Cómo lo hice: el CEO de Zappos habla sobre ir a los extremos para los clientes

En los 11 años transcurridos desde la fundación de Zappos, hemos tenido que tomar algunas decisiones importantes. Una de las más importantes llegó a principios de 2004, durante un almuerzo en Chevys, una cadena de restaurantes mexicanos en San Francisco. No esperábamos tomar una decisión que nos cambiara la vida en lugar de un plato de fajitas, pero cuando uno forma parte de una empresa en rápido crecimiento, muchas decisiones se toman en momentos poco probables. Zappos tenía entonces casi cinco años. Empecé a trabajar en la empresa como inversor después de que LinkExchange, que había cofundado, fuera vendida a Microsoft en 1998. Al principio pensé que vender zapatos por Internet parecía un ejemplo de malas ideas para Internet. Pero el fundador de Zappos, Nick Swinmurn, explicó que los zapatos eran un mercado de 40 000 millones de dólares en EE. UU. y que el 5% de ellos ya se vendían por correo. Lo que había empezado como una de las varias docenas de inversiones ángeles terminó siendo un trabajo: en el año 2000 ya me había incorporado a Zappos a tiempo completo. La empresa había sobrevivido al caída de puntocom, y nuestras ventas brutas de productos estaban creciendo, pasando de cero en 1999 a 70 millones de dólares en 2003. Pero durante la mayoría de esos años estuvimos cortos de efectivo y tuvimos dificultades para hacer frente al crecimiento. A principios de 2004, nuestro mayor problema era el servicio de atención al cliente, específicamente, encontrar los empleados adecuados para el personal de nuestro centro de llamadas. Mucha gente pensará que es extraño que una empresa de Internet se centre tanto en el teléfono, cuando solo alrededor del 5% de nuestras ventas se realizan por teléfono. Pero hemos descubierto que, de media, nuestros clientes nos llaman por teléfono al menos una vez en algún momento y, si gestionamos bien la llamada, tenemos la oportunidad de crear un impacto emocional y un recuerdo duradero. Recibimos miles de llamadas y correos electrónicos todos los días, y vemos cada uno de ellos como una oportunidad para convertir la marca Zappos en el mejor servicio de atención al cliente. Nuestra filosofía ha sido que la mayor parte del dinero que normalmente habríamos gastado en publicidad se invirtiera en el servicio de atención al cliente, de modo que nuestros clientes hicieran el marketing por nosotros de boca en boca. Pero para eso se necesitan los miembros del personal adecuados, y nuestra incapacidad de encontrar suficientes representantes de servicio al cliente dedicados y de alto calibre cerca de nuestra sede de San Francisco se estaba convirtiendo en un gran problema. Es difícil encontrar personas en el Área de la Bahía que quieran hacer del servicio de atención al cliente una profesión. Culturalmente, no forma parte de la mentalidad de Silicon Valley. El alto costo de vida también influye: en San Francisco no puede darse el lujo de comprar una casa con el salario de un representante de un centro de llamadas. Así que la mayoría de las personas que trabajaban con los teléfonos para Zappos eran trabajadores temporales y no siempre proporcionaban el guau la experiencia que nuestros clientes se merecían. ¿Qué hay de la subcontratación? A finales de 2003, empezamos a buscar diferentes opciones para ampliar nuestro centro de llamadas. Al principio pensamos en subcontratarlo a la India o Filipinas y nos reunimos con algunas empresas de subcontratación. Tenemos todo el argumento de venta y escuchamos las llamadas de muestra. Se notaba en las de la India que las personas que hablaban eran de otro país. Dejando de lado el acento, simplemente no entendían los matices de la cultura estadounidense. ¿Cómo podrían ayudar a un cliente que pidió, por ejemplo, zapatos como los que lleva Julia Roberts? Come, reza, ama? Éramos reacios a subcontratar el centro de llamadas porque habíamos tenido malas experiencias con la subcontratación en el pasado. De hecho, una de las grandes lecciones de los primeros años de Zappos fue que nunca tiene sentido subcontratar su competencia principal, especialmente si su objetivo es ser un maníaco con el servicio de atención al cliente. En sus inicios, Zappos gestionaba los pedidos con