins”. Os resultados continham várias surpresas. Ao contrário da sabedoria convencional, nossa análise mostrou que pessoas de dentro e de fora tiveram o mesmo desempenho — muitas delas se enquadram nas categorias de maior e menor desempenho. O fato de uma empresa escolher um CEO interno ou externo importava, mas a escolha sensata dependia principalmente da saúde e da posição competitiva da empresa no momento da sucessão. Outra descoberta surpreendente: os membros do conselho que assumiram o cargo de CEO superaram todos os outros tipos de candidatos. Muitas vezes, um membro do conselho é o último recurso, alguém a quem recorre desesperadamente quando a empresa não consegue encontrar outros candidatos adequados. Mas, na verdade, diretores que se tornaram CEOs representam uma forte mistura de pessoas de dentro e de fora. Eles têm mais conhecimento sobre a empresa do que pessoas de fora, mas não têm as restrições de um mero insider quando se trata de tomar decisões impopulares ou liderar mudanças dolorosas. Tendo feito parte do conselho, eles têm profundo conhecimento da estratégia, das finanças e da organização de uma empresa e, igualmente importante, entendem a dinâmica e as expectativas do conselho. E, claro, alguns já foram CEOs de outras empresas, o que lhes dá uma vantagem. Os CEOs com pior desempenho acabaram sendo um grupo que chamamos de insider-outsiders — pessoas de fora que são contratadas para uma empresa como presidente ou diretor de operações e promovidas a CEO em 18 meses. Os diretores de RH favoreceram essa abordagem e, em teoria, faz muito sentido: o candidato tem a chance de se acostumar com a cultura, aprender a empresa e se estabelecer antes de ascender ao cargo de topo. Mas a abordagem geralmente prepara o novo líder para o fracasso. O processo de sucessão em duas etapas exige que o candidato “faça um teste” para a posição de topo enquanto atua sob o comando do CEO em exercício, e isso tende a fazer com que ele fique em dívida com o atual diretor executivo. Além disso, o CEO em exercício continua sendo o principal canal para o conselho, aumentando a probabilidade de que o contratado externo aja pelo seguro e respeite o status quo. Dez CEOs de dentro e de fora foram nomeados entre 2004 e 2008, e nossa análise constatou que nenhum deles alcançou desempenho no quartil superior. Nossa pesquisa também descobriu que muitos dos critérios que os conselhos usam para avaliar candidatos a CEO acabam não sendo importantes na previsão do desempenho. Isso inclui a idade dos candidatos, onde fizeram faculdade ou pós-graduação, quais diplomas obtiveram, se precisaram se mudar ou se deslocar para assumir o emprego ou se iniciaram sua carreira em uma empresa de primeira linha. Os conselhos devem ignorar essas variáveis; elas simplesmente não se correlacionam com o desempenho. Em nossa opinião, o fator mais importante para determinar qual tipo de candidato a CEO selecionar é a saúde da empresa. Pessoas de dentro são melhores quando a empresa está tendo um bom desempenho; pessoas de fora se saem melhor quando a empresa está em crise. Isso pode ser intuitivo, mas quando mostramos esses dados aos membros do conselho, eles ficam surpresos com o quão convincentes são os números. Qual é a melhor rota para o topo? Não há regras rígidas sobre quais tipos de candidatos são os melhores CEOs. Mas nossa análise encontrou algumas tendências sólidas. Entre eles: os membros do conselho não devem ser o último recurso, e candidatos “de dentro para fora” (que são contratados por outra empresa e são aprendizes do CEO cessante antes de assumirem o cargo) raramente trazem sucesso. Artistas excepcionais Insiders: Robert Iger, Disney. Durante anos, Michael Eisner resistiu em encontrar um sucessor, mas desde que Iger assumiu em 2005, ele liderou aquisições da Pixar e da Marvel, adotou a tecnologia e renovou o compromisso da empresa com a narrativa. Estranhos: William D. Perez, Wrigley. Depois de tropeçar como forasteiro na Nike, Perez se tornou o primeiro membro da família que não era Wrigley a liderar a empresa de chicletes. Dois anos depois de se tornar CEO, ele negociou a venda da Wrigley para a Mars, rendendo aos acionistas um prêmio de 28%. Membros do conselho: Delta Airlines. Gerald Grinstein, ex-CEO de ferrovias e membro do conselho da Delta, atuou de 2004 a 2007. Pessoas de dentro e de fora: 0%. Em teoria, pessoas de dentro e de fora deveriam funcionar muito bem, mas na prática não funcionam. Seu papel de aprendiz as torna muito respeitosas com o CEO atual e investem demais no status quo. Ex-executivos: Charles R. Schwab, Charles Schwab. Assim como Steve Jobs, Howard Schultz e Michael Dell, Schwab é um fundador que retornou como CEO quando sua empresa passou por tempos difíceis. De 2004 a 2008, ele liderou uma reviravolta quase perfeita e preparou um novo sucessor. Artistas sólidos Estranhos: Starwood Hotels. Frits van Paasschen, ex-CEO da Coors, não tinha experiência no setor hoteleiro. Membros do conselho: James McNerney, Boeing. Ele era CEO da 3M e diretor da Boeing quando o chefe da fabricante da companhia aérea se demitiu após um escândalo sexual. McNerney assumiu o cargo em 2005, recebendo críticas sólidas