El santo grial de la innovación

La idea en resumen La asequibilidad y la sostenibilidad están sustituyendo a los precios premium y la abundancia como impulsores de la innovación, pero pocos ejecutivos saben cómo hacer frente al cambio. Las empresas deben hacer que sus ofertas sean accesibles a un mayor número de personas vendiéndolas a bajo precio y deben desarrollar más productos y servicios con menos recursos. Los occidentales se esfuerzan por hacer frente a este desafío, pero algunas empresas de los países en desarrollo, especialmente en la India, están mostrando el camino practicando tres tipos de «innovación gandhiana»: interrumpir los modelos de negocio modificar las capacidades organizativas crear o buscar nuevas capacidades Las empresas de todo el mundo pueden seguir su ejemplo esforzándose por lograr un crecimiento inclusivo, establecer una visión clara, fijar objetivos ambiciosos, ejercitar la creatividad empresarial dentro de las restricciones y centrarse en las personas, no solo en las ganancias o el patrimonio de los accionistas. La innovación, tras desaparecer de las prioridades corporativas durante la reciente recesión, está volviendo poco a poco a las listas de tareas pendientes de las oficinas de las esquinas. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, el proceso de innovación es toser y chisporrotear como un motor viejo y oxidado. Al igual que la combustión interna, la innovación tradicional se dirige a la obsolescencia (porque los parámetros han cambiado por completo) y se llevará consigo a organizaciones desprevenidas. La mayoría de los programas de innovación se basan en los supuestos de prosperidad y abundancia. Cuanto más, mejor. Esforzarse por aumentar los márgenes es B School 101. Sin embargo, vemos consumidores conmocionados en los Estados Unidos y Europa que piden productos y servicios baratos o con una buena relación calidad-precio. Vemos miles de millones de consumidores primerizos en China e India —donde el crecimiento económico está aumentando y entre 2000 y 3000 millones de personas se unirán a la clase media en la próxima década— que solo pueden permitirse las ofertas más baratas. Vemos que los ricos y los jóvenes, tanto en el mundo desarrollado como en desarrollo, exigen productos y servicios respetuosos con el medio ambiente. La asequibilidad y la sostenibilidad, no los precios premium y la abundancia, deberían impulsar la innovación en la actualidad. Las empresas pueden responder al desafío desarrollando estrategias que les permitan crear más productos con menos recursos y venderlos a bajo precio. La búsqueda de reducir los costes de fabricación y de nuevas fuentes de talento aumentará la presión sobre ellos para que se globalicen, lo que se traducirá en cadenas de conocimiento, cadenas de suministro e interdependencias transfronterizas más complejas. Al mismo tiempo, los nuevos procesos harán que los productos y servicios sean accesibles para un mayor número de consumidores de todo el mundo. Creemos que aprender a hacer más con menos para más personas debería ser el sueño del innovador. Si bien esta empresa está resultando ser una pesadilla para muchas empresas occidentales, nuestras investigaciones sugieren que algunos pioneros de los países en desarrollo están mostrando el camino. Diseñan productos baratos y los fabrican con tan poco capital y a una escala tan grande que sus precios (1 centavo por una llamada telefónica de un minuto, 30 dólares por una cirugía de cataratas, 2000 dólares por un automóvil) son, en un orden de magnitud, los más bajos del mundo. Ante la escasez de capital, tecnología y talento, los emprendedores audaces de los mercados emergentes no han tenido más remedio que anular la sabiduría aceptada. Una potente combinación de limitaciones y ambiciones ha dado lugar a un nuevo género de innovación. En ningún lugar esto es más evidente que en la India, que no era precisamente famosa por su innovación hasta hace poco. Los indios bromeaban diciendo que era profético que un matemático local hubiera inventado el número cero, podría decirse que alrededor del 500 d.C., porque esa fue la cantidad de innovaciones que los indios desarrollaron a partir de entonces. Ya nadie puede decir eso. Las empresas indias inteligentes han creado nuevas tecnologías y modelos de negocio radicales para penetrar en los mercados masivos del país. Lo han hecho transformando casi todos los elementos de la cadena de valor, desde la gestión de la cadena de suministro hasta la contratación, y creando nuevos ecosistemas empresariales. Algunos describen este fenómeno como una extensión de la tradición india de Jugaad: desarrollar alternativas, improvisaciones e improvisaciones para superar la falta de recursos y resolver problemas aparentemente insolubles. Sin embargo, el término «jugaad» tiene la connotación de comprometer la calidad. Preferimos la «innovación gandhiana», porque en el centro de este tipo de innovación se encuentran dos de los principios del Mahatma: «Yo valoraría cada invento de la ciencia hecho en beneficio de todos» y «La Tierra proporciona lo suficiente para satisfacer las necesidades de todos los hombres, pero no la codicia