O Santo Graal da inovação

A ideia em resumo A acessibilidade e a sustentabilidade estão substituindo os preços premium e a abundância como impulsionadores da inovação, mas poucos executivos sabem como lidar com a mudança. As empresas devem tornar suas ofertas acessíveis a um número maior de pessoas, vendendo-as de forma barata, e devem desenvolver mais produtos e serviços com menos recursos. Os ocidentais estão lutando para enfrentar esse desafio, mas algumas empresas em países em desenvolvimento, particularmente na Índia, estão mostrando o caminho praticando três tipos de “inovação gandhiana”: revolucionando modelos de negócios modificando capacidades organizacionais criando ou adquirindo novos recursos Empresas de qualquer lugar do mundo podem seguir o exemplo, buscando um crescimento inclusivo, estabelecendo uma visão clara, estabelecendo metas ambiciosas, exercitando a criatividade empreendedora dentro de restrições e focando nas pessoas, não apenas nos lucros ou na riqueza dos acionistas. A inovação, depois de desaparecer das prioridades corporativas durante a recente recessão, está lentamente voltando às listas de tarefas nos escritórios da esquina. Na maioria das empresas, porém, o processo de inovação está expelindo e engasgando como um motor velho e enferrujado. Assim como a combustão interna, a inovação tradicional está se tornando obsoleta — porque os parâmetros mudaram completamente — e isso exigirá organizações desavisadas. A maioria dos programas de inovação se baseia em premissas de riqueza e abundância. Quanto mais, melhor. Buscar margens maiores é a B School 101. No entanto, vemos consumidores abalados nos Estados Unidos e na Europa pedindo produtos e serviços baratos ou com boa relação custo-benefício. Vemos bilhões de consumidores iniciantes na China e na Índia, onde o crescimento econômico está crescendo e de 2 bilhões a 3 bilhões de pessoas se juntarão à classe média na próxima década, que só podem pagar as ofertas mais baratas. Vemos os ricos e os jovens, tanto no mundo desenvolvido quanto no mundo em desenvolvimento, exigindo produtos e serviços ecológicos. Acessibilidade e sustentabilidade, não preços premium e abundância, devem impulsionar a inovação hoje. As empresas podem responder ao desafio desenvolvendo estratégias que lhes permitam criar mais produtos com menos recursos e vendê-los de forma barata. A busca por menores custos de fabricação e novas fontes de talentos aumentará a pressão sobre eles para se globalizarem, levando a cadeias de conhecimento, cadeias de suprimentos e interdependências transfronteiriças mais complexas. Ao mesmo tempo, os novos processos tornarão os produtos e serviços acessíveis a um maior número de consumidores em todo o mundo. Acreditamos que aprender a fazer mais com menos para mais pessoas deve ser o sonho do inovador. Embora esse empreendimento esteja se revelando um pesadelo para muitas empresas ocidentais, nossa pesquisa sugere que alguns pioneiros em países em desenvolvimento estão mostrando o caminho. Eles projetam produtos baratos e os fabricam com tão pouco capital e em uma escala tão grande que seus preços — 1 centavo por um telefonema de um minuto, $30 por cirurgia de catarata, $2.000 por um carro — são, em uma ordem de magnitude, os mais baixos do mundo. Diante da escassez de capital, tecnologia e talento, empreendedores audaciosos em mercados emergentes não tiveram escolha a não ser derrubar a sabedoria aceita. Uma combinação potente de restrições e ambições deu início a um novo gênero de inovação. Em nenhum lugar isso é mais evidente do que na Índia, que não era exatamente famosa pela inovação até recentemente. Os indianos costumavam brincar dizendo que era profético que um matemático local tivesse, sem dúvida, inventado o número zero, por volta de 500 d.C., porque essa foi a quantidade de inovações que os indianos desenvolveram depois disso. Ninguém mais pode dizer isso. Empresas indianas inteligentes criaram novas tecnologias e modelos de negócios radicais para penetrar nos mercados de massa do país. Eles fizeram isso transformando quase todos os elementos da cadeia de valor, do gerenciamento da cadeia de suprimentos ao recrutamento, e criando novos ecossistemas de negócios. Alguns descrevem esse fenômeno como uma extensão da tradição indiana de jogo: desenvolvendo alternativas, improvisações e ajustes para superar a falta de recursos e resolver problemas aparentemente insolúveis. No entanto, o termo “jugaad” tem a conotação de comprometer a qualidade. Nós preferimos a “inovação gandhiana”, porque no cerne desse tipo de inovação estão dois princípios do Mahatma: “Eu valorizaria cada invenção da ciência feita para o benefício de todos” e “A Terra fornece o suficiente para satisfazer as necessidades de cada homem, mas não a ganância de todo homem”. Acessibilidade e sustentabilidade