Não seja subvendido!

A ideia resumida O sucesso das próprias marcas de descontos rígidos é responsável por destruir entre um quarto e meio trilhão de dólares em vendas de marcas convencionais anualmente. Executivos de marca em grandes empresas de bens de consumo foram pegos desprevenidos, tendo assumido que os grandes descontos operam principalmente na Europa, fornecem produtos de má qualidade a clientes pobres e florescem principalmente em tempos de recessão. A pesquisa dos autores mostra que fabricantes experientes podem fazer parcerias com grandes descontos para ganhar, em vez de perder as vendas da marca, vendendo marcas com embalagens diferentes, menores, com preços cuidadosos e mais dinâmicas por meio do canal de descontos. Quando o CEO da Procter & Gamble visitou a sede europeia da empresa há alguns anos, Paul Polman, então presidente da P&G para a Europa (e agora CEO da Unilever), o levou para visitar o concorrente mais perigoso da P&G: não Danone, Nestlé ou Unilever mas uma loja da Aldi. Sim, Aldi, uma rede de lojas de varejo de baixo orçamento com vendas em 2008 de US $73,5 bilhões, é a palavra de quatro letras que causa medo nos corações dos gerentes de marca em toda a Europa. A devastação e a pobreza que caracterizaram a Alemanha após a Segunda Guerra Mundial proporcionaram o ambiente ideal para Aldi, que inventou o que é comumente chamado de loja de descontos difíceis. O formato foi amplamente imitado - com maior sucesso pelo Lidl, também baseado na Alemanha e o carro-chefe do Grupo Schwarz. Outras cadeias europeias de rápido crescimento incluem Plus, Penny, Norma, Netto, Ed e Dia, algumas das quais pertencem a grandes varejistas tradicionais, como Carrefour, Rewe e Edeka. Esses gigantes foram forçados a lançar