de todos». La asequibilidad y la sostenibilidad eran las piedras angulares de Gandhi hace seis décadas, y las empresas indias han descubierto recientemente su poder. «La Tierra proporciona lo suficiente para satisfacer las necesidades de todos los hombres, pero no la codicia de todos los hombres». Mahatma Gandhi En las páginas siguientes, describiremos los factores que llevaron a este género de innovación en la India, presentaremos un marco que ayudará a los ejecutivos a entender este enfoque y presentaremos algunas ideas que permitirán a las empresas de todo el mundo desarrollar innovaciones gandhianas. Tres tipos de innovación gandhiana Durante los últimos tres años, hemos estudiado cómo innovan las empresas y organizaciones de la India, con el respaldo del gobierno. Algunas son empresas establecidas y otras son empresas emergentes. No se limitan a unos pocos sectores; abarcan toda la gama de la fabricación y los servicios (fabricación de automóviles, desarrollo de fármacos, atención médica, acabado de cuero, comunicaciones móviles, perforación petrolera, venta minorista, supercomputación, purificación de agua, energía eólica) y cubren una gama de intensidades de capital y mano de obra. El único vínculo en común es que todos son radicalmente innovadores. Cuando diseñamos un marco para ayudar a otras empresas a innovar de forma similar, descubrimos que dos variables merecen un análisis. Una es, por supuesto, la fuente de las tecnologías implicadas. Se pueden comprar, adaptar o sintetizar de una forma nueva, o construir ab initio. El otro factor clave son las capacidades de la organización, es decir, las competencias, los conocimientos y las habilidades que la empresa debe aplicar para tener éxito. En un extremo de este espectro, las empresas pueden generar disrupción en los modelos de negocio mediante el uso de las capacidades existentes, pero a un coste menor. Por otro lado, pueden crear capacidades completamente nuevas. Los del medio modifican las capacidades. (Consulte la exposición «Innovaciones en la India».) Descubrimos que la clasificación bidireccional lleva a tres tipos de innovación gandhiana. Innovaciones en la India Los innovadores gandhianos resuelven los problemas de dos maneras clave: adquiriendo o desarrollando tecnologías y modificando los modelos o capacidades de negocio. En la India, los proveedores de software y servicios basados en TI utilizaron hardware estándar de Occidente, pero idearon nuevas formas de organizar el trabajo. Tata Motors se centró en la tecnología y en las capacidades cuando se propuso crear el coche más barato del mundo: trabajó con varias empresas para desarrollar componentes que se ajustaran a las especificaciones del Nano. Interrumpir los modelos de negocio. Varias empresas indias han utilizado tecnologías occidentales, pero han creado modelos de negocio que han alterado por completo la economía de la industria. Por ejemplo, los proveedores de software y servicios basados en TI, como Satyam, Wipro, Infosys, TCS y HCL, utilizan hardware estándar, pero despliegan nuevos modelos de negocio basados en el talento para ser competitivos a nivel mundial. Han creado metodologías para dividir el trabajo de modo que gran parte se pueda realizar fuera de las instalaciones, lo que les permite disfrutar de los costes más bajos de los ingenieros con talento en la India. Los subcontratistas de todo el mundo representan solo alrededor del 6% del negocio mundial de software, pero han cambiado la dinámica del sector. (Los subcontratistas indios también han añadido nuevas capacidades a lo largo de los años: primero ofrecen costes más bajos y, después, crean procesos de mejor calidad. Ahora están intentando ofrecer soluciones empresariales novedosas de principio a fin.) Modificar las capacidades organizativas. Otras empresas indias han sintetizado varias tecnologías y, como resultado, han modificado sus capacidades, como las habilidades de diseño o el rápido despliegue de los recursos a gran escala. Por ejemplo, en 2007, los Laboratorios de Investigación Computacional (CRL), que forman parte del Grupo Tata, desarrollaron el Eka, el cuarto superordenador más rápido del mundo y el más rápido de Asia, con un diseño completamente nuevo con componentes estándar. (Eka era el 26º superordenador más rápido del mundo en noviembre de 2009.) Los ingenieros de CRL crearon un diseño casi circular para el núcleo de la computación, en lugar de alternar pasillos fríos y calientes, y utilizaron servidores listos para usar, tecnología de fibra óptica con doble velocidad de datos y el sistema operativo Linux, todas primicias en la supercomputación. Esto redujo el coste de desarrollo de la máquina a solo 20 millones de dólares. Además, el coste del equipo de refrigeración es un 50% más bajo que el de otros superordenadores y el coste operativo es un 20% más bajo. Por cierto, CRL es una de las primeras organizaciones en ofrecer la supercomputación como servicio; 40 empresas, como Boeing y Tata Motors, alquilan los servicios de Eka cada año. CRL trabaja ahora en un proyecto de Eka++ para quintuplicar la potencia de procesamiento del superordenador. Crear o buscar nuevas