foram as pedras de toque de Gandhi há seis décadas, e as empresas indianas descobriram recentemente seu poder. “A Terra fornece o suficiente para satisfazer as necessidades de cada homem, mas não a ganância de todo homem.” Mahatma Gandhi Nas páginas seguintes, descreveremos os fatores que levaram a esse gênero de inovação na Índia, revelaremos uma estrutura que ajudará os executivos a entender essa abordagem e apresentaremos algumas ideias que permitirão que empresas de todos os lugares desenvolvam inovações gandhianas. Três tipos de inovação gandhiana Nos últimos três anos, estudamos como as empresas e organizações indianas inovam, geralmente apoiadas pelo governo. Algumas são empresas estabelecidas e outras são start-ups. Eles não estão confinados a alguns setores; eles abrangem uma gama de manufatura e serviços — fabricação de automóveis, desenvolvimento de medicamentos, assistência médica, acabamento de couro, comunicações móveis, perfuração de petróleo, varejo, supercomputação, purificação de água, energia eólica — e cobrem uma variedade de intensidades de capital e mão de obra. O único elo comum é que todos eles são radicalmente inovadores. Quando criamos uma estrutura para ajudar outras empresas a inovar em linhas semelhantes, descobrimos que duas variáveis merecem análise. Uma delas é, obviamente, a fonte das tecnologias envolvidas. Eles podem ser comprados; adaptados ou sintetizados de uma maneira nova; ou construídos ab initio. O outro fator-chave são as capacidades da organização, ou seja, as competências, conhecimentos e habilidades que a empresa deve aplicar para ter sucesso. Em uma extremidade desse espectro, as empresas podem gerar disrupção nos modelos de negócios usando os recursos existentes, mas a um custo menor. Por outro lado, eles podem criar recursos totalmente novos. Aqueles que estão no meio modificam as capacidades. (Veja a exposição “Inovações na Índia”.) Descobrimos que a classificação bidirecional leva a três tipos de inovação gandhiana. Inovações na Índia Os inovadores de Gandhi resolvem problemas de duas maneiras principais: adquirindo ou desenvolvendo tecnologias e alterando modelos ou capacidades de negócios. Na Índia, os provedores de software e serviços de TI usaram hardware pronto para uso do Ocidente, mas criaram novas formas de organizar o trabalho. A Tata Motors se concentrou na tecnologia e nas capacidades quando decidiu criar o carro mais barato do mundo: trabalhou com várias empresas para desenvolver componentes que atendessem às especificações do Nano. Interrompendo os modelos de negócios. Várias empresas indianas usaram tecnologias ocidentais, mas criaram modelos de negócios que alteraram completamente a economia de um setor. Por exemplo, provedores de software e serviços de TI, como Satyam, Wipro, Infosys, TCS e HCL, usam hardware pronto para uso, mas implantam novos modelos de negócios baseados em talentos para serem competitivos globalmente. Eles criaram metodologias para particionar o trabalho para que grande parte dele possa ser feito fora do local, o que lhes permite aproveitar os custos mais baixos de engenheiros talentosos na Índia. Os terceirizados em todo o mundo representam apenas cerca de 6% do negócio global de software, mas eles mudaram a dinâmica do setor. (Os terceirizadores indianos também adicionaram novos recursos ao longo dos anos, primeiro oferecendo custos mais baixos e, em seguida, criando processos de melhor qualidade. Agora, eles estão tentando fornecer soluções comerciais inovadoras de ponta a ponta.) Modificando as capacidades organizacionais. Outras empresas indianas sintetizaram várias tecnologias e, como resultado, alteraram suas capacidades, como habilidades de design ou rápida implantação de recursos em grande escala. Por exemplo, em 2007, os Laboratórios de Pesquisa Computacional (CRL), parte do Grupo Tata, desenvolveram o quarto supercomputador mais rápido do mundo e da Ásia, o Eka, criando um design totalmente novo usando componentes padrão. (O Eka era o 26º supercomputador mais rápido do mundo em novembro de 2009.) Os engenheiros da CRL criaram um layout quase circular para o núcleo de computação, em vez de alternar corredores quentes e frios, e usaram servidores prontos para uso, tecnologia de fibra óptica de taxa de dados dupla e o sistema operacional Linux — todas as novidades da supercomputação. Isso reduziu o custo de desenvolvimento da máquina para apenas 20 milhões de dólares. Além disso, o custo do equipamento de resfriamento é 50% menor do que o de outros supercomputadores, e o custo operacional é 20% menor. Aliás, a CRL é uma das primeiras organizações a oferecer supercomputação como serviço; 40 empresas, como a Boeing e a Tata Motors, alugam os serviços da Eka todos os anos. A CRL agora está trabalhando em um projeto Eka++ para aumentar o poder de processamento do