apesar dos atrasos no programa Dreamliner 787. Ex-executivos: John Mack, Morgan Stanley. Expulso em 2001 pelo CEO Phil Purcell, Mack retornou em 2005 depois que o estilo de gestão de Purcell levou a um êxodo de talentos. Mack, que se aposentou no início de 2010, conduziu o banco durante a crise financeira. Funcionários de baixo desempenho Insiders: Philip Schoonover, Circuit City. Ele presidiu a morte da rede, renunciando seis semanas antes de ela declarar falência. A medida mais notável: demitir os vendedores mais experientes da rede, o que prejudicou o atendimento ao cliente. Estranhos: 26%. Quando pessoas de fora são contratadas para liderar empresas saudáveis e em crescimento, elas têm um desempenho inferior, em parte porque essas empresas geralmente têm culturas fortes que demoram a aceitar recém-chegados. Insider-Outsiders: Sears. Aylwin Lewis supervisionou a fusão com a K-Mart e dirigiu a Sears até 2008. Os desafios de liderança apresentados por uma empresa estável e em crescimento são fundamentalmente diferentes daqueles enfrentados por uma organização com problemas. Das 300 transições que estudamos, 218 envolveram empresas que estavam estáveis ou em crescimento — e, nessa situação, os conselhos escolheram pessoas privilegiadas em mais de três quartos das vezes. Essas consultas internas, por sua vez, tinham três vezes mais chances de alcançar um desempenho excepcional do que as consultas externas. Quando pessoas de fora eram contratadas para empresas saudáveis, elas tinham duas vezes mais chances de sofrer um desempenho ruim do que pessoas de dentro. Por que os insiders se saem melhor em empresas saudáveis? Por um lado, as empresas que estão indo bem tendem a atrair talentos fortes em primeiro lugar. Eles também têm mais recursos para investir no desenvolvimento gerencial. Empresas de alto desempenho geralmente desenvolvem culturas que dificultam a adaptação de pessoas de fora, em parte devido à suspeita de funcionários de longa data sobre se alguém de fora pode se adaptar aos valores da empresa. Os conselhos de empresas saudáveis estão mais aptos a dedicar tempo sustentado ao trabalho de desenvolvimento de liderança e sucessão, porque estão menos ocupados apagando incêndios. Quando uma empresa está em crise, no entanto, os dados mostram de forma esmagadora que os externos superam os internos: os CEOs em nosso estudo alcançaram um desempenho excepcional três vezes mais do que os insiders. Isso porque as pessoas de dentro têm maior probabilidade de se tornarem prisioneiras da cultura que causou problemas à empresa em primeiro lugar, enquanto as pessoas de fora trazem uma nova perspectiva e têm mais liberdade — até mesmo permissão — para implementar grandes mudanças. Exemplos de como a saúde da empresa deve levar o conselho a olhar para dentro ou para fora são abundantes. Na Disney, o executivo de longa data Robert Iger sucedeu Michael Eisner em 2005. Apesar do drama na sala de reuniões que acompanhou a saída de Eisner, a Disney estava fundamentalmente saudável e, como informante, Iger provou ser a escolha perfeita. Sua rededicação à narrativa, aquisições transformadoras da Pixar e da Marvel, adoção da tecnologia e fortes habilidades de formação de equipes ajudaram a Disney a superar os rivais em um clima econômico difícil. Em contraste, considere Philip Schoonover em Circuit City. Contratado fora da Best Buy em 2004, ele atuou como chefe de merchandising e presidente antes de se tornar CEO da Circuit City em 2006. Naquela época, Circuit City estava em situação difícil, com a Best Buy e o Wal-Mart roubando participação de mercado, mas Schoonover falhou em mudar as estratégias de forma agressiva. Para cortar custos, ele demitiu 3.400 dos vendedores mais bem pagos (e mais experientes) da rede, uma medida que saiu pela culatra quando o atendimento ao cliente despencou. Ele renunciou no final de 2008 e, algumas semanas depois, Circuit City entrou com pedido de falência. Para uma empresa que enfrentou desafios tão profundos, a nova perspectiva de um verdadeiro outsider pode ter sido uma escolha melhor. A seleção de CEOs sempre será parte arte, parte ciência. Esses dados podem ajudar a orientar as escolhas dos conselhos. Mas o processo também depende da intuição — e até mesmo diretores experientes podem tomar a decisão errada. Há alguns anos, nossa empresa contratou um CEO em uma grande empresa de tecnologia. Fizemos toda a nossa diligência e acreditamos que ele era o líder perfeito para o trabalho. Logo depois de ser trazido, no entanto, ele começou a falar desrespeitosamente sobre seu antecessor. Ele rapidamente lançou um novo produto de sucesso desenvolvido em grande parte sob a supervisão do ex-CEO e depois recebeu uma quantidade desproporcional de crédito por ele. Ele teve um desempenho muito bom por um tempo, mas não conseguiu fazer com que a empresa inovasse ou reativasse seu pipeline de desenvolvimento de produtos. Em alguns anos, as rodas caíram e ele pediu demissão. É um lembrete preocupante de que, mesmo que os conselhos tenham se tornado muito mais engajados e eficazes em questões de sucessão, tomar a decisão certa ainda pode ser muito desafiador.

Sucesso na sucessão

Partner Center