Não integre suas aquisições, faça parceria com elas

A ideia resumida Em vez de assimilar os negócios que eles assumiram, algumas empresas de mercados emergentes permitiram que as aquisições mantivessem sua independência e suas equipes de alta administração. Embora seja cedo, os sinais sugerem que essa abordagem está funcionando. A parceria, como os autores chamam, até ajuda gigantes emergentes a conquistar empresas de primeira linha, como o Grupo Ülker fez com Godiva. Alguns impulsionadores da abordagem são peculiares às multinacionais emergentes, mas empresas como Cisco e Renault também experimentaram com sucesso essa técnica de hands-off. A ideia na prática Corpo O que conta para fazer um casamento feliz não é tanto o quão compatíveis duas pessoas são, escreveu Leo Tolstoi, mas como eles lidam com a incompatibilidade. Essa filosofia está subjacente a uma nova abordagem de M&A que algumas multinacionais emergentes adotaram. Em vez de se apressar para integrar os negócios que compraram no exterior, eles permitiram que suas aquisições continuassem operando de forma independente, quase como se não houvesse mudança de propriedade. Cada organização se concentra no que faz de melhor, mesmo quando aprende a usar os recursos e os recursos da outra para atingir seus objetivos. Parceria — nosso termo para essa abordagem — implica manter uma aquisição estruturalmente separada e manter sua própria identidade e organização. Os adquirentes retêm os executivos seniores, particularmente os CEOs, das corporações que compram e lhes dão o mesmo poder e autonomia que costumavam desfrutar. Os novos pais simplesmente estabelecem seus valores para servir de farol e criar um novo senso de propósito em suas aquisições. Eles buscam sinergias em algumas áreas, escolhendo cuidadosamente aquelas que não prejudicam os negócios de suas aquisições. Em poucas palavras, o adquirente trata a organização adquirida como se fosse um parceiro em uma aliança estratégica. Ao fazer isso, as multinacionais emergentes são capazes de gerenciar os impulsionadores organizacionais das aquisições de forma não ameaçadora, reduzir as consequências não intencionais da integração e criar um ambiente no qual as empresas possam compartilhar facilmente conhecimento e melhores práticas. Grandes grupos empresariais de vários países em desenvolvimento — o AV Birla Group, o Mahindra Group e o Grupo Tata na Índia; o Grupo Ülker na Turquia; a Neusoft na China; e a AmBev no Brasil, entre outros — estão usando esse estilo de M&A leve. Sua abordagem foi resumida em 2004 pelo presidente do Grupo Tata, Ratan Tata, quando seu grupo adquiriu a Daewoo Commercial Vehicle Company, da Coreia do Sul. “A Tata Motors operará a Daewoo como uma empresa coreana na Coreia, gerenciada por coreanos”, afirmou, “mas funcionará como parte de uma aliança global com seu homólogo indiano”. A abordagem de parceria está se tornando uma marca registrada das aquisições reversas, até mesmo ajudando gigantes emergentes a vencer batalhas de aquisição. Por exemplo, Murat Ülker, o presidente de baixo perfil do Grupo Ülker, foi perguntado pelo conselho de Godiva por que ele queria comprar a empresa durante o leilão em 2007. “Tenho negócios suficientes para administrar”, disse. “Para mim, Godiva é a Diamante do fabricante de colheres [a pedra de 86 quilates pendurada no Palácio Topkapi de Istambul] do mercado de chocolate. Vou polir, fazer um pingente com ele e ajudar a promovê-lo em diferentes partes do mundo.” Sua clara intenção de não gerenciar a empresa belga-americana de forma prática o ajudou a ensacar Godiva. Hemant Luthra, o arquiteto das aquisições no exterior do Grupo Mahindra no negócio de componentes automotivos, acrescenta: “As equipes de gestão que adquirimos na Europa se tornaram nossos melhores porta-vozes. Se as pessoas de uma empresa que estamos tentando adquirir tiverem alguma preocupação, simplesmente as coloco em contato com esses gerentes.” Fazer uma aposta de longo prazo: parceria em ação A abordagem de Ülker para Godiva Chocolatier - que o grupo turco de alimentos e bebidas adquiriu em dezembro de 2007 - foi bem-sucedida apesar da recessão atual, de acordo com Jim Goldman, CEO da Godiva. Aqui está o que ele tinha a dizer sobre como essa nova técnica de M&A funciona na prática. Por