supercomputador em cinco vezes. Criação ou aquisição de novos recursos. Os empreendedores indianos se concentraram não apenas na criação de modelos de negócios disruptivos e no aprimoramento dos recursos existentes, mas também na criação ou aquisição de novos recursos para resolver problemas, o que geralmente requer desenvolvimento de tecnologia ou uma abordagem colaborativa para obter conhecimento técnico. Foi assim que a Tata Motors criou o carro Nano de $2.000. Trabalhou com várias empresas multinacionais e indianas para fabricar componentes que atendessem às suas especificações: a Tata recorreu à Bosch da Alemanha para um novo sistema de gerenciamento de motores; o I.DE.A. Institute e a Trilix da Itália para estilo e design externo; a Sona Koyo da Índia para eixos de direção leves; a Johnson Controls da América para o sistema de assentos; a Toyo do Japão para o módulo de resfriamento do motor; a Behr da Alemanha para o sistema de aquecimento, ventilação e ar condicionado; e a Madras Rubber Factory da Índia para pneus traseiros mais resistentes do que o normal. Três tipos de inovação Mude a dinâmica dos negócios Quando mudou seu foco da receita média por usuário para o lucro bruto, a Bharti Airtel parou de atingir apenas alguns segmentos de clientes e expandiu seu mercado para toda a população indiana. Tecnologias de síntese O Instituto de Gerenciamento e Pesquisa de Emergências uniu as mais recentes tecnologias de telecomunicações, computação, medicina e transporte para fornecer principalmente serviços de emergência gratuitos em áreas tribais, rurais e urbanas. Crie novas tecnologias A empresa farmacêutica Lupin reverteu o processo usual de desenvolvimento de medicamentos, ou seja, coletou dados clínicos antes de realizar testes de laboratório para criar um tratamento acessível para a psoríase. Ele criou uma formulação eficaz para uma fração do dinheiro e do tempo que normalmente consumiria. Os três tipos de inovação de Gandhi desafiam as categorias tradicionais de inovação: produto, processo, embalagem e preço. Eles abordam todas essas áreas de novas maneiras ao mesmo tempo, tornando irrelevantes as categorias discretas nas quais muitos executivos classificam as inovações, como mostraremos a seguir. Inovações que mudam a dinâmica dos negócios Depois que a Índia se abriu para investimentos e tecnologias estrangeiras, em 1991, algumas empresas alteraram a economia de indústrias incipientes não desenvolvendo tecnologias de ponta, mas criando novos modelos de negócios. Eles estabeleceram pontos de desempenho de preço baratos e mudaram a forma como os consumidores podiam acessar as ofertas. Alguns produtos e serviços precisavam de uma nova infraestrutura para desenvolvimento e entrega, então essas empresas também construíram ecossistemas de inovação exclusivos. Talvez a ilustração mais marcante desse tipo de inovador seja a Bharti Airtel, que venceu uma licitação do governo em 1995 para lançar serviços de telecomunicações móveis em Delhi. Como suas rivais, a empresa teve que pagar ao governo uma grande quantia em dinheiro pela licença de espectro e investir pesadamente em torres, redes de telecomunicações e sistemas de suporte, como centros de cobrança e atendimento ao cliente. Em parte por causa desses grandes custos fixos, financiados principalmente por meio de dívidas, a Bharti Airtel cobrou dos assinantes um alto preço por muitos anos. Em 2002, estava ficando sem dinheiro, mesmo quando novos rivais estavam entrando no setor. A alta gerência percebeu que a estratégia de preços premium não permitiria que a Bharti Airtel expandisse sua base de assinantes rapidamente e custeasse os custos irrecuperáveis. A empresa teve que inovar. Ele considerou que, na Índia, a receita média por usuário (ARPU) — a principal métrica monitorada por todas as empresas de celular e analistas do mundo — não era o indicador certo da atratividade de um cliente. Mesmo que o ARPU fosse pequeno, a Bharti Airtel geraria grandes receitas se conseguisse que milhões, em vez de milhares, de consumidores se inscrevessem. Para fazer isso, teria que reduzir os preços drasticamente, então começou a pensar em si mesma como uma fábrica que produzia minutos sem fio. Em seguida, concentrou-se em três medidas: receita bruta e lucro, a relação entre despesas operacionais e receita bruta (para monitorar a eficiência operacional) e a relação entre receita e despesas de capital (para garantir a produtividade de capital). Quando mudou seu foco do ARPU para o lucro bruto, a empresa parou de focar apenas em alguns segmentos e expandiu seu mercado potencial para toda a população indiana. A Bharti Airtel teve que encontrar uma maneira de crescer sem se preocupar com recursos financeiros em um setor de capital intensivo. Uma maneira de fazer isso, decidiram os executivos seniores, era terceirizar todas as