capacidades. Los emprendedores indios se han centrado no solo en crear modelos de negocio disruptivos y perfeccionar las capacidades existentes, sino también en crear o adquirir nuevas capacidades para resolver problemas, lo que a menudo requiere el desarrollo de tecnología o un enfoque colaborativo para obtener experiencia técnica. Así es como Tata Motors creó el nanocoche de 2000 dólares. Trabajó con varias empresas multinacionales e indias para fabricar componentes que se ajustaran a sus especificaciones: Tata recurrió a la alemana Bosch para un nuevo sistema de gestión del motor; al I.DE.A. Institute y Trilix de Italia por su estilo y diseño exterior; al Sona Koyo de la India por los ejes de dirección ligeros; al estadounidense Johnson Controls para el sistema de asientos; el Toyo japonés para el módulo de refrigeración del motor; el alemán Behr para la calefacción, la ventilación y sistema de aire acondicionado y la fábrica de caucho de Madrás de la India para neumáticos traseros más resistentes de lo normal. Tres tipos de innovación Cambie la dinámica empresarial Cuando pasó de centrarse en los ingresos medios por usuario a los beneficios brutos, Bharti Airtel dejó de centrarse solo en unos pocos segmentos de clientes y amplió su mercado a toda la población india. Tecnologías de síntesis El Instituto de Investigación y Gestión de Emergencias ha reunido las últimas tecnologías de telecomunicaciones, informática, medicina y transporte para ofrecer servicios de emergencia, en su mayoría gratuitos, en las áreas tribales, rurales y urbanas. Crear nuevas tecnologías La empresa farmacéutica Lupin invirtió el proceso habitual de desarrollo de fármacos (es decir, recopiló datos clínicos antes de realizar pruebas de laboratorio) para crear un tratamiento asequible para la psoriasis. Se le ocurrió una formulación eficaz por una fracción del dinero y el tiempo que habría llevado normalmente. Los tres tipos de innovación gandhiana desafían las categorías de innovación tradicionales: producto, proceso, embalaje y precios. Abordan todas esas áreas de nuevas maneras al mismo tiempo, lo que hace irrelevantes las categorías discretas en las que muchos ejecutivos clasifican las innovaciones, como mostraremos a continuación. Innovaciones que cambian la dinámica empresarial Tras la apertura de la India a la inversión y las tecnologías extranjeras, en 1991, algunas empresas alteraron la economía de las industrias incipientes no desarrollando tecnologías de última generación, sino creando nuevos modelos de negocio. Fijaron precios y prestaciones económicos y cambiaron la forma en que los consumidores podían acceder a las ofertas. Algunos productos y servicios necesitaban una nueva infraestructura para su desarrollo y entrega, por lo que estas empresas también crearon ecosistemas de innovación únicos. Quizás el ejemplo más llamativo de este tipo de innovadores sea Bharti Airtel, que ganó una licitación gubernamental en 1995 para lanzar servicios de telecomunicaciones móviles en Delhi. Al igual que sus rivales, la empresa tuvo que pagar al gobierno una enorme suma de dinero por la licencia de espectro e invertir mucho en torres, redes de telecomunicaciones y sistemas de apoyo, como los centros de facturación y atención al cliente. En parte debido a estos altos costes fijos, que financiaba principalmente con deudas, Bharti Airtel cobró a los suscriptores un precio elevado durante muchos años. En 2002, se estaba acabando el dinero a pesar de que nuevos rivales entraban en el sector. La alta dirección se dio cuenta de que la estrategia de precios premium no permitiría a Bharti Airtel ampliar su base de suscriptores rápidamente y sufragar los costes irrecuperables. La empresa tenía que innovar. Consideró que en la India, el ingreso medio por usuario (ARPU) —la métrica clave que rastrean todas las empresas y analistas de telefonía móvil del mundo— no era el indicador correcto del atractivo de un cliente. Incluso si la ARPU fuera pequeña, Bharti Airtel generaría grandes ingresos si consiguiera que millones, en lugar de miles, de consumidores se suscribieran. Para ello, tendría que reducir los precios drásticamente, así que empezó a pensar en sí misma como una fábrica que producía minutos inalámbricos. Luego, se centró en tres medidas: los ingresos y beneficios brutos, la relación entre los gastos operativos y los ingresos brutos (para hacer un seguimiento de la eficiencia operativa) y la relación entre los ingresos y los gastos de capital (para garantizar la productividad del capital). Cuando pasó del ARPU al beneficio bruto, la empresa dejó de centrarse solo en unos pocos segmentos y amplió su mercado potencial a toda la población india. Bharti Airtel tuvo que encontrar la manera de crecer sin preocuparse por los recursos financieros en un sector intensivo en capital. Los altos ejecutivos decidieron que una forma de hacerlo era subcontratar todas las funciones excepto seis (gestión de clientes, motivación de las personas, gestión financiera, asuntos reglamentarios, gestión de marcas y creación de estrategias) en lugar de ser una empresa integrada verticalmente como otros operadores de telefonía móvil. Por