envíos directos: no teníamos inventario, sino que confiábamos en los fabricantes de calzado para enviar los productos directamente a nuestros clientes. Ese sistema nunca funcionó muy bien. No teníamos información 100% precisa sobre el inventario de nuestros vendedores y, como sus almacenes estaban repartidos por todo el país, los tiempos de entrega no eran predecibles. Así que dejamos de hacer envíos directos y empezamos a comprar inventario a los fabricantes, pero subcontratamos el almacenamiento y el envío a otra empresa en Kentucky. Eso tampoco funcionó bien. Como empresa de comercio electrónico, deberíamos haber considerado el almacenamiento como nuestra principal competencia desde el principio. Confiar en que un tercero se preocupara por nuestros clientes tanto como nosotros fue uno de nuestros mayores errores. Si no hubiéramos reaccionado rápidamente iniciando nuestra propia operación de almacén, ese error habría destruido Zappos. Así que acordamos que los empleados de Zappos trabajarían en el centro de llamadas. Pero encontrarlos en San Francisco seguía siendo un problema. Una opción habría sido crear un centro de llamadas por satélite, atendido por empleados de Zappos que operaban en algún lugar lejano. Sin embargo, al pensarlo más, nos dimos cuenta de que no se trataría de hacer coincidir nuestras acciones con nuestras palabras. Si nos tomábamos en serio la idea de construir nuestra marca en torno a ser el mejor servicio de atención al cliente, el servicio de atención al cliente tenía que ser para toda la empresa, no solo un departamento. Siete formas de lograr un servicio de atención al cliente excepcional Haga del servicio de atención al cliente una prioridad para toda la empresa. No es solo un departamento. Capacite a sus representantes de servicio al cliente. Rara vez deberían tener que trasladar el problema de un cliente a un supervisor. Despida a los clientes que sean insaciables o abuse de sus empleados. No mida los tiempos de las llamadas, no aumente las ventas y no utilice guiones. No oculte su número de teléfono. Quiere hablar con los clientes. Vea el coste de gestionar las llamadas de los clientes como una inversión en marketing, no como un gasto. Celebre un gran servicio contando historias excepcionales a toda la empresa. Decidimos que teníamos que trasladar toda nuestra sede de San Francisco al lugar donde habíamos construido el centro de llamadas, cuyo personal recientemente denominamos Equipo de fidelización de clientes (CLT). Hablamos de ciudades con costes más bajos, donde la vivienda sería más barata y habría una mayor oferta de trabajadores que podrían pensar que ser representante de teléfono para divertirse y hacer crecer una empresa era una opción profesional viable. Investigamos mucho sobre el sector inmobiliario, los salarios y el coste de vida en varias ciudades, y redujimos la lista de posibilidades a Phoenix, Louisville, Portland (Oregón), Des Moines, Sioux City y Las Vegas. Durante el almuerzo de esa tarde en Chevys, hablamos de nuestras opciones. ¿Podría la empresa permitirse los enormes costes asociados con el traslado de su personal? ¿Cuántos de nuestros empleados estarían dispuestos a trasladarse a un nuevo estado? ¿Valdría la pena la posible ventaja de la disrupción de nuestra joven empresa? ¿Cuál sería la mejor decisión para nuestra cultura? Puede llamarnos en cualquier momento Si nos mudáramos, sería solo el último esfuerzo de Zappos por lograr un servicio de atención al cliente de primera clase, un objetivo que nos ha llevado a dirigir nuestro negocio de una manera que nos diferencia de muchos de nuestros competidores. En los Estados Unidos ofrecemos el envío gratuito en ambos sentidos para que las transacciones estén exentas de riesgos y sean lo más fáciles posible para nuestros clientes. Muchos de ellos pedirán cinco pares de zapatos diferentes y luego devolverán los que no les queden bien o que simplemente no les gusten, sin coste alguno. Los gastos de envío adicionales son considerables para nosotros, pero los consideramos un gasto de marketing. También ofrecemos una política de devoluciones de 365 días para las personas que tienen problemas para decidirse. (Al principio, nuestra política de devoluciones era de solo 30 días, pero la aumentamos a