The Globe: Cómo los innovadores franceses están devolviendo el carácter «social» a las redes sociales

A medida que muchas empresas comienzan a invertir grandes cantidades de dinero en desarrollar una estrategia de redes sociales, el enfoque que están adoptando algunas empresas francesas resulta refrescantemente contrario a la intuición: impulsan sus ingresos interactuando profundamente con menos personas, no con más. Ya sea recurriendo a formas de comunicación tan antiguas como la humanidad, como conversar durante una comida, o realizando inversiones aparentemente anticuadas en centros de atención telefónica, contrastan fuertemente con las empresas que se obsesionan con el número de «seguidores» en Twitter o «amigos» en Facebook que han acumulado. Los amigos corporativos no necesitan postularse Aunque los europeos acuden en masa a las redes sociales, solo una pequeña minoría las considera una buena forma de interactuar con las empresas. El 13 % de los europeos que utilizan las redes sociales se han convertido en seguidores de una marca, un producto o una empresa en sus últimas visitas a la red social. El 8 % de los europeos que utilizan las redes sociales afirman que «tienen una mejor opinión de las marcas o empresas con las que sus amigos están conectados» en línea. Fuentes: Encuesta online sobre tecnografía, marketing y computación social en Europa, tercer trimestre de 2009; Forrester Research. En su mayoría, estas empresas francesas están ignorando las soluciones tecnológicas en su esfuerzo por atraer clientes y comprender los cambios del mercado. Han comprendido que, aunque la tecnología está cambiando el comportamiento de los consumidores, lo que realmente importa son las relaciones y, en ocasiones, las mejores interacciones siguen teniendo lugar fuera de Internet. Más profundo, no más amplio Hace cinco años, la empresa francesa de joyería y perfumería Boucheron se sumó a la avalancha de minoristas de lujo que llegaron a China con la apertura de nuevas y relucientes tiendas en Pekín y Shanghái. Mientras la empresa se preparaba para inaugurar la tienda de Shanghái, el presidente de Boucheron, Jean-Christophe Bedos, viajó hasta allí para hablar con los clientes y gerentes locales sobre la importancia de establecer las relaciones con los clientes en las que se basa la marca. El plan no consistía en enviar mensajes masivos por Twitter o Facebook ni en intentar lanzar una campaña viral en Internet. Más bien, Boucheron organizaría una elegante fiesta con champán y aperitivos para unos doscientos invitados selectos. Cuando le contó a un importante cliente de Boucheron en Shanghái los planes para la recepción en la tienda, el caballero respondió preguntándole si podía ser sincero. Bedos dijo que sí, y el hombre preguntó: «¿Por qué las marcas de lujo occidentales son tan insultantes?». El cliente explicó que, como estaba en «la lista», solía asistir a dos o tres inauguraciones de tiendas cada semana. En todos los eventos, veía a los mismos invitados a los que se les ofrecían los mismos cócteles y canapés, y que escuchaban educadamente breves discursos o veían vídeos promocionales. Los invitados se dan cuenta de lo que hay detrás de estos eventos, dijo el cliente, y muchos se sienten insultados por la insinuación de que unas pocas copas son suficientes para que un cliente chino se gaste una pequeña fortuna en la tienda. En lugar de organizar una fiesta para un montón de invitados, sugirió organizar una cena realmente lujosa para un grupo más reducido. Servir varios platos y conocer a los invitados. No limitarse a darles discursos sobre la empresa y sus productos, sino escuchar las reacciones y sugerencias de los posibles clientes. Bedos pensó que la idea era brillante: invitar a 20 personas, en lugar de a 200, y hacerlas participar. Contarles a los invitados cuáles son los planes de la empresa, pero, lo que es más importante, preguntarles cuál es la mejor manera de atenderlos. Así que Boucheron hizo precisamente eso en Shanghái, organizando una cena íntima para 20 personas. «Fue un gran éxito», afirma Bedos, que desde entonces ha renovado la estrategia de marketing de Boucheron para celebrar pequeñas cenas con sus principales clientes. «Hay que creer en el poder del boca a boca», añade. El deseo de interactuar con los clientes a nivel personal es especialmente frecuente en Francia. Aunque el uso de Internet por parte de los franceses ha aumentado notablemente a lo largo de los años, sigue estando por detrás del uso en otros países occidentales. Solo el 63 % de los hogares franceses tiene acceso a Internet, frente al 74 % en Estados Unidos, el 77 % en el Reino Unido y el 79 % en Alemania. Los franceses también se quedan atrás en el uso de las redes sociales. En 2008, solo el 20 % de ellos visitaba este tipo de sitios. En 2009, su número aumentó hasta el 36 %, pero esa cifra seguía dejando a Francia por