ejemplo, en 2004, Bharti Airtel subcontrató sus servicios de TI a IBM, con la promesa de pagar al proveedor un porcentaje de los ingresos mensuales y garantizar un pago mensual mínimo. Al vincular la compensación de IBM a su propio crecimiento, la empresa india puso a su proveedor una participación en el juego. Más allá de cierto punto, si los ingresos siguieran creciendo, el porcentaje de IBM caería, lo que permitiría al comprador participar en las economías de escala. Del mismo modo, Bharti Airtel decidió pagar a sus vendedores de equipos de redes de telecomunicaciones, Ericsson y Nokia, por el Erlang (una unidad de capacidad de telecomunicaciones) y no por el equipo utilizado para generar los Erlangs. La empresa decidió cuándo y dónde necesitaba nueva capacidad mientras los vendedores instalaban, mantenían y utilizaban las «cajas», lo que les animaba a garantizar la máxima cobertura con menos equipos. Bharti Airtel fue propietario del equipo una vez que Ericsson y Nokia lo instalaron, lo que le dio un incentivo para utilizar la capacidad que había encargado. Midió la calidad de la red en términos de llamadas interrumpidas, llamadas bloqueadas, accesibilidad de la red y calidad de la voz. Por lo tanto, convirtió los costes fijos y los gastos de capital en gastos operativos variables, lo que redujo en gran medida su dependencia del capital. Bharti Airtel también creó la comunidad abierta de desarrolladores de Airtel, lo que hizo que su plataforma de aplicaciones fuera accesible para un gran número de empresas de software. Estableció procesos para investigar a los posibles desarrolladores, proporcionarles datos y gestionar los ciclos de vida de los servicios de valor añadido. Bharti Airtel no compra aplicaciones directamente, sino que paga a los desarrolladores en función de los ingresos que generan sus servicios, lo que le permite obtener un gran número de aplicaciones a bajo coste. Aunque la empresa reconoció que la distribución sería fundamental para el crecimiento futuro, no tuvo tiempo de crear sus propios canales. Decidió aprovechar los distribuidores de compañías de productos de consumo como Godrej y Unilever, que habían operado en la India durante más de medio siglo. La empresa cedió a unos 10 000 distribuidores en territorios específicos y les prohibió vender productos de otros transportistas allí. Los distribuidores pagaban a la empresa por adelantado, pero concedían crédito a los minoristas, que podían vender productos de compañías de la competencia. Más de 1 millón de comerciantes en la India vendieron tarjetas de telecomunicaciones prepagas y pospagas Airtel en 2009, y esa cifra se duplicará en 2012. Para penetrar en las zonas rurales de la India, Bharti Airtel se asoció con la mayor institución de microfinanciación de la India, SKS. La asociación permite a los clientes solicitar un préstamo para el Nokia 1650 y pagarlo mediante 25 cuotas de 85 rupias al mes. Bharti Airtel también trabaja con un fabricante de fertilizantes, IFFCO (Cooperativa de Fertilizantes de Agricultores de la India), que vende tarjetas de módulo de identidad de suscriptor de marca compartida a través de sus puntos de venta. Todos los días, los agricultores reciben tres actualizaciones de voz gratuitas sobre los precios del mercado, las técnicas agrícolas, las previsiones meteorológicas y la disponibilidad de fertilizantes. Bharti Airtel incluso colabora con la competencia para ahorrar capital. A medida que se expandió a las zonas rurales de la India, instalar infraestructuras pasivas como torres, aire acondicionado y generadores se convirtió en un gasto elevado, especialmente en las áreas escasamente pobladas. Esto no iba a ser un factor diferenciador, así que la empresa propuso la idea de fusionar su unidad de infraestructura con las de otros dos proveedores de servicios de telefonía móvil, Vodafone e Idea. Para diciembre de 2007, las empresas habían llegado a un acuerdo para fundar Indus Towers, en el que Bharti Airtel y Vodafone poseen aproximadamente el 42% del capital cada una e Idea es propietaria del 16% restante. Esta estructura permite a las tres empresas compartir los costes de creación de una infraestructura pasiva y reduce la inversión que cada una de ellas debe realizar para ampliar sus operaciones en la India. Gracias a su modelo de negocio único, Bharti Airtel puede cobrar 1 centavo por minuto de conversación, en comparación con 2 centavos en China y 8 centavos en EE. UU. Gracias a su modelo de negocio único, Bharti Airtel puede cobrar 1 centavo por minuto de conversación, en comparación con 2 centavos en China y 8 centavos en EE. UU., lo que lo convierte en el servicio de telefonía móvil más asequible del mundo. En 2009, la empresa tenía aproximadamente 100 millones de suscriptores y tiene previsto duplicar esa cifra para 2012. La capacidad de la empresa para crecer ha dado dividendos rápidamente: sus márgenes operativos aumentaron del − 2,25% en 2003 al 28,3% en 2008. A pesar de un mercado muy competitivo, Bharti Airtel registró ingresos de 7 250 millones de dólares en 2008 y sus ingresos crecieron un 43% entre 2004 y 2008. Si bien el ARPU en la India era de 5,95 dólares en 