funções, exceto seis — gerenciamento de clientes, motivação de pessoas, gerenciamento financeiro, assuntos regulatórios, gerenciamento de marca e criação de estratégias — em vez de ser uma empresa verticalmente integrada, como outras operadoras de celular. Por exemplo, em 2004, a Bharti Airtel terceirizou seus serviços de TI para a IBM, prometendo pagar ao provedor uma porcentagem da receita mensal e garantindo um pagamento mensal mínimo. Ao vincular a remuneração da IBM ao seu próprio crescimento, a empresa indiana deu a seus fornecedores a aparência do jogo. Além de um certo ponto, se as receitas continuassem crescendo, a porcentagem da IBM cairia, permitindo que o comprador participasse das economias de escala. Da mesma forma, a Bharti Airtel optou por pagar seus fornecedores de equipamentos de rede de telecomunicações, Ericsson e Nokia, pelo erlang—uma unidade de capacidade de telecomunicação—e não pelo equipamento usado para gerar erlangs. A empresa decidiu quando e onde precisava de nova capacidade, enquanto os fornecedores instalavam, mantinham e operavam as “caixas”, incentivando-os a garantir a máxima cobertura com menos equipamentos. A Bharti Airtel possuía o equipamento depois que a Ericsson e a Nokia o instalaram, o que lhe deu um incentivo para usar a capacidade que havia encomendado. Ele mediu a qualidade da rede em termos de chamadas perdidas, chamadas bloqueadas, acessibilidade da rede e qualidade de voz. Assim, converteu custos fixos e despesas de capital em despesas operacionais variáveis, reduzindo consideravelmente sua dependência do capital. A Bharti Airtel também criou a Airtel Open Developer Community, tornando sua plataforma de aplicativos acessível a um grande número de empresas de software. Ele configurou processos para avaliar potenciais desenvolvedores, fornecer-lhes dados e gerenciar os ciclos de vida dos serviços de valor agregado. A Bharti Airtel não compra aplicativos diretamente; ela paga aos desenvolvedores com base nas receitas que seus serviços geram, o que lhe permite adquirir um grande número de aplicativos a um custo baixo. Embora a empresa tenha reconhecido que a distribuição seria fundamental para o crescimento futuro, ela não teve tempo de criar seus próprios canais. Decidiu pegar carona nos distribuidores de empresas de produtos de consumo, como Godrej e Unilever, que operavam na Índia há mais de meio século. A empresa deu a cerca de 10.000 distribuidores territórios específicos e os impediu de vender produtos de outras operadoras lá. Os distribuidores pagaram antecipadamente à empresa, mas forneceram crédito aos varejistas, que podiam vender produtos de operadoras concorrentes. Mais de 1 milhão de lojistas na Índia venderam cartões de telecomunicações pré-pagos e pós-pagos da Airtel em 2009, e esse número dobrará até 2012. Para penetrar na Índia rural, a Bharti Airtel se uniu à maior instituição de microfinanças da Índia, a SKS. A parceria permite que os clientes contraiam um empréstimo para o Nokia 1650 e paguem por meio de 25 parcelas de 85 rúpias por mês. A Bharti Airtel também trabalha com uma fabricante de fertilizantes, a IFFCO (Indian Farmers Fertiliser Cooperative), que vende cartões de módulo de identidade de assinantes de marca conjunta em seus pontos de venda. Todos os dias, os agricultores recebem três atualizações gratuitas por voz sobre preços de mercado, técnicas agrícolas, previsões meteorológicas e disponibilidade de fertilizantes. A Bharti Airtel até colabora com concorrentes para economizar capital. À medida que se expandiu para a Índia rural, a instalação de infraestrutura passiva, como torres, ar condicionado e geradores, tornou-se uma grande despesa, especialmente em áreas pouco povoadas. Isso não seria um fator diferenciador, então a empresa sugeriu a ideia de fundir sua unidade de infraestrutura com a de outras duas operadoras de celular, Vodafone e Idea. Em dezembro de 2007, as empresas fecharam um acordo para criar a Indus Towers, na qual a Bharti Airtel e a Vodafone possuem aproximadamente 42% do capital e a Idea possui os 16% restantes. Essa estrutura permite que as três empresas compartilhem o custo de configurar a infraestrutura passiva e reduz o investimento que cada uma delas deve fazer para expandir as operações na Índia. Graças ao seu modelo de negócios exclusivo, a Bharti Airtel é capaz de cobrar 1 centavo por minuto de conversação, em comparação com 2 centavos na China e 8 centavos nos EUA. Graças ao seu modelo de negócios exclusivo, a Bharti Airtel é capaz de cobrar 1 centavo por minuto de conversação, em comparação com 2 centavos na China e 8 centavos nos EUA, tornando-a o serviço de telefonia móvel mais acessível do mundo. Em 2009, a empresa contratou aproximadamente 100 milhões de assinantes e planeja dobrar esse número até 2012. A capacidade de expansão da empresa