detrás del Reino Unido (43 %), España (52 %) e Italia (59 %). El hecho de que los franceses hayan tardado en adoptar Internet y las redes sociales en línea puede explicar en parte por qué las empresas francesas han buscado agresivamente otras formas de enriquecer las relaciones con sus clientes. Pero su estrategia retro ofrece lecciones para todas las empresas centradas en el consumidor. Incluso las empresas que invierten mucho en tecnologías de redes sociales deberían considerarlas un complemento, y no un sustituto, de las formas tradicionales de conectar con los clientes. Escuchen, no transmitan A medida que las redes sociales han ido creciendo, tanto las organizaciones como los particulares se han visto obligados a crear «operaciones de difusión» para compartir sus noticias e información. Sin embargo, para muchas empresas, la naturaleza difusora de estos medios supone un problema, ya que la forma dominante de comunicación es unidireccional, como los tuits o las actualizaciones de estado. Varias empresas, entre ellas Comcast y Dell, cuentan con representantes de servicio al cliente que analizan las plataformas de redes sociales en busca de comentarios negativos e intentan intervenir para atender las quejas de los clientes. Pero muy pocas empresas son capaces de utilizar las redes sociales existentes como una forma de escuchar a los clientes. Sin embargo, para las empresas francesas inteligentes, el uso de medios de baja tecnología para entablar conversación con los clientes permite una comunicación bidireccional real. En la filial francesa de Nespresso, parte de la empresa suiza Nestlé, la tecnología más importante para el rendimiento de la empresa ha sido el teléfono. Las relaciones públicas suscitan un debate El cambio de las empresas de los monólogos a los diálogos con los clientes es evidente en el poder cada vez menor de la publicidad tradicional y en el hecho de que, aunque los presupuestos publicitarios han disminuido, los presupuestos de relaciones públicas se han mantenido intactos. Richard Edelman, presidente y CEO de la empresa de RR.PP. Edelman, sostiene que las RR.PP. están llamadas a convertirse en la disciplina líder en el mix de comunicaciones. «La publicidad es unidireccional: se habla a usted», afirma. «Las RR.PP. son bidireccionales: se habla con usted». Las RR.PP. también son un negocio que se nutre de relaciones profundas: los mejores publicistas no se limitan a enviar comunicados de prensa, sino que aprovechan sus relaciones con los curadores de ideas (antes solo periodistas, ahora a menudo blogueros) para introducir ideas en la conversación. En el pasado, una noticia periodística era la última palabra: el periódico se imprimía y no se podía cambiar. Ahora, cuando se publica una noticia, la versión del periodista o del bloguero es solo el principio. El poder se comparte entre el orador y la audiencia, y los miembros de esta responden y amplían la noticia que ha iniciado el periodista, o bien comienzan nuevas noticias por su cuenta. Esta nueva realidad ha potenciado el papel de las RR.PP., que pueden ayudar a las empresas a influir en esa conversación. «En Francia», afirma Arnaud Deschamps, presidente de Nespresso Francia, «cuando las personas tienen problemas, prefieren el contacto humano... prefieren ir a una tienda o llamar por teléfono». Nespresso vende cápsulas de café individuales para su uso en cafeteras de marcas como Krups y DeLonghi, así como en sus propias máquinas. Las cápsulas se venden exclusivamente a través del catálogo de Nespresso, en su sitio web, por teléfono o en 200 tiendas minoristas. La empresa se fundó en 1986 y su modelo de negocio se creó antes de la llegada de Internet. En aquel entonces, los centros de atención telefónica eran el principal canal para los pedidos de los clientes. Durante muchos años, el 90 % de sus pedidos se realizaban por teléfono y solo el 10 % en las pocas boutiques que Nespresso había abierto. Después de que la empresa lanzara su sitio web, solo tardó unos años en que más de la mitad de los pedidos se trasladaran a la web; mientras tanto, la red minorista crecía, con un 30 % de las ventas realizadas en persona durante el último año. Hoy en día, solo el 20 % de las ventas se realizan por teléfono. Sin embargo, en lugar de recortar la inversión de la empresa en centros de atención telefónica o personal de atención al cliente, Deschamps invirtió más en ellos. La razón es sencilla: los clientes siguen llamando, aunque no hagan pedidos por teléfono. A los clientes de Nespresso les encanta el producto y les gusta saber más sobre él, afirma Deschamps. Les hace sentir inteligentes, de la misma manera que los amantes del vino se sienten cuando conocen bien lo que beben. Hoy en día, Nespresso cuenta con 20 centros de atención al cliente en todo el mundo que emplean a 1100 «especialistas en café». Los centros atienden una media de 12 llamadas