2009, en comparación con los 50 dólares en EE. UU., la empresa india fue uno de los operadores de telefonía móvil más rentables del mundo el año pasado, con una rentabilidad del 27% sobre el capital empleado, 2.040 millones de dólares en beneficios antes de intereses e impuestos, reservas de caja de 963 millones de dólares y cero deudas. Las empresas de todos los sectores del mundo están intentando emular la fórmula del éxito de Bharti Airtel. Innovaciones que sintetizan tecnologías Algunas organizaciones de la India han combinado tecnologías de vanguardia para crear nuevas capacidades, en algunos casos por primera vez en el mundo. Están escalando rápidamente, pero mantienen los costes bajos mediante el uso de métodos de financiación innovadores, como las asociaciones entre el sector público y el privado. Estas empresas suelen basarse en la base de conocimientos de instituciones especializadas extranjeras y establecen los estándares en la India, incluso a medida que desarrollan capacidades de investigación únicas. Piense en la gestión de emergencias médicas, en particular, el servicio 911 de los EE. UU., que pide que una ambulancia llegue a su puerta en el momento en que la necesite. Varias compañías de ambulancias operan en grandes ciudades, como Nueva York y Los Ángeles, y si bien atienden bien a las personas, siguen siendo pequeñas e invierten poco en innovación. Como no existía ninguna entidad privada de este tipo en la India, los hermanos Raju —ahora en la cárcel por malversación de fondos de Satyam Computer Services— crearon el Instituto de Investigación y Gestión de Emergencias (EMRI) en 2004. Adquirida por GVK, otro grupo empresarial indio, EMRI ha reunido las últimas tecnologías de telecomunicaciones, computación, medicina y transporte para ofrecer servicios de emergencia asequibles (léase: en su mayoría gratuitos) en áreas tribales, rurales y urbanas. Dado el entorno de la India, la organización ha abordado de forma innovadora las barreras físicas, culturales e idiomáticas que le impiden hacer frente a las emergencias. Lograr que los indios reconozcan una emergencia y llamen al 1-0-8 para pedir ayuda es un gran obstáculo. Por ejemplo, cuando una mujer se pone de parto en la India, buscar atención médica no siempre sea la respuesta precipitada, ya que muchas mujeres dan a luz en casa. Gracias a su investigación, EMRI ha descubierto que el 10% de los indios se enfrentan a emergencias, pero o no las reconocen como tales o no tienen adónde llamar. Además de proporcionar un número al que llamar, la organización ha desarrollado programas para enseñar a los indios a reconocer las emergencias y reaccionar ante ellas. A diferencia de sus homólogos occidentales, EMRI ha diseñado sus ambulancias, ha formado a sus paramédicos y, lo que es más importante, ha creado una infraestructura de tecnología de la información y las comunicaciones única. En el centro de esa infraestructura hay una red de ordenadores respaldada por un centro de llamadas en cada estado, en la que 200 operadores reciben entre 1 y 8 llamadas de emergencia y ordenan a 4000 miembros del personal de campo que respondan a ellas. Los operadores de ayuda de emergencia siguen un proceso claro para determinar si una llamada es de emergencia y, de ser así, si se trata de una emergencia médica, policial o de bomberos. El objetivo es ayudar a las víctimas a sobrevivir a la hora dorada, los primeros 60 minutos, ya que el 80% de las muertes en los hospitales se producen en la primera hora del ingreso. La India no tiene mapas fiables basados en GPS, por lo que la principal tarea fundamental es determinar la ubicación de la emergencia. Los operadores de ayuda de emergencia dirigen las ambulancias mediante algoritmos de optimización dinámica en función de la naturaleza de la emergencia, su gravedad y la ubicación de las ambulancias. Cuando un agente envía una ambulancia, llama a los técnicos médicos de la misma para darles datos relacionados con la salud, conecta a uno de los técnicos con la persona que llama y los deja hablando para que la persona que llama, consternada, nunca esté sola antes de que la ambulancia llegue al lugar. Los operadores ejecutan esta tarea en 80 a 90 segundos, pero la organización espera reducir ese tiempo a 60 segundos. EMRI sigue innovando: un experimento reciente consiste en enviar un equipo por delante en un vehículo de dos ruedas, que se desliza por el tráfico más rápido que una ambulancia, lo que permite que los cuidados intensivos comiencen antes. EMRI comenzó con el supuesto de que una asociación público-privada sería esencial para su funcionamiento. En la India, el gobierno es propietario de la mayoría de los hospitales, por lo que EMRI tiene que trabajar con el estado y con los departamentos de bomberos y policía. Además, reconoce la importancia del apoyo del gobierno para educar a las personas. Para garantizar que los responsables políticos y los burócratas no interfieran, EMRI es una fundación privada en términos legales, aunque el 95% de su financiación proviene de los gobiernos estatales. Las asociaciones y alianzas son un enfoque estratégico. EMRI colabora con organizaciones estadounidenses, como