que o Grupo Ülker se tornou seu licitante favorito? Eu nunca tinha ouvido falar do Grupo Ülker inicialmente. Eu fiz algumas pesquisas na web e simplesmente não consegui visualizar Ülker como nosso novo proprietário: tinha um posicionamento muito diferente; era em chocolates, mas não no varejo; não havia sobreposição geográfica. Mas quando Murat Ülker e eu nos conhecemos durante o processo de leilão, meu ceticismo rapidamente se transformou em interesse. O que me vendeu foram suas aspirações por Godiva, sua capacidade de investir em nós a longo prazo, e seu desejo de nos ajudar a realizar nosso potencial. Também nos tornaríamos uma organização autônoma, pela qual ansiávamos. Qual foi a abordagem de Ülker para Godiva após a aquisição? Somos um investimento importante para o Grupo Ülker. Seus executivos participam de reuniões do conselho e participam da tomada de decisões, mas espera-se que tomemos decisões. Por exemplo, quando dois executivos seniores deixaram Godiva em 2008, eu queria me mudar rapidamente para contratar duas pessoas altamente qualificadas. Os executivos seniores do Grupo Ülker conheceram os candidatos, mas eles respeitaram o fato de que eu precisava tomar decisões importantes como essas. Isso é típico: não tivemos nenhuma interferência do Ülker, mas o nível de suporte é muito forte. Essa abordagem é brilhante porque me sinto comprometida em justificar a confiança em mim. Eu digo ao nosso pessoal que temos sorte de ter um pai disposto a investir em nós mesmo nesta economia. Temos uma enorme obrigação de entregar. Quão importante era manter a alta gerência da Godiva? Uma das melhores coisas que Ülker fez após a aquisição foi deixar claro que eles acreditavam na gestão de Godiva. Eles não teriam comprado Godiva se não tivessem gostado do que viram na minha equipe e em nossas estratégias. Isso criou uma base de confiança e respeito, o que é fundamental para o sucesso pós-fusão. O que uma empresa de economia desenvolvida como a Godiva pode aprender com uma empresa de países em desenvolvimento como a Ülker? Muito. O Ülker tem recursos e tecnologias que não temos. Seu pessoal é ótimo em negociações, então isso é algo que estamos aprendendo. Ülker é extremamente empreendedor para um grupo de US $10 bilhões, e Godiva também pode aprender com isso. Ülker pensa globalmente e está nos empurrando para pensar mais globalmente. Eles têm mais ideias sobre onde Godiva deve investir do que podemos lidar. Como a Ülker avaliará o sucesso de sua abordagem pós-fusão? O Sr. Ülker é um construtor de negócios inteligente. Ele quer um retorno sobre seu investimento, mas ele não está procurando que isso aconteça em um período de tempo irracional. Acredito que o grupo queira ser capaz de dizer: “Pegamos uma ótima marca e a melhoramos”. Eles querem entrar em uma loja Godiva e sentir que está realmente funcionando; eles querem ver nossos produtos e saber que estamos inovando; eles querem nos ver em novos países e saber que estamos crescendo globalmente. Eles têm um desejo ardente de cultivar Godiva de forma de qualidade. É isso aí. E então, Ülker sabe, os retornos virão. Pode ser muito cedo para dizer o quão bem a abordagem está funcionando; aquisições transfronteiriças são notoriamente difíceis de realizar. No entanto, os sinais são encorajadores. Analisamos o desempenho financeiro das empresas indianas que compraram 204 empresas no exterior entre 2000 e 2007 e muitas das quais usaram a abordagem de parceria, e ficamos surpresos ao descobrir que elas criaram valor para os acionistas. Após as aquisições, os preços das ações dos compradores registraram um ganho de 1,76% após o ajuste por outros fatores importantes, sugerindo que as aquisições foram responsáveis pelo aumento. Isso é excepcional; a maioria das aquisições transfronteiriças destrói o valor dos acionistas. Por exemplo, a aquisição de US$36 bilhões da Chrysler pela Daimler, aclamada como um acordo “feito no céu” em 1998, terminou com a Daimler vendendo a Chrysler por US $7,4 bilhões em 2007. Uma pesquisa que realizamos com executivos seniores de adquirentes indianos mostra que eles estão satisfeitos com os resultados. Em uma escala de 7 pontos (em que 7 significa “Concordo totalmente”), as pontuações foram em média 5,69 para a declaração “Você alcançou