rapidamente rendeu dividendos: suas margens operacionais aumentaram de -2,25% em 2003 para 28,3% em 2008. Apesar de um mercado intensamente competitivo, a Bharti Airtel registrou receitas de 7,25 bilhões de dólares em 2008, e suas receitas cresceram 43% de 2004 a 2008. Enquanto o ARPU na Índia foi de $5,95 em 2009, em comparação com $50 nos EUA, a empresa indiana foi uma das operadoras de telefonia móvel mais lucrativas do mundo no ano passado, com um retorno de 27% sobre o capital empregado, $2,04 bilhões em lucros antes de juros e impostos, reservas de caixa de $963 milhões e dívida zero. Empresas de todos os setores do mundo estão tentando imitar a fórmula de sucesso da Bharti Airtel. Inovações que sintetizam tecnologias Algumas organizações indianas combinaram tecnologias de ponta para criar novos recursos, em certos casos pela primeira vez no mundo. Eles estão crescendo rapidamente, mas mantendo os custos baixos usando métodos de financiamento inovadores, como parcerias público-privadas. Essas empresas geralmente se baseiam na base de conhecimento de instituições especializadas no exterior e estabelecem os padrões na Índia, ao mesmo tempo em que desenvolvem capacidades de pesquisa exclusivas. Considere o gerenciamento de emergências médicas — em particular, o serviço 911 nos EUA, que solicita que uma ambulância chegue à sua porta no momento em que você precisar. Várias empresas de ambulâncias operam em grandes cidades como Nova York e Los Angeles e, embora atendam bem as pessoas, permanecem pequenas e investem pouco em inovação. Como essa entidade privada não existia na Índia, os irmãos Raju — agora presos por desviar fundos da Satyam Computer Services — criaram o Instituto de Pesquisa e Gerenciamento de Emergências (EMRI) em 2004. Adquirida pela GVK, outro grupo empresarial indiano, a EMRI uniu as mais recentes tecnologias de telecomunicações, computação, medicina e transporte para fornecer serviços de emergência acessíveis (leia-se: principalmente gratuitos) em áreas tribais, rurais e urbanas. Dado o ambiente da Índia, a organização enfrentou de forma inovadora as barreiras físicas, culturais e linguísticas que impedem sua capacidade de lidar com emergências. Fazer com que os indianos reconheçam uma emergência e liguem para 1-0-8 para obter assistência é um grande obstáculo. Por exemplo, quando uma mulher entra em trabalho de parto na Índia, procurar atendimento médico nem sempre é a resposta automática, já que muitas mulheres dão à luz em casa. Por meio de sua pesquisa, o EMRI descobriu que 10% dos indianos enfrentam emergências, mas não as reconhecem como tal ou não têm para onde ligar. Além de fornecer um número para ligar, a organização desenvolveu programas para ensinar os indianos a reconhecer e reagir às emergências. Ao contrário de suas contrapartes ocidentais, a EMRI projetou suas ambulâncias, treinou seus paramédicos e, o mais importante, construiu uma infraestrutura exclusiva de tecnologia da informação e comunicação. No centro dessa infraestrutura está uma rede de computadores suportada por um call center em cada estado, onde 200 operadoras recebem chamadas de emergência de 1 a 0 a 8 e orientam 4.000 funcionários de campo para respondê-las. Os Operadores de Socorro de Emergência seguem um processo claro para determinar se uma chamada é uma emergência e, em caso afirmativo, se é uma emergência médica, policial ou de incêndio. O objetivo é ajudar as vítimas a sobreviverem à hora dourada, os primeiros 60 minutos, já que 80% das mortes nos hospitais ocorrem na primeira hora de internação. A Índia não tem mapeamento confiável baseado em GPS, então a principal tarefa crítica é identificar a localização da emergência. Os Operadores de Socorro de Emergência encaminham ambulâncias usando algoritmos de otimização dinâmica com base na natureza da emergência, sua gravidade e a localização das ambulâncias. Depois que um policial envia uma ambulância, ele liga para os técnicos médicos para fornecer dados relacionados à saúde, conecta um dos técnicos ao chamador e o deixa falando para que o chamador perturbado nunca fique sozinho antes que a ambulância chegue ao local. Os operadores executam essa tarefa em 80 a 90 segundos, mas a organização espera reduzir esse tempo para 60 segundos. O EMRI continua inovando: um experimento recente consiste em enviar uma equipe à frente em um veículo de duas rodas, que desliza pelo trânsito mais rápido do que uma ambulância, permitindo que os cuidados intensivos comecem mais cedo. O EMRI partiu do pressuposto de que uma parceria público-privada seria essencial para seu funcionamento. Na Índia, o governo é dono da maioria dos hospitais, então o EMRI precisa trabalhar com o estado, bem como com os departamentos de bombeiros e polícia. Além disso, reconhece a importância do apoio do governo na educação das pessoas. Para