la Asociación Nacional de Números de Emergencia, la Asociación Estadounidense de Médicos de Origen Indio, la Universidad Carnegie Mellon, Shock Trauma, la Academia Estadounidense de Medicina de Emergencia de la India y la Universidad de Stanford (con la que EMRI ha desarrollado un posgrado de dos años en cuidados de emergencia), así como con los Servicios de Salud de Singapur y Geomed Research de Alemania. Durante los últimos cuatro años, EMRI se ha expandido rápidamente y ha ofrecido sus servicios a 366 millones de personas en Gujarat, Uttarakhand, Goa, Chennai, Rajastán, Karnataka y Assam, lo que la convierte en la mayor entidad de gestión de emergencias del mundo. EMRI atiende entre 60 000 y 80 000 llamadas al día, tiene una flota de 2 600 ambulancias, atiende 7 000 emergencias al día, salva 110 vidas al día y emplea a 11 000 personas. En contra del objetivo de llegar a los pacientes en 30 minutos, la EMRI informa de un tiempo de respuesta medio de 14 minutos en las ciudades, 31 minutos en las aldeas rurales y 28 minutos en las áreas tribales. EMRI gastó solo 50 centavos por persona atendida en construir la infraestructura en la India, en comparación con los 100 dólares en los Estados Unidos. El gasto por visita a la ambulancia es inferior a 15 dólares, frente a entre 600 y 800 dólares en los Estados Unidos. Como el único socorrista del mundo con un instituto de investigación, la EMRI podría convertirse en la mejor fuente de información para la atención de emergencia. Como el único equipo de respuesta a emergencias del mundo con un instituto de investigación, EMRI está a la vanguardia de la identificación de formas de mejorar los conocimientos y las prácticas y se está convirtiendo en la mejor fuente de información para la atención de emergencia. Archiva todas las llamadas que recibe y ha analizado los datos para compilar los perfiles de salud pública regionales. Por primera vez en la India, están disponibles los datos sobre la estacionalidad, el momento y la naturaleza de las emergencias médicas. EMRI también está desarrollando formas de pasar la información de las ambulancias a los hospitales antes de que lleguen las víctimas, especialmente en los casos de problemas cardíacos, accidentes de tráfico, embarazos, mordeduras de serpientes e intentos de suicidio. De hecho, sus capacidades de investigación están cambiando la forma en que muchos países piensan sobre la gestión de la atención de emergencias. Innovaciones que dan lugar a nuevas tecnologías Muchas empresas indias han invertido en el desarrollo de nuevos productos o servicios, pero su objetivo suele ser crear ofertas baratas con presupuestos ajustados. Solo tienen éxito porque desafían las técnicas convencionales. Tradicionalmente, el desarrollo de productos farmacéuticos comienza en un laboratorio y se traslada a una clínica a través de un complejo sistema de validación y pruebas, como todos sabemos. Esto puede tardar de 10 a 12 años y puede costar más de mil millones de dólares. Para identificar los medicamentos de forma más rápida y económica, los responsables políticos y los científicos de la India están intentando revertir el proceso. Se preguntan qué pasaría si, en lugar de ir de laboratorios a clínicas, las empresas fueran de clínicas en laboratorios y luego volvieran a las clínicas. La idea es utilizar los datos clínicos y cualitativos para desarrollar formulaciones objetivo que se sometan a ensayos de investigación preclínica y clínica. Por ejemplo, alrededor del 2% de la población mundial padece psoriasis (un trastorno inflamatorio de la piel recurrente) y los pacientes gastan aproximadamente 5000 millones de dólares al año en tratamientos. Los tratamientos con anticuerpos monoclonales, que cuestan entre 15 000 y 20 000 dólares por curso, son eficaces, pero están fuera del alcance de la mayoría de los indios. Cuando Lupin, una de las compañías farmacéuticas más conocidas de la India, anunció su interés por desarrollar medicamentos a base de hierbas, un practicante de una rama tradicional de la medicina india llamada Siddha acudió a la empresa con una cura para la psoriasis. Sobre la base de los conocimientos transmitidos en su familia durante generaciones, afirmó que el jugo del Argema mexicana (La amapola mexicana) curaría la enfermedad por completo. No había pruebas clínicas que respaldaran la afirmación, pero Lupin colaboró con el médico, desarrolló una formulación e inició los primeros ensayos a principios del año 2000. Los dermatólogos utilizaron medidas cuantitativas, como el índice de área y gravedad de la psoriasis, para evaluar el éxito. Los pacientes que tomaron el medicamento a base de hierbas no solo se curaron sino que tampoco sufrieron una recaída durante los tres años siguientes. En enero de 2003, el gobierno se ofreció a financiar la siguiente fase del proyecto y organizó asociaciones con dos organizaciones de investigación de propiedad estatal, el Instituto Central de Investigación Farmacológica y el Instituto Nacional de Educación e Investigación Farmacéutica. Estas organizaciones desarrollaron el medicamento en tres fases, según las directrices de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos. El