a maioria de seus objetivos na execução desta aquisição” e 5,47 para a declaração “Você está satisfeito com o resultado e o desempenho desta aquisição”. Quando entrevistamos uma seção transversal de funcionários em 10 empresas americanas e europeias recentemente adquiridas por empresas indianas, mais de 50% deles disseram estar “felizes” com seus novos proprietários. Novamente, isso é surpreendente, considerando que M&A frequentemente resulta em funcionários descontentes e um êxodo dos melhores talentos. Assim, gigantes emergentes podem se tornar adquirentes de escolha globalmente. Multinacionais emergentes persistiram com a abordagem de parceria, apesar do ambiente econômico dos últimos dois anos. Nunca as empresas tiveram que dar maior ênfase à redução de custos e à melhoria da eficiência. No entanto, empresas de países em desenvolvimento deram a suas aquisições no exterior uma grande quantidade de liberdade gerencial - e apoio financeiro - para lidar com a crise como acharem melhor. É hora de esclarecer essa tática intrigante e avaliar se empresas em todo o mundo poderiam usar esse método de integração pós-fusão. O que há de tão diferente na parceria? As empresas precisam tomar decisões sobre cinco questões após uma aquisição. A abordagem de parceria difere das práticas tradicionais de integração pós-fusão em todas elas, encontramos. Estrutura organizacional. A maioria das aquisições resulta em duas organizações se tornando uma. A fusão de metas, procedimentos e relações de relatórios gera economias de escala e escopo e reduz os custos operacionais e indiretos - a razão de ser da maioria das fusões e aquisições. Em contraste, a maioria das multinacionais emergentes não absorveu suas aquisições no exterior. Eles permitiram que as aquisições permanecessem em organizações separadas e deram a elas liberdade operacional quase completa, mesmo quando estão no mesmo negócio ou em negócios relacionados. Tetley e Corus (aquisições do Grupo Tata), Godiva (compra da Ülker) e Springs Industries (que a Coteminas comprou) operam como empresas independentes, apesar de terem novos proprietários por três ou mais anos. A independência não resulta em custos drasticamente mais baixos, mas permite que gigantes emergentes evitem os erros que condenam muitas aquisições. Quando as empresas se fundem, o processo interrompe as operações e as atividades em ambas as organizações. Criar procedimentos comuns e relatar relacionamentos é complexo e consome uma parte significativa do tempo da alta gerência. No processo, o moral organizacional desaparece e a movimentação de funcionários sobe. Esses custos ocultos, muitas multinacionais emergentes descobriram, superam os benefícios monetários da integração estrutural. A redução de custos não é a única razão pela qual as multinacionais emergentes buscam fusões e aquisições. Elas adquirem para expandir para novos mercados ou obter o controle de marcas e novas tecnologias. Ao manter as aquisições à distância, eles podem tirar o máximo proveito das identidades das empresas estrangeiras e evitar que seus próprios antecedentes obscurecam as marcas estabelecidas - uma preocupação particular quando se trata de crescer marcas superpremium, como Godiva e Jaguar, ou ícones de consumo como Budweiser. Por exemplo, a VIP Industries, maior produtora de malas da Índia, adquiriu a Carlton International, fabricante de malas de alta qualidade no Reino Unido, em 2001. A empresa agora fabrica a linha Carlton na Índia, mas mantém uma organização muito diferente no Reino Unido, para que possa preservar a essência britânica da marca. Atividades comerciais. Gigantes emergentes não renunciam totalmente às sinergias; eles vão atrás delas seletivamente e em etapas. No início, eles procuram atividades que, se coordenadas, gerarão economia de custos ou aumentem as receitas sem interromper os negócios principais de nenhuma das empresas. Tomando uma folha do livro didático de alianças estratégicas, eles usam links gerenciais, como equipes conjuntas e indivíduos que abrangem limites, para identificar e explorar oportunidades. As compras de matérias-primas geralmente são um bom lugar para obter ganhos rápidos. Na integração tradicional pós-fusão, as sinergias de aquisições surgem porque as organizações se fundiram em