garantir que os formuladores de políticas e burocratas não interfiram, a EMRI é uma fundação privada em termos legais, embora 95% de seu financiamento venha dos governos estaduais. Parcerias e alianças são um foco estratégico. A EMRI colabora com organizações nos EUA, como a National Emergency Number Association, a American Association of Physicians of Indian Origin, a Carnegie Mellon University, a Shock Trauma, a Academia Americana de Medicina de Emergência na Índia e a Universidade de Stanford (com a qual a EMRI desenvolveu uma pós-graduação de dois anos em atendimento de emergência), bem como com os Serviços de Saúde de Cingapura e a Geomed Research da Alemanha. Nos últimos quatro anos, a EMRI se expandiu rapidamente, oferecendo seus serviços a 366 milhões de pessoas em Gujarat, Uttarakhand, Goa, Chennai, Rajasthan, Karnataka e Assam, o que a torna a maior entidade de gerenciamento de emergências do mundo. O EMRI atende de 60.000 a 80.000 chamadas por dia, tem uma frota de 2.600 ambulâncias, atende a 7.000 emergências por dia, salva 110 vidas por dia e emprega 11.000 pessoas. Contra a meta de alcançar pacientes em 30 minutos, o EMRI relata um tempo médio de resposta de 14 minutos nas cidades, 31 minutos nas aldeias rurais e 28 minutos nas áreas tribais. A EMRI gastou apenas 50 centavos por pessoa tratada para construir a infraestrutura na Índia, em comparação com $100 nos Estados Unidos. A despesa por visita de ambulância é inferior a $15, contra $600 a $800 nos Estados Unidos. Como o único respondente mundial com um instituto de pesquisa, o EMRI pode se tornar a melhor fonte de informações para atendimento de emergência. Como a única atendente de emergência no mundo com um instituto de pesquisa, a EMRI está na vanguarda da identificação de maneiras de melhorar o conhecimento e as práticas e está se tornando a melhor fonte de informações para atendimento de emergência. Ele arquiva todas as chamadas que recebe e analisa os dados para compilar perfis regionais de saúde pública. Pela primeira vez na Índia, dados sobre sazonalidade, horário e natureza das emergências médicas estão disponíveis. A EMRI também está desenvolvendo formas de passar informações de ambulâncias para hospitais antes que as vítimas cheguem, principalmente nos casos de problemas cardíacos, acidentes de trânsito, gestações, picadas de cobra e tentativas de suicídio. De fato, suas capacidades de pesquisa estão mudando a forma como muitos países pensam sobre o gerenciamento de cuidados de emergência. Inovações que geram novas tecnologias Muitas empresas indianas investiram no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, mas seu objetivo geralmente é criar ofertas baratas com orçamentos apertados. Eles só são bem-sucedidos porque desafiam as técnicas convencionais. Tradicionalmente, o desenvolvimento de produtos farmacêuticos começa em um laboratório e se move para uma clínica por meio de um sistema complexo de validação e testes, como todos sabemos. Isso pode levar de 10 a 12 anos e pode custar mais de 1 bilhão de dólares. Para identificar medicamentos de forma mais rápida e barata, os formuladores de políticas e cientistas indianos estão tentando reverter o processo. Eles estão perguntando o que aconteceria se, em vez de ir de laboratórios em clínicas, as empresas passassem de clínicas em laboratórios e depois voltassem para clínicas. A ideia é usar dados clínicos e qualitativos para desenvolver formulações alvo que passem por ensaios de pesquisa pré-clínica e clínica. Por exemplo, cerca de 2% da população mundial sofre de psoríase — um distúrbio inflamatório recorrente da pele — e os pacientes gastam aproximadamente 5 bilhões de dólares por ano em tratamentos. Os tratamentos com anticorpos monoclonais, que custam de $15.000 a $20.000 por um curso, são eficazes, mas estão fora do alcance da maioria dos indianos. Quando a Lupin, uma das empresas farmacêuticas mais conhecidas da Índia, anunciou seu interesse em desenvolver medicamentos à base de ervas, uma praticante de um ramo tradicional da medicina indiana chamado Siddha abordou a empresa com uma cura para a psoríase. Com base no conhecimento transmitido por sua família por gerações, ele afirmou que o suco do Argemone mexicana (Papoula mexicana) curaria completamente a doença. Não havia evidências clínicas para a alegação, mas Lupin colaborou com o médico, desenvolveu uma formulação e iniciou os primeiros testes no início de 2000. Os dermatologistas usaram medidas quantitativas, como a área de psoríase e o índice de gravidade, para avaliar o sucesso. Os pacientes que tomaram o fitoterápico não só foram curados, mas também não sofreram recaídas nos próximos três anos. Em janeiro de 2003, o governo se ofereceu para financiar a próxima etapa do projeto e estabeleceu parcerias com duas organizações estatais de pesquisa, o Instituto