instancias de nuestros clientes, que se hicieron más leales a medida que ampliábamos el plazo de devoluciones). Nuestras devoluciones son altas (más de un tercio de nuestros ingresos brutos), pero hemos aprendido que los clientes comprarán más y estarán más contentos a largo plazo si podemos eliminar la mayor parte del riesgo de comprar en Zappos. Nuestra orientación al servicio de atención al cliente también aparece en nuestro sitio web. En muchos sitios web, la información de contacto está oculta al menos con cinco enlaces de profundidad, porque la empresa no quiere saber nada de usted. Y cuando lo encuentre, será un formulario o una dirección de correo electrónico. Adoptamos el enfoque exactamente opuesto. Ponemos nuestro número de teléfono (es el 800-927-7671, por si quiere llamar) en la parte superior de cada página de nuestro sitio web, porque realmente queremos hablar con nuestros clientes. Y tenemos personal en nuestro centro de llamadas las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Si analizamos cada una de nuestras interacciones desde el punto de vista de la marca y no desde el punto de vista de minimizar los gastos, gestionamos nuestro centro de llamadas de forma muy diferente a los demás. Por ejemplo, la mayoría de los centros de llamadas miden el desempeño de sus empleados en función de lo que en el sector se conoce como «tiempo medio de atención», que se centra en el número de llamadas que puede atender cada representante en un día. Esto se traduce en que los representantes se preocupan por la rapidez con la que pueden llamar a un cliente, lo que, en nuestra opinión, no es ofrecer un excelente servicio de atención al cliente. La mayoría de los centros de llamadas también tienen guiones y obligan a sus representantes a intentar aumentar las ventas para generar ingresos adicionales. En Zappos no hacemos responsables a los representantes por los horarios de las llamadas. (Nuestra llamada telefónica más larga, de una clienta que quería la ayuda del representante mientras miraba lo que parecían miles de pares de zapatos, duró casi seis horas). Y no vendemos más, una práctica que normalmente solo molesta a los clientes. Lo único que nos importa es que el representante haga todo lo posible por cada cliente. No tenemos guiones porque queremos que nuestros representantes dejen brillar su verdadera personalidad en cada llamada telefónica, de modo que puedan desarrollar una conexión emocional personal con cada cliente, lo que denominamos PEC. Para los representantes de Zappos, la paciencia con clientes extraños es un requisito laboral Un observador que pasó tiempo en el centro de llamadas de Zappos describió las conversaciones entre los clientes y los representantes como «sesiones de terapia prolongadas». En Entregando felicidad, Tony Hsieh describe a un cliente que contactó a un representante de Zappos en un chat en directo y adoptó el personaje de un tipo muy peculiar llamado «Timmy», solo para ver cómo lo manejaba el representante. He aquí una transcripción editada: Jonathan: Hola, Timmy. ¿En qué puedo ayudarlo? Timmy: ¿Sabe el ancho del reloj G-Shock Atomic Solar? Timmy tiene una muñeca grande y gorda. Timmy necesita un reloj grande. Veré qué puedo encontrar para Timmy. Impresionante. ¿Y podríamos seguir hablando de Timmy en tercera persona? A Timmy le gusta aumentar el ego de Timmy hablando de Timmy de esa manera. Jonathan estaría encantado de descuidar el uso de los pronombres durante esta conversación. Jonathan y Timmy se llevarán muy bien. Jonathan cree que este reloj le funcionará bien a Timmy. La circunferencia del reloj es de nueve pulgadas, por lo que probablemente quepa alrededor de la muñeca de Timmy. ¿Sus relojes y demás tienen envío de devolución gratuito, como su zapatos? ¿En caso de que Timmy quiera otro o algo así? Mientras el reloj esté en su estado original y en su embalaje original, Timmy dispone de 365 días para devolverle el pedido. ¡Incluso pagaremos el envío de vuelta! Como siempre, nuestros envíos a Timmy serán gratuitos. Timmy, gracias a Jonathan por su buena ayuda. ¡Es un placer para Jonathan! Cuando uno de nuestros representantes descubrió que, debido a un fallecimiento en la familia, un cliente fiel se había olvidado de devolver por correo un par de zapatos