uma. Por outro lado, as multinacionais emergentes criam equipes para coordenar a compra com aquisições no exterior. Logo após a Tata Tea adquirir a Tetley, os gerentes de ambas as empresas concordaram em se concentrar nas compras de chá em mercado aberto - uma área onde eles poderiam reduzir os custos de aquisições e logística apenas agindo em uníssono. Eles montaram uma equipe de compras composta por um número igual de gerentes de cada empresa, para que cada um se tornasse ciente dos padrões de qualidade do outro. Da mesma forma, Ülker e Godiva coordenam as compras de cacau e avelã, e a Tata Steel e a Corus agora compram todo o zinco e sucata de metal juntos. Compartilhar know-how operacional costuma ser o próximo passo. A palavra chave é compartilhamento. O conhecimento geralmente flui do adquirente para o adquirido. No entanto, as multinacionais emergentes tomam decisões usando a melhor filosofia da categoria: as equipes consideram as melhores práticas, processos e ideias de ambas as empresas antes de escolher quais seguir. Para garantir que as ideias viajem nos dois sentidos, a Tata Steel e a Corus criaram vários fóruns nos quais os funcionários podiam discutir e compartilhar know-how técnico e melhores práticas. Como resultado, a Tata Steel implementou algumas tecnologias Corus — reduzindo o tempo de aquecimento de seus fornos de coque, por exemplo, de 24 para nove dias — e a Corus adquiriu algumas tecnologias da Tata Steel — reduzindo o consumo de sucata e energia em seu processo de fabricação de aço metálico quente, por exemplo. Como a Tata Chemicals usa a abordagem de parceria Em dezembro de 2005, a Tata Chemicals - parte do Tata Group de US $38 bilhões da Índia - adquiriu a Brunner Mond, um grande fabricante de carbonato de sódio no Reino Unido, e sua subsidiária queniana, Magadi Soda, por US $170 milhões. Veja como a Tata Chemicals implementou a abordagem de parceria. Passos imediatos Logo após a aquisição, os executivos seniores da Tata Chemicals realizaram reuniões individuais com os principais gerentes Brunner Mond e Magadi Soda e garantiram a eles que: Eles reteriam todos os executivos e funcionários seniores. Eles não alterariam os nomes, identidades ou configurações de relatórios das empresas. A Tata consideraria seriamente as questões relacionadas às responsabilidades do plano de pensão de Brunner Mond - então uma grande preocupação dos funcionários da empresa adquirida. As decisões pós-aquisição seriam guiadas por uma filosofia de avaliação “melhor de três”, levando em consideração as melhores práticas, processos e ideias das três empresas. Os primeiros 100 dias Em fevereiro de 2006, executivos seniores das três empresas se reuniram em Mumbai para desenvolver um plano de 100 dias. Equipes compostas por gerentes das três empresas identificaram 35 tarefas principais, incluindo: harmonizando o processo de planejamento estratégico desenvolver planos para atender às principais contas globais alinhamento das melhores práticas e políticas de RH estabelecendo protocolos de comunicação e RP Antes da reunião, a Tata Chemicals emitiu diretrizes de comunicação para seus executivos: Fale sobre o Código de Conduta e o Modelo de Excelência Empresarial da Tata em todas as oportunidades. Transmita os principais valores de negócios do grupo e o compromisso com a sociedade. Não interaja apenas com as pessoas da Tata Chemicals; certifique-se de se misturar com seus novos colegas. Evite termos como “aquisição” e “propriedade”; fale em “união” e “parentesco”. Evite termos como “você” e “nós”; diga “nós”. Medidas de longo prazo Após os primeiros 100 dias, a Tata Chemicals deu alguns passos organizacionais: Ele criou um Conselho Consultivo Global de Produtos Químicos, presidido pelo diretor administrativo da Tata Chemicals e incluindo oito membros seniores das três empresas para orientar estratégias e políticas. Constituiu um Conselho de Chefes de Negócios de três membros, que é presidido por rotação. Esse grupo é responsável por coordenar operações, vendas e estratégias de marketing. As três empresas começaram a compartilhar dados, especialmente quando se aproximam de clientes globais. A Tata Chemicals está ajudando a Brunner Mond e a Magadi Soda a obter equipamentos de fornecedores indianos. O Tata Chemicals