primer paso consistió en identificar los elementos activos para obtener información sobre el funcionamiento del tratamiento y crear una formulación antipsoriásica oral segura que condujera a un tratamiento curativo y preventivo. Una vez finalizados los estudios de seguridad y toxicidad, el Controlador General de Medicamentos de la India aprobó el fármaco para su ensayo. El objetivo principal en ese momento era determinar los niveles de dosificación correctos. El fármaco se sometió a un estudio clínico en el que se utilizaron adultos sanos en la primera fase. En la segunda fase, que finalizó en abril de 2007, se probaron la seguridad y la eficacia de tres dosis diferentes en pacientes con psoriasis de moderada a grave. Lupin completó la tercera fase (los últimos estudios multicéntricos, aleatorios y de grupos paralelos) en marzo de 2010 y tiene previsto lanzar el fármaco antes de que acabe el año. Hasta ahora, la empresa india ha gastado 10 millones de dólares y ocho años en desarrollar una cura para la psoriasis, una fracción del dinero y el tiempo que habría llevado normalmente. Además, tratar la enfermedad con el medicamento de Lupin costará 100 dólares por paciente, en comparación con los 15 000 dólares en los EE. UU. En general, el mercado indio tiene un gran volumen y un valor bajo en comparación con los EE. UU. Por ejemplo, Pfizer vende Lipitor a 90 centavos en la India, frente a 2,70 dólares en los EE. UU., porque el equivalente en la India, la atorvastatina de Ranbaxy, se vende a 90 centavos. No es sorprendente que la farmacología inversa esté ganando terreno, y las empresas locales persiguen múltiples pistas para tratar el cáncer, la artritis, la hipertensión, la diabetes y la osteoporosis, entre otros problemas de salud. Reglas para la innovación gandhiana Sin duda, los factores contextuales han facilitado el crecimiento de la innovación gandhiana en la India. Primero, los líderes políticos del país experimentaron con el socialismo durante más de cuatro décadas, lo que excluyó el capital y las tecnologías extranjeros, especialmente de los Estados Unidos, pero impulsó la invención local. Los ingenieros indios, con el respaldo de fondos del gobierno, desarrollaron armas nucleares, cohetes, técnicas de obtención de imágenes, supercomputación y modelos meteorológicos basándose únicamente en su propio ingenio. En segundo lugar, la economía india no empezó a crecer hasta la década de 1990, por lo que las empresas locales son pequeñas. Por ejemplo, en 2008, la mayor empresa farmacéutica de la India, Ranbaxy, obtuvo 800 millones de dólares en ingresos, 60 veces menos que los 48 200 millones de dólares que recaudó Pfizer y nueve veces menos de lo que el gigante estadounidense había presupuestado para la investigación. Los emprendedores indios tienen una inclinación por emprender pequeños proyectos y utilizar el capital con cuidado. Han cambiado su enfoque de escala desde 1991, pero mantienen un enfoque inquebrantable en la eficiencia del capital. En tercer lugar, las empresas locales saben que, si bien la India tiene personas ricas y pobres, atender solo a los ricos limita su mercado. La mayoría se dirige a la familia aspirante a clase media, que vive con 5000 dólares al año. Como resultado, se ven obligados a desarrollar productos y servicios con una buena relación calidad-precio cambiando la ecuación precio-rendimiento. Y cuatro, los emprendedores, el impulsor más importante de la mentalidad innovadora de la India, han tenido la audacia de cuestionar la sabiduría recibida. Cada vez con más frecuencia, estos líderes rechazan las formas establecidas de hacer negocios en favor de nuevas prácticas. La combinación de minúsculos presupuestos de investigación, tamaño pequeño, precios bajos y grandes ambiciones ha creado la necesidad de pensar y gestionar de manera diferente. Hacer bien la innovación 1. Desarrolle un compromiso profundo de servir a los desatendidos. 2. Articule y adopte una visión clara. 3. Fije objetivos muy ambiciosos para fomentar el espíritu empresarial. 4. Acepte que las restricciones siempre existirán y opere dentro de ellas de forma creativa. 5. Céntrese en las personas, no solo en el patrimonio y los beneficios de los accionistas. Sin embargo, sería un error concluir que solo las empresas de la India pueden desarrollar innovaciones gandhianas. Las empresas de cualquier parte del mundo pueden hacerlo modificando las bases filosóficas de sus procesos de innovación. Los directores ejecutivos deben seguir cinco principios fundamentales para innovar bien en la actualidad. Deben decir: Mi objetivo es un crecimiento inclusivo. Los directores ejecutivos deben desarrollar un compromiso profundo con el crecimiento inclusivo, lo que los obligará a pensar en los clientes desatendidos, ya sean pobres de las zonas rurales que no tienen acceso al teléfono o pobres de las ciudades que no reciben servicios médicos de emergencia. Centrarse en la inclusión desafía a los ejecutivos a superar los límites precio-rendimiento para garantizar la asequibilidad y a pensar en aumentar la escala para reducir los costes. El punto de partida tiene que ser el deseo de