que tenía previsto devolver, el representante le envió flores; ahora es clienta de por vida. Una vez, en una conferencia de venta de zapatos en Santa Mónica, después de una larga noche de bar en bar, un grupo pequeño de nosotros fuimos a la habitación de hotel de alguien para pedir comida, pero el servicio de habitaciones cerraba a las 11. Cuando no pudimos encontrar un sitio que entregara comida después de medianoche, un par de nosotros convencimos a una mujer (que no trabajaba en Zappos) para que llamara a un representante de Zappos en busca de ayuda mientras escuchábamos por el altavoz. La representante estaba un poco confundida por la solicitud, pero se recuperó rápidamente y nos puso en espera. Dos minutos después, nos dijo cuáles eran los cinco sitios más cercanos de Santa Mónica que seguían abiertos y que entregaban pizzas. Hoy en día hay mucho revuelo sobre las redes sociales y el «marketing de integración». Creemos que, por poco atractivo y de baja tecnología que parezca, el teléfono es uno de los mejores dispositivos de marca que existen. Cuenta con toda la atención del cliente durante cinco o 10 minutos y, si hace bien la interacción, el cliente recuerda la experiencia durante mucho tiempo y se la cuenta a sus amigos. Por poco atractivo y de baja tecnología que parezca, el teléfono es uno de los mejores dispositivos de marca que existen. Por lo general, cuando los departamentos de marketing calculan el ROI, asumen que el valor de por vida de un cliente es fijo. Lo vemos como algo que puede crecer si creamos asociaciones emocionales positivas con nuestra marca. Con ese fin, la mayoría de nuestros esfuerzos en el servicio de atención al cliente se realizan después de haber realizado una venta. Por ejemplo, para la mayoría de nuestros clientes habituales más fieles, mejoramos sorpresivamente los envíos al día siguiente, incluso cuando han elegido la opción de envío terrestre gratuito. Nuestro almacén está abierto las 24 horas del día todos los días, lo cual es caro. La forma más eficiente de administrar un almacén es dejar que los pedidos se acumulen, de modo que cuando un trabajador camine por ahí recogiendo los pedidos, la densidad de recogida sea mayor y el trabajador tenga menos distancia que caminar. Pero no estamos intentando maximizar la eficiencia de la recolección. Estamos intentando maximizar la experiencia del cliente, lo que en el comercio electrónico implica hacer llegar los pedidos a los clientes lo antes posible. Lo que estamos aprendiendo de Amazon En el debate sobre el traslado de nuestra sede, nos decidimos por Las Vegas. No consultamos con nuestro consejo de administración ni con nuestros inversores, solo les dijimos que lo hacíamos. (Puede que haya ayudado que Nevada no tenga impuestos sobre la renta; algunos de ellos probablemente pensaron que nos mudábamos por motivos fiscales). Las Vegas no era la opción más barata que considerábamos, pero pensamos que haría que nuestros empleados actuales fueran los más felices. También tenía sentido por otras razones. Es una ciudad que abre toda la noche y los empleados están acostumbrados a trabajar a cualquier hora, lo que nos ayudaría a encontrar personas dispuestas a hacer el turno nocturno en nuestro centro de llamadas. Y como gran parte de la economía de la ciudad se centra en la hospitalidad, Las Vegas tiene una mentalidad de servicio al cliente: los empleados de allí están acostumbrados a pensar en las personas como huéspedes. Dos días después de comer en Chevys, celebramos una reunión de empresa y anunciamos que nos mudaríamos a Las Vegas. Pagaríamos los gastos de mudanza de los empleados que llegaran y los ayudaríamos a encontrar un nuevo hogar. Cuando se hizo el anuncio, todos en la sala de conferencias estaban en estado de shock. Les dijimos a todos que se tomaran una semana antes de tomar una decisión de una forma u otra. Teníamos unos 90 empleados en San Francisco en esa época y me imaginaba que quizás la mitad de ellos decidiría desarraigarse y mudarse a la empresa. Una semana después, me sorprendió gratamente enterarme de que 70 estaban dispuestos a darle una oportunidad a Las Vegas. En sus mentes, todo tenía que ver con ser aventurero y de mente abierta. La mudanza costó unos 500 000 dólares en total, lo que era