Innovations Center na Índia e a equipe de novos empreendimentos da Brunner Mond estão trabalhando juntos para encontrar novas oportunidades de negócios na Europa. A maioria dos gigantes emergentes dá às aquisições no exterior a liberdade de criar estratégias, mas alinham seus modelos de planejamento e calendários de orçamento com os seus próprios. Ao sincronizar o processo de planejamento da estratégia, eles são mais capazes de coordenar e se comunicar sobre os planos. O Grupo M&M da Índia pressionou as empresas que comprou na Europa e na China a passarem rapidamente para o Ciclo de Planejamento Anual da Mahindra. “Incentivamos nossas aquisições no exterior a migrar para o MAPC o mais rápido possível”, explica Anand Mahindra, vice-presidente do grupo, “para que estejamos em sintonia uns com os outros e falemos uma linguagem comum”. É tentador deixar a busca por sinergia para os gerentes de nível médio, mas os executivos seniores estão em melhor posição para identificar oportunidades. Por exemplo, alguns executivos do Grupo Tata se juntaram aos conselhos de aquisições e vice-versa. Isso levou a um maior fluxo de ideias e informações e criou oportunidades naturais para o adquirente e o adquirido trabalharem juntos. A alta gerência. As empresas geralmente substituem as equipes de gerenciamento de topo de suas aquisições como uma das primeiras etapas da integração. Além de sinalizar a intenção do comprador de mudar as coisas, essas ações também são uma forma de alinhar a visão, a estratégia e as rotinas operacionais das duas empresas. Na verdade, muitos especialistas acreditam que as empresas podem criar valor a partir de aquisições meramente substituindo as equipes de gerenciamento titulares por seus próprios gerentes mais qualificados. A maioria das multinacionais emergentes, em vez disso, faz tudo o que pode para manter as melhores equipes intactas. Isso, eles acreditam, mostra a confiança do comprador na empresa, em sua estratégia e na qualidade de seu talento. Também dissipa qualquer noção de que o mau desempenho de alguma forma levou à aquisição. Como resultado, os adquirentes não perdem capital humano e social ou o conhecimento específico do setor e da empresa da equipe; na verdade, eles podem aproveitar tudo isso para o benefício de ambas as partes. Debu Bhattacharya, CEO da Hindalco da Índia, que comprou a Novelis, admite: “Pagamos pelos ativos da Novelis, bem como pelo seu talento. Muitas delas são instituições em suas áreas de especialização.” Rostos familiares reduzem a incerteza pós-fusão entre clientes, fornecedores e funcionários; de fato, essa abordagem tem o benefício adicional de criar um clima organizacional positivo após uma aquisição. As multinacionais emergentes assumem que as equipes atuais conhecem melhor seus clientes e rivais. Essa é uma estratégia viável? A julgar pelo número de gigantes emergentes que tiveram sucesso em reter CEOs, é. John Kerrigan de Brunner Mond, Jim Goldman da Godiva Chocolatier, Martha Finn Brooks da Novelis, Oo Soon Hee da NatSteel Singapore, Tom O'Connor da Springs Industries e Thomas Koerner da JECO Holdings permaneceram depois de serem adquiridos por multinacionais emergentes. Jim Goldman explica: “O Grupo Ülker estava na frente. Seus executivos seniores me disseram: 'Queremos trabalhar com você; acreditamos em você; queremos saber o que você acha que devemos fazer... Você pode continuar a liderar Godiva? ' Eu decidi dar uma guinada. O relacionamento continuou a crescer, e eu ainda estou aqui três anos depois.” Autonomia operacional. A maioria das empresas acaba com uma preciosa autonomia operacional depois de terem sido adquiridas. Mesmo quando eles não estão integrados — como é o caso de algumas aquisições da Cisco — eles não recebem muita mão livre. Além disso, está claro quem é o comprador e quem foi comprado. Por outro lado, as multinacionais emergentes raramente se envolvem na tomada de decisões do dia-a-dia, mesmo em questões-chave, como pessoal ou preços, a menos que sejam solicitadas a fazê-lo. Eles presumem que as equipes atuais conhecem melhor seus clientes, organizações e rivais. Essa liberdade diminui o ritmo da mudança, mas tem vantagens distintas. A independência minimiza a probabilidade de desempenho ruim após uma aquisição; os adquirentes