Coluna: A impotência corrompe

Você está correndo em direção a uma meta quando ouve sons que fazem os freios tremerem: “Os procedimentos não permitem isso”. “Levará meses para ser processado.” “Envie mais formulários.” Ou pior, você solicita cooperação, mas não recebe uma resposta. Você amaldiçoa pequenos burocratas por causarem uma parada brusca. Você se pergunta se deveria oferecer favores ou mexer os pauzinhos para que as coisas voltem a funcionar. Mas se você invocar o clientelismo, você perpetua o problema: um ciclo vicioso de impotência que mina a eficácia organizacional. O poder corrompe, como Senhor Acton disse a famosa frase, mas o mesmo acontece com a impotência. Embora a impotência possa não resultar em violações flagrantes associadas a funcionários arrogantes que se sentem acima da lei, ela é corrosiva. Durante anos, observei seu impacto destrutivo nas organizações. Após a crise financeira, ela parece generalizada, justamente quando as empresas precisam mudar de direção rapidamente. Embora a estratégia seja cerebral, surgindo de algumas mentes como um plano organizado, a tarefa mais complicada de execução exige ações coordenadas de todos. A impotência é particularmente evidente nos escalões médios. Quando as empresas reduzem os cargos de nível médio, elas geralmente aumentam a carga sobre as pessoas restantes sem aumentar sua eficácia e influência — uma combinação que provavelmente desperta rigidez avessa ao risco. Presas por regras e tratadas como sem importância, as pessoas se vingam do controle excessivo de seu próprio território, exigindo homenagem antes de responder aos pedidos. Eles desabafam frustrações em outras pessoas que são ainda mais impotentes. É como uma sequência de desenho animado: o chefe castiga um trabalhador, que amaldiçoa a esposa, que grita com a criança, que chuta o cachorro. Cercadas por regras e tratadas como sem importância, as pessoas se vingam. A escassez alimenta o ressentimento. Quanto menos houver por aí, mais brigas internas haverá pelas migalhas. Comparando empresas que perderam drasticamente durante uma recessão anterior com aquelas que tiveram sucesso, descobri que as perdedoras tinham duas vezes mais chances do que as vencedoras de se caracterizarem por rivalidades internas e conflitos intergrupais — e apenas metade da probabilidade de empregar equipes interdepartamentais. Os gerentes espalham a impotência limitando as informações. Eles agravam o insulto tomando decisões impopulares quando acham que ninguém está olhando. Uma empresa de manufatura permitiu que os trabalhadores ouvissem pelo rádio sobre o fechamento de sua fábrica enquanto dirigiam para o trabalho. Uma faculdade com dificuldades financeiras interrompeu seu programa de esportes enquanto os estudantes estavam nas férias de primavera. A impotência cresce nas culturas culpadas. Em uma seguradora, um alto funcionário conhecido informalmente por uma “grande atitude sem grandes realizações” vestiu as pessoas em público por não trabalharem duro o suficiente. Sentindo que seus esforços não importavam, os profissionais se retiraram para seus cubículos e encontraram desculpas para faltar às reuniões. Os impotentes retaliam por meio de sabotagem sutil. Eles retardam as coisas ao não agirem — uma forma de veto de bolso, em que um projeto de lei é eliminado simplesmente porque o tempo se esgota. Negatividade e baixas aspirações aparecem em comportamentos que os psicólogos chamam de pessimismo defensivo, desamparo aprendido e agressão passiva. Não precisa ser assim. Cada mudança pode ser uma ocasião de empoderamento, na qual as pessoas adicionam suas próprias esperanças e ideias a objetivos comuns. Os líderes podem dar a eles mais controle sobre suas circunstâncias — por exemplo, repensando regras restritivas. Oferecer aos associados oportunidades de desenvolver iniciativas e serem reconhecidos por elas pode resultar em pequenas vitórias que impulsionam grandes mudanças. Um envolvimento profundo e amplo pode espalhar poder: dezenas de milhares em redes de comunicação, milhares em sessões de brainstorming, centenas em equipes de resolução de problemas. Grandes líderes constroem confiança antes da vitória. Quando os líderes consideram novas direções, sua lista deve começar com uma cultura organizacional que aumente o poder.

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