una cantidad significativa de dinero para nosotros en ese momento. También nos costó gente buena: a nuestro desarrollador de software estrella le encantaba San Francisco y decidió no marcharse. Algunos de los que se mudaron estaban dando un verdadero acto de fe. Un empleado llevaba solo 10 días en Zappos (y solo 15 casado) cuando anunciamos que nos mudábamos. Vino con nosotros y, por suerte para él, también lo hizo su esposa. Aunque nuestro momento podría haber sido mejor (nos mudamos en el apogeo del boom inmobiliario de Las Vegas y, posteriormente, el valor de las propiedades cayó en todos los ámbitos), la mudanza dio sus frutos de varias maneras. Cuando llegamos a Las Vegas, no teníamos a nadie en quien apoyarnos excepto el uno en el otro. La cultura de nuestra empresa, que siempre había sido sólida, lo fue aún más. A medida que crecíamos, nos aseguramos de contratar solo a personas con las que nos gustara salir fuera del horario laboral. Dio la casualidad de que muchas de nuestras mejores ideas surgieron mientras tomábamos una copa en un bar local. En 2008 habíamos alcanzado los mil millones de dólares en ventas brutas de productos. Pero la desaceleración económica lo convirtió en un año de locos. A pesar de que seguíamos creciendo, nos dimos cuenta de que nuestros gastos eran demasiado altos para los ingresos que generábamos. Habíamos planeado un crecimiento más rápido y descubrimos que habíamos contratado de más. A finales de año, decidimos despedir al 8% de la plantilla. Fue una de las decisiones más difíciles que hemos tenido que tomar. En 2008 habíamos alcanzado los mil millones de dólares en ventas brutas de productos. En 2009 acordamos vender la propiedad de Zappos a Amazon. Amazon siempre ha descrito su objetivo como ser la empresa más centrada en los clientes del mundo, pero su enfoque es más tecnológico que el nuestro, y se centra en utilizar el diseño y la funcionalidad web para facilitar la experiencia de compra a los clientes y no tengan que llamar a la empresa. La nuestra es más de alto contacto: intentamos establecer una conexión personal. Desde la venta, hemos aprendido de la tecnología de Amazon: hemos empezado a hacer un seguimiento de algunas métricas que Amazon rastrea y estamos aprendiendo su opinión sobre las operaciones del almacén. También nos hemos expandido mucho más allá de los zapatos. Ahora Zappos vende una amplia variedad de ropa, artículos para el hogar, cosméticos y otros artículos. En la actualidad tenemos más de 1800 empleados. Ofrecemos un pago inicial para los representantes de los centros de llamadas de alrededor de 11 dólares la hora (lo normal en los representantes en Las Vegas), pero como Zappos es conocido como un gran lugar para trabajar (creamos Fortuna lista de las «mejores empresas para trabajar» (por segunda vez consecutiva este año), no nos faltan candidatos. El año pasado, 25 000 personas solicitaron trabajo con nosotros y solo contratamos a 250. Alguien me ha dicho que, estadísticamente, es más difícil conseguir un trabajo en Zappos que ser admitido en Harvard, lo que dice mucho de la fuerza de la cultura que hemos creado aquí. Clientes sonrientes, crecimiento constante Al ofrecer un servicio excelente, Zappos ha obtenido ganancias constantes en sus ingresos brutos. Sin embargo, sus clientes aprovechan al máximo su generosa política de devoluciones, lo que reduce los beneficios. En 2008, por ejemplo, devolvieron bienes por valor de 379 millones de dólares, o el 37% de las compras. Y complacer a los clientes con un servicio de teléfono las 24 horas del día y actualizaciones frecuentes a los envíos al día siguiente conlleva costes elevados, lo que deja solo un pequeño margen de beneficio, solo el 1% en 2008. Haga clic aquí para ver una imagen más grande del gráfico. Mirando hacia atrás, atribuyo la mayor parte de nuestro crecimiento de los últimos años al hecho de que hemos invertido tiempo, dinero y recursos en tres áreas clave: el servicio de atención al cliente, la cultura empresarial y la formación y el desarrollo de los empleados. La mudanza a Las Vegas nos ayudó a progresar en cada una de las tres. Si quiere saber cómo son nuestros representantes de teléfono, coja el teléfono y llámenos.

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