servir más gente, aunque. Las empresas suelen empezar preguntándose: «Dada nuestra estructura de costes, ¿a qué segmentos podemos prestar servicio?» Deberían preguntarse: «Dado que tenemos que atender a los desatendidos, ¿cuál debería ser nuestra estructura de costes?» Mi visión debe ser inequívoca. El liderazgo es crucial para fomentar las innovaciones gandhianas en las organizaciones. En todos los casos que hemos estudiado, líderes como Ratan Tata (Grupo Tata), Sunil Bharti Mittal y Manoj Kohli (Bharti Airtel) y D.B. Gupta (Lupin) han expresado una visión clara de lo que quieren lograr. Además, sus visiones siempre tienen una dimensión humana: por ejemplo, ayudar a los indios pobres a viajar de forma segura y asequible con sus familias; utilizar la conectividad para mejorar el trabajo y la vida de las personas; y permitir a los pacientes comprar medicamentos baratos. Estos líderes también interactúan constantemente con los equipos de proyectos, lo que proporciona una red de seguridad que protege a los equipos de las dudas sobre sí mismos en momentos de abatimiento y modera el exceso de confianza. Debo fijarme objetivos de estiramiento. Los directores ejecutivos deben establecer objetivos ambiciosos y plazos claros para alcanzarlos. Las empresas deberían preguntarse: «¿Cuál es nuestro proyecto del hombre en la luna?» O, como hacen en las salas de juntas de la India: «¿Cuál es nuestro nanoproyecto?» Al crear aspiraciones que van más allá de los recursos actuales de la empresa o de los enfoques actuales de entrega de productos, los directores ejecutivos obligarán a los ejecutivos a ser innovadores y emprendedores. El desajuste entre las aspiraciones y los recursos es la esencia del espíritu empresarial. Los ejecutivos solo tienen entonces dos opciones: aprovechar los recursos existentes de nuevas formas o cambiar las reglas del juego por completo. Este proceso de fijar objetivos ambiciosos es lo que C.K. Prahalad ha denominado intención estratégica (consulte «Intención estratégica», en coautoría con Gary Hamel, HBR de mayo a junio de 1989). Debemos aprender a innovar incluso cuando nos enfrentamos a restricciones. Los innovadores gandhianos comienzan por aceptar que hay restricciones que no van a desaparecer. Por ejemplo, el equipo de Tata Nano adoptó varios parámetros estrictos, relacionados con el precio, las normas de seguridad y medioambientales, el espacio y el diseño. En conjunto, formaron la «caja de arena de innovación» del Nano: el espacio en el que los equipos de diseño y desarrollo tenían que ejercitar su creatividad. (Para obtener más información sobre el entorno limitado de la innovación, consulte La nueva era de la innovación, de C.K. Prahalad y M.S. Krishnan.) Los líderes deben obligar a los equipos de proyectos a trabajar dentro de límites autoimpuestos que se derivan de un profundo conocimiento de los consumidores. Eso se traducirá en una visión novedosa de la innovación, de afuera hacia adentro. Debemos centrarnos en las personas. Ninguno de los innovadores de nuestra investigación habló explícitamente sobre la riqueza de los accionistas o la maximización de los beneficios. Sus proyectos de innovación tenían que ser rentables y generar riqueza para los accionistas, por supuesto, pero siempre se centraban en los clientes. El lenguaje de sus organizaciones tenía que ver con los consumidores como personas, los proveedores como socios y los empleados como innovadores. Pensemos en una queja constante de la dirección: «Con los niveles de precios de estos mercados, no podemos obtener beneficios». Esto supone que las empresas no pueden reducir las estructuras de costes, que no pueden reducir los márgenes operativos, que no hay elasticidad de precios y que los pobres no utilizan mucho los productos de alta tecnología. Los innovadores indios se limitaron a decir: «¿Y si cambiamos nuestra forma de operar para reducir los costes y centrarnos en la rentabilidad del capital empleado, no solo en los márgenes operativos? Si reducimos los precios lo suficiente y ponemos nuestros productos a disposición de los pobres, ¿no habrá un crecimiento explosivo a medida que encuentren usos para nuestras ofertas y las compren rápidamente?» Las métricas influyen en el comportamiento de la dirección. Descubrimos que los innovadores gandhianos y tradicionales utilizan medidas muy diferentes para evaluar su desempeño. La mayoría de las empresas se centran en los beneficios, los márgenes operativos, el valor actual neto, el tiempo de obtención de beneficios, la propiedad y el control, la eficiencia de la fabricación, los beneficios basados en la propiedad intelectual y los mercados conocidos. Los innovadores de los países en desarrollo hacen un seguimiento de las ganancias y las pérdidas, los balances, el rendimiento del capital empleado, el flujo de caja, la intensidad del capital, el acceso y la influencia, la eficiencia de la innovación, el volumen y los costes, y se concentran en crear nuevos mercados. ¿Cuál de estos dos tipos de empresas cree que ganará en la nueva era de la innovación global?

El santo grial de la innovación

Resumen.

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