Central de Pesquisa de Medicamentos e o Instituto Nacional de Educação e Pesquisa Farmacêutica. Essas organizações desenvolveram o medicamento em três fases, de acordo com as diretrizes da Food and Drug Administration dos EUA. A primeira etapa foi identificar os elementos ativos para obter informações sobre como o tratamento funcionava e criar uma formulação antipsoriática oral segura que levaria à terapia curativa e preventiva. Depois que os estudos de segurança e toxicidade foram concluídos, o Controlador Geral de Medicamentos da Índia aprovou o medicamento para testes. O objetivo principal naquele momento era determinar os níveis corretos de dosagem. O medicamento passou por um estudo clínico que utilizou adultos saudáveis na primeira fase. Na segunda fase, que terminou em abril de 2007, a segurança e a eficácia de três dosagens diferentes foram testadas em pacientes com psoríase moderada a grave. A Lupin completou a terceira fase — os estudos finais multicêntricos, randomizados e de grupos paralelos — em março de 2010 e planeja lançar o medicamento antes do final do ano. Até agora, a empresa indiana gastou 10 milhões de dólares e oito anos para desenvolver uma cura para a psoríase — uma fração do dinheiro e do tempo que normalmente seriam necessários. Além disso, tratar a doença com o medicamento de Lupin custará $100 por paciente, em comparação com $15.000 nos EUA. Em geral, o mercado indiano é grande em volume e baixo em valor em comparação com os EUA. Por exemplo, a Pfizer vende Lipitor por 90 centavos na Índia, em oposição a $2,70 nos EUA, porque o equivalente indiano, a atorvastatina da Ranbaxy, é vendido por 90 centavos. Não é de surpreender que a farmacologia reversa esteja ganhando terreno, com empresas locais buscando várias pistas para o tratamento de câncer, artrite, hipertensão, diabetes e osteoporose, entre outros problemas de saúde. Regras para a inovação de Gandhi Fatores contextuais, sem dúvida, facilitaram o crescimento da inovação de Gandhi na Índia. Primeiro, os líderes políticos do país experimentaram o socialismo por mais de quatro décadas, o que impediu a entrada de capital e tecnologias estrangeiras, principalmente dos EUA, mas estimulou a invenção local. Engenheiros indianos, apoiados por fundos do governo, desenvolveram armas nucleares, foguetes, técnicas de imagem, supercomputação e modelagem climática dependendo apenas de sua própria engenhosidade. Segundo, a economia indiana não começou a crescer até a década de 1990, então as empresas locais são pequenas. Por exemplo, em 2008, a então maior empresa farmacêutica da Índia, a Ranbaxy, obteve 800 milhões de dólares em receitas — 60 vezes menos do que os 48,2 bilhões de dólares arrecadados pela Pfizer e nove vezes menos do que o gigante dos EUA orçou para pesquisa. Os empreendedores indianos gostam de realizar pequenos projetos e usar o capital com cuidado. Eles mudaram sua abordagem de escala desde 1991, mas mantêm um foco inabalável na eficiência de capital. Em terceiro lugar, as empresas locais sabem que, embora a Índia tenha pessoas ricas e pobres, atender apenas aos ricos limita seu mercado. A maioria tem como alvo a aspirante família de classe média, que vive com 5.000 dólares por ano. Como resultado, eles são forçados a desenvolver produtos e serviços com boa relação custo-benefício alterando a equação preço-desempenho. E quatro, os empreendedores, os mais importantes impulsionadores da mentalidade de inovação da Índia, tiveram a audácia de questionar a sabedoria recebida. Com cada vez mais frequência, esses líderes estão rejeitando formas estabelecidas de fazer negócios em favor de novas práticas. A combinação de orçamentos de pesquisa minúsculos, tamanho pequeno, preços baixos e grandes ambições criou a necessidade de pensar e gerenciar de forma diferente. Fazendo a inovação certa 1. Desenvolva um profundo compromisso de servir aos não atendidos. 2. Articule e adote uma visão clara. 3. Estabeleça metas muito ambiciosas para promover o espírito empreendedor. 4. Aceite que as restrições sempre existirão e opere criativamente dentro delas. 5. Concentre-se nas pessoas, não apenas na riqueza e nos lucros dos acionistas. No entanto, seria errado concluir que somente empresas na Índia podem desenvolver inovações gandhianas. Empresas de qualquer lugar do mundo podem fazer isso modificando os fundamentos filosóficos de seus processos de inovação. Os CEOs devem seguir cinco princípios fundamentais para inovar da maneira certa hoje. Eles devem dizer: Meu objetivo é o crescimento inclusivo. Os CEOs devem desenvolver um profundo compromisso com o crescimento inclusivo, o que os forçará a pensar em clientes não atendidos, sejam eles pobres rurais que não têm acesso a telefones ou pobres urbanos que não recebem serviços médicos de emergência. O foco na inclusão desafia os executivos a