geralmente tomam decisões ruins porque não entendem os negócios da aquisição. Também ajuda a evitar a paralisia da tomada de decisões que pode ocorrer quando os gerentes não entendem as expectativas dos adquirentes. Além disso, a autonomia motiva os executivos a fazerem melhor. Muitos dos CEOs com quem conversamos tiveram a sorte de ter um pai disposto a investir neles, e também uma tremenda responsabilidade de entregar resultados. Algumas multinacionais emergentes colocaram um ou dois de seus executivos seniores na organização adquirida. O trabalho desses executivos não é supervisionar ou questionar os CEOs, mas agir como pontes. Eles também ajudam os executivos da empresa adquirida a entender o novo chefe — e vice-versa. Ülker colocou um desses executivos em Godiva: “Ele garante que as pessoas na Ülker não atrapalhem nosso caminho”, explica Jim Goldman. “Ele vai me fazer entender de onde nosso presidente está vindo, e tenho certeza que ele faz o mesmo nesse fim. Trazê-lo de Istambul para Nova York foi uma boa jogada.” Visão e valores. Tradicionalmente, as empresas não têm pressa em unificar culturas e valores após uma fusão. O material “suave” é difícil de lidar, então os executivos geralmente se concentram primeiro em gerar sinergias. Por outro lado, a maioria das multinacionais emergentes comunica valores, ética e filosofias de negócios imediatamente após uma aquisição. Isso é fundamental para essa abordagem de trabalho: a separação estrutural e a autonomia operacional geram resultados somente quando uma aquisição entende os valores dos pais. No Grupo Tata, por exemplo, as empresas adquiridas devem assinar e praticar imediatamente os princípios consagrados no Modelo de Excelência Empresarial da Tata e no Código de Conduta da Tata. Diz Satish Pradhan, vice-presidente executivo de recursos humanos do grupo: “Todas as empresas do grupo devem seguir em frente tendo em mente a filosofia e o sistema de valores do Grupo Tata”. Na abordagem de parceria, o centro corporativo atua como guardião de valores e princípios de negócios, fornece serviços de suporte, descreve a direção ampla para os principais setores, facilita o compartilhamento de melhores práticas entre empresas e monitora o desempenho. O centro não impulsiona práticas nas aquisições; ele trabalha de forma colaborativa, ajudando as equipes de alta gerência a apreciar os benefícios e incentivando-as a implementar práticas importantes. “Quando adquirimos uma empresa, não entramos como conquistadores”, explica R. Gopalakrishnan, diretor executivo do Grupo Tata. “Nós entramos com uma mentalidade colaborativa e buscamos o alinhamento em termos de nossos valores.” Algumas empresas criam incentivos monetários que ajudam a alcançar objetivos comuns, mesmo quando as aquisições são estruturalmente separadas. Por exemplo, a M&M inicialmente assumiu uma participação majoritária nas empresas que comprou, mantendo 51% e deixando o patrimônio restante para os proprietários anteriores ou oferecendo-o aos gerentes por meio de opções de ações. Mais tarde, ela flutuou uma corporação de capital aberto que detinha participações em todas as empresas adquiridas. Os acionistas, incluindo executivos dos negócios adquiridos, receberam ações dessa empresa em vez das que detinham. Não só houve uma maior cooperação entre essas empresas desde então, mas a M&M descobriu que os gerentes seniores agora são mais propensos a levar em conta os interesses de todas as empresas do grupo antes de tomar decisões. Por que a parceria pode ser para todas as empresas É interessante especular sobre o quão amplamente aplicável é a abordagem de parceria. Afinal, alguns dos impulsionadores da abordagem são mais característicos das multinacionais emergentes. Primeiro, eles costumam comprar empresas que possuem marcas poderosas ou tecnologias de ponta e têm equipes de gerenciamento fortes, então é natural que eles mantenham as identidades e o gerenciamento de suas aquisições. Segundo, os recursos das multinacionais emergentes e os de aquisições no exterior são frequentemente complementares — não substituíveis. É por isso que a coordenação seletiva tem sido suficiente para criar valor. Três, algumas multinacionais emergentes simplesmente não têm os recursos para gerenciar integrações complexas no