por minuto, las 24 horas del día. Cuando Nespresso se dio cuenta de lo mucho que los clientes querían hablar sobre sus productos, la empresa formó al personal de su centro de atención telefónica para que interactuara con los clientes durante más tiempo, ofreciéndoles más información sobre, por ejemplo, las características de un tipo concreto de café. Alargar intencionadamente la duración de las llamadas va en contra de las prácticas aceptadas para gestionar un centro de atención telefónica eficiente, pero para Deschamps es una estrategia obvia: más de la mitad de las ventas de Nespresso se producen gracias al boca a boca de los clientes actuales. A través de esas conversaciones telefónicas, Nespresso estaba «formando» a su mejor fuerza de ventas. Formar al personal del centro de atención telefónica para que dedique más tiempo a hablar con los clientes va en contra de la práctica habitual, pero para Deschamps es una estrategia obvia. Nespresso ahorraría dinero si dirigiera a los clientes a buscar información en su sitio web o se basara en un flujo constante de tuits para informar a sus seguidores sobre los nuevos sabores. Pero Deschamps cree que es mejor ofrecerles diversas formas de interactuar con la empresa. «Las personas cambian», afirma. «A cualquier empresa le resulta difícil anticipar cómo puede cambiar el comportamiento de los consumidores. El mismo cliente que suele hacer sus pedidos por teléfono puede decidir un día utilizar Internet porque tiene prisa. Y una semana después, esa persona puede volver a llamar por teléfono para pedir consejo sobre cómo combinar café y postres». Los representantes telefónicos también se dan cuenta de cómo están evolucionando los intereses y las preocupaciones de los consumidores. Hace cinco años, por ejemplo, pocos clientes de Nespresso se preocupaban por las emisiones de carbono y el impacto que el uso de cápsulas de café desechables podía tener en el medio ambiente. «Ahora, todo el mundo quiere saber la huella de carbono de nuestras cápsulas de café», afirma Deschamps. Por eso, los representantes telefónicos dedican tiempo a explicar el compromiso de Nespresso de reducir su huella de CO2 por taza en un 20 % y triplicar el reciclaje de cápsulas de café hasta alcanzar el 75 % en 2013. Muchas empresas siguen considerando los centros de atención telefónica como una forma esencial de interacción con los clientes. En el número de julio-agosto de la revista HBR, el director ejecutivo de Zappos, Tony Hsieh, describió cómo trasladó toda la empresa de San Francisco a Las Vegas para tener acceso a un mejor grupo de representantes telefónicos asequibles y orientados al cliente. De hecho, por muy poco tecnológicos que puedan parecer los centros de atención telefónica, Deschamps los considera una red social por excelencia. «Esto es mejor que comunicarnos con nuestros clientes a través de Facebook o Twitter», afirma. «La gente realmente quiere hablar con nosotros». Deschamps reconoce el peligro de confiar en soluciones de nuevos medios como Twitter y Facebook como la principal forma de interactuar con los clientes. De hecho, los especialistas en marketing reconocen cada vez más que es peligroso externalizar las conversaciones a las plataformas de otras organizaciones. Jed Alpert, cofundador de Mobile Commons, afirma: «Cuando se depende de las redes sociales, se están cediendo las relaciones a esos servicios y se está transmitiendo a un grupo en lugar de desarrollar una relación íntima uno a uno. La conversación se interrumpe constantemente y los datos resultantes sobre sus clientes no están disponibles para su departamento de marketing». «Cuando se depende de las redes sociales... los datos sobre sus clientes no están disponibles para su departamento de marketing». Del mismo modo que los minoristas tradicionales se dieron cuenta del poder multiplicador de tener tanto tiendas físicas como un sitio web de comercio electrónico sólido, las empresas inteligentes se dan cuenta de que la mejor manera de escuchar a los clientes es utilizar una combinación de métodos de alta y baja tecnología. El gurú de la publicidad Jon Bond, fundador y antiguo copresidente de KBS+P, organizó una prueba en la que Wendy's insertó tarjetas en las bolsas de los clientes. Las tarjetas dirigían a las personas al sitio web de la cadena de comida rápida para que se suscribieran a los correos electrónicos promocionales, y prometían un cupón sustancial por hacerlo. Sobre la base de una prueba de dos semanas del programa en 20 tiendas, Wendy's proyectó que este sencillo programa aumentaría su lista de seguidores en millones de personas. Y por cada dólar gastado en la prueba, la empresa obtuvo un aumento de las ventas de 1,22 dólares, un resultado «sorprendente», según Bond. Las tiendas, los clientes y la web crean juntos un círculo virtuoso: la tienda dirige el tráfico a la web, lo que impulsa los ingresos en las tiendas. Los proveedores también son clientes En Vente-Privee, una tienda online de artículos de lujo con descuentos, una de las primeras lecciones que aprendió el CEO Jacques-Antoine Granjon fue que, para tener éxito, debía tratar a sus proveedores como consumidores y comprender sus necesidades. Antes de fundar Vente-Privee hace una década, Granjon había trabajado durante años en el sector de la ropa con descuento y comprendía algunos aspectos fundamentales sobre los consumidores franceses. En Francia, la gente gasta menos, pero la imagen sigue siendo muy importante, y la imagen incluye el lugar donde se compra la ropa. Los europeos, especialmente los franceses, rara vez entran en tiendas que venden ropa de diseño con descuento. No les gusta que se les vea comprando gangas. Granjon vio en ello una oportunidad para crear un nuevo negocio. Vente-Privee ofrece grandes descuentos en ropa de diseño en Internet, para que los clientes puedan comprar desde la intimidad de sus hogares. Además, separó su proceso de venta del tradicional colocando los artículos en oferta en su sitio web muy temprano por la mañana, justo cuando la gente se despierta. Esto crea urgencia: las rebajas terminan rápidamente porque los artículos se agotan enseguida. Sus clientes sienten que están consiguiendo una oferta extraordinaria porque tienen que actuar con rapidez. Vente-Privee se ha convertido en la inspiración de sitios web estadounidenses de ventas con descuento como Gilt, Rue La La, Ideeli y otros. Para que su modelo funcionara, Granjon necesitaba tratar a sus proveedores como clientes. Escuchaba sus problemas y respondía con propuestas que les facilitaban la vida. «Mi trabajo consiste en vender las colecciones de las personas que han trabajado duro para crearlas», afirma. «Voy a Abercrombie o Ralph Lauren y les digo: ¿qué puedo hacer por ustedes? Les ofreceré el mejor servicio. Compraré todo lo que tengan y venderé un gran volumen a precio de coste, para que no pierdan dinero». Granjon ha tenido éxito porque su actitud hacia sus proveedores es la misma que hacia sus clientes: ustedes necesitan algo y él puede proporcionárselo. Para los fabricantes de artículos de lujo, Vente-Privee se convirtió en una rama de sus negocios, no solo en otro punto de venta. Granjon pasó a formar parte de su estrategia al convencer a los proveedores de que él era una vía importante para llegar a sus clientes. Al establecer relaciones sólidas con los proveedores, Granjon pudo ayudarles a resolver un problema molesto. Como dice Bedos, de Boucheron, cuya empresa vende excedentes de artículos de lujo en Vente-Privee: «Los descuentos y la eliminación del exceso de existencias son como una ETS: todo el mundo los tiene, pero nadie habla de ellos». Internet es una forma de ocultarlo, pero esa es una forma errónea de verlo, añade. Las empresas deben valorar a los clientes que compran con descuento tanto como a los demás, porque es muy posible que en otras ocasiones sean clientes que pagan el precio completo. «Si la gente lleva su producto, son sus embajadores», afirma. «Nadie les preguntará si pagaron el precio completo por ese reloj nuevo. Por lo tanto, debemos tomar la decisión de estar orgullosos de todos nuestros clientes y tratarlos de la misma manera». Ya sea que se dediquen a productos físicos o digitales, cada vez más empresas son conscientes de que los proveedores son clientes. «Tenemos tres clientes», declaró Jason Kilar, CEO de Hulu, el servicio de vídeo en línea creado a través de una asociación sin precedentes entre cadenas de televisión, a Charlie Rose. «Tenemos usuarios, anunciantes y socios de contenido... Vivimos constantemente ese delicado equilibrio entre nuestros tres clientes. Eso es una parte muy importante de nuestra cultura». La comunicación en la era de Internet se ha vuelto crónicamente impredecible: las salas de chat de AOL dieron paso a Friendster, que fue sustituido por los mensajes de texto y las aplicaciones para iPhone. Las empresas inteligentes siguen confiando en formas poco tecnológicas de conectar con sus clientes. Reconocen que, aunque las redes sociales actuales pueden ayudar a muchas empresas a establecer un nuevo tipo de relación con sus clientes, lo que importa es la relación, no las tecnologías que pueden ayudar a impulsarla. Para la mayoría de las empresas, la salvación no reside únicamente en las soluciones web o móviles. La mejor manera de navegar por este panorama es darse cuenta de que los hábitos de las personas cambian constantemente y prestar mucha atención a las conversaciones y el comportamiento continuos de los clientes. Las empresas pueden intentar guiar a los clientes hacia el foro o la plataforma que consideren que tiene más posibilidades de ayudarles a impulsar sus resultados. Pero, en última instancia, serán los clientes quienes elijan.

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