ultrapassar os limites de preço-desempenho para garantir a acessibilidade e a pensar em aumentar a escala para reduzir os custos. O ponto de partida tem que ser o desejo de servir mais pessoas, no entanto. As empresas geralmente começam perguntando: “Dada nossa estrutura de custos, quais segmentos podemos atender?” Eles deveriam perguntar: “Considerando que precisamos atender aos não atendidos, qual deve ser nossa estrutura de custos?” Minha visão deve ser inequívoca. A liderança é crucial para criar inovações de Gandhi nas organizações. Em todos os casos que estudamos, líderes como Ratan Tata (Grupo Tata), Sunil Bharti Mittal e Manoj Kohli (Bharti Airtel) e D.B. Gupta (Lupin) articularam visões claras do que desejam realizar. Além disso, suas visões sempre têm uma dimensão humana: por exemplo, ajudar índios pobres a viajar de forma segura e econômica com suas famílias; usar a conectividade para melhorar o trabalho e a vida das pessoas; e permitir que os pacientes comprem medicamentos baratos. Esses líderes também interagem constantemente com as equipes de projeto, fornecendo uma rede de segurança que protege as equipes contra dúvidas em momentos de desânimo e modera o excesso de confiança. Preciso estabelecer metas de alongamento. Os CEOs devem estabelecer metas ambiciosas e prazos claros para alcançá-las. As empresas devem perguntar: “Qual é o nosso projeto de homem na lua?” Ou, como fazem nas salas de reuniões da Índia: “Qual é o nosso projeto Nano?” Ao criar aspirações que vão além dos recursos existentes da empresa ou das abordagens atuais para a entrega de produtos, os CEOs obrigarão os executivos a serem inovadores e empreendedores. A incompatibilidade entre aspirações e recursos é a essência do empreendedorismo. Os executivos então têm apenas duas opções: aproveitar os recursos existentes de novas maneiras ou mudar completamente as regras do jogo. Esse processo de estabelecer metas ambiciosas é o que C.K. Prahalad chamou de intenção estratégica (ver “Intenção estratégica”, em coautoria com Gary Hamel, HBR de maio a junho de 1989). Devemos aprender a inovar mesmo quando confrontados com restrições. Os inovadores de Gandhi começam aceitando que existem restrições que não desaparecerão. Por exemplo, a equipe da Tata Nano assumiu vários parâmetros rígidos — sobre preço, padrões ambientais e de segurança, espaço e design. Juntos, eles formaram a “caixa de areia da inovação” do Nano: o espaço no qual as equipes de design e desenvolvimento tiveram que exercitar sua criatividade. (Para saber mais sobre o sandbox de inovação, consulte A nova era da inovação, de C.K. Prahalad e M.S. Krishnan.) Os líderes devem forçar as equipes de projeto a trabalhar dentro de limites autoimpostos que resultam de uma compreensão profunda dos consumidores. Isso resultará em uma visão inovadora e externa da inovação. Nosso foco deve estar nas pessoas. Nenhum dos inovadores em nossa pesquisa discutiu explicitamente a riqueza dos acionistas ou a maximização do lucro. Seus projetos de inovação tinham que ser lucrativos e gerar riqueza para os acionistas, é claro, mas o foco estava sempre nos clientes. A linguagem dentro de suas organizações era sobre consumidores como pessoas, fornecedores como parceiros e funcionários como inovadores. Considere uma reclamação gerencial constante: “Com os níveis de preços nesses mercados, não podemos obter lucros”. Isso pressupõe que as empresas não podem reduzir as estruturas de custos, que não podem reduzir as margens operacionais, que não há elasticidade de preços e que as pessoas pobres não gostam muito de produtos de alta tecnologia. Os inovadores indianos simplesmente disseram: “E se mudarmos a forma como operamos para reduzir custos e focar no retorno sobre o capital empregado, não apenas nas margens operacionais? Se reduzirmos os preços o suficiente e disponibilizarmos nossos produtos para os pobres, não haverá um crescimento explosivo, pois eles rapidamente encontrarão uso e comprarão nossas ofertas?” As métricas influenciam o comportamento gerencial. Descobrimos que os inovadores gandhianos e tradicionais usam medidas muito diferentes para avaliar seu desempenho. A maioria das empresas se concentra em lucros, margens operacionais, valor presente líquido, tempo de lucro, propriedade e controle, eficiência de fabricação, lucros baseados em propriedade intelectual e mercados conhecidos. Os inovadores nos países em desenvolvimento monitoram lucros e perdas, balanços patrimoniais, retorno sobre o capital empregado, fluxo de caixa, intensidade de capital, acesso e influência, eficiência da inovação, volume e custos — e se concentram na criação de novos mercados. Quais desses dois tipos de empresas você acha que vencerão na nova era da inovação global?

O Santo Graal da inovação

Resumo.

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