exterior. Finalmente, o estilo de gestão de conglomerados predominante nos mercados emergentes predispõe esses adquirentes à abordagem de parceria. Abordagens pós-fusão em resumo Cinco diferenças principais A parceria difere da integração pós-fusão tradicional de cinco maneiras importantes. Quem deve ser parceiro Algumas empresas são mais adequadas do que outras para a abordagem hands-off. O contexto é fundamental, mas antes de descartar a abordagem de parceria como outra curiosidade dos mercados emergentes, esteja ciente de que algumas empresas no mundo desenvolvido ajudaram a moldá-lo. A Cisco usa táticas semelhantes para gerenciar pequenas empresas empreendedoras nas quais investe, e a Disney fez o mesmo para tirar o máximo proveito da Pixar. O protótipo mais marcante da abordagem é, sem dúvida, a parceria Renault-Nissan. Em 1999, quando a Renault adquiriu uma participação de 36% na Nissan (que mais tarde aumentou para 44%), seus executivos seniores enfatizaram que não estavam assumindo a empresa. Embora a Renault tenha nomeado Carlos Ghosn como CEO da Nissan na época, ela ainda via o negócio como uma parceria que manteria as práticas e sistemas distintos das duas empresas, mas permitiria que elas capitalizassem em escala e sinergia. O respeito mútuo pela cultura e a individualidade era fundamental. As duas empresas criaram vários mecanismos para se beneficiar do sindicato: um conselho de aliança para decidir questões políticas e estratégia de moda; delegações de alguns executivos seniores de cada empresa para supervisionar as funções em que se destacavam; e equipes multifuncionais, multifuncionais e entre empresas para identificar áreas de cooperação. A Renault e a Nissan compartilharam as melhores práticas em design, aquisições e fabricação de produtos e, com o tempo, consolidaram partes de sua cadeia de suprimentos e plataformas de manufatura. Em 2006, as vendas, a participação de mercado e a eficiência de ambas as empresas haviam disparado. Suas respectivas capitalizações de mercado cresceram 300% entre 1999 e 2006, enquanto a da indústria automobilística global aumentou 27%. A desaceleração global afetou a Renault-Nissan, assim como todas as montadoras, mas o destino das duas empresas certamente teria sido pior se elas não tivessem se unido. • • • A abordagem de parceria tem limitações. Os benefícios geralmente associados à união de duas empresas são mais lentos para se materializar. Por exemplo, devido à natureza não intrusiva do adquirente, sua capacidade de obter reduções substanciais de custos, especialmente eliminando empregos e demitindo funcionários, é limitada. Essa abordagem, portanto, funciona melhor para empresas que demonstram paciência e têm uma disposição relativamente grande para assumir riscos - um ponto que surgiu com frequência em nossas discussões com executivos seniores, que observaram que eles são capazes de seguir essa abordagem porque estão nisso a longo prazo. Os gerentes que planejam usar a prática devem preparar as partes interessadas de forma adequada. O respeito pelas novas ideias é fundamental; gigantes emergentes resistem ao impulso de impor sua maneira de fazer as coisas. Para concluir, algumas empresas são mais adequadas do que outras para adotar a abordagem de parceria. Organizações com culturas colaborativas e inclusivas terão mais facilidade de usar a abordagem do que empresas com um estilo hierárquico de comando e controle. Os executivos seniores das empresas adquirentes devem se sentir confortáveis para atingir metas por meio da influência e não do controle. A abordagem de parceria exige líderes com tolerância maior do que a média para ambiguidade. O respeito às novas ideias é fundamental, pois os executivos devem reconhecer os pontos fortes da empresa adquirida e resistir ao impulso de impor sua maneira de fazer as coisas. Essas características estão codificadas no DNA de algumas organizações, mas outras terão que desenvolvê-las. Por exemplo, empresas que têm experiência em gerenciar relacionamentos estratégicos com outras empresas podem já ter adquirido essas habilidades. Afinal, a abordagem de parceria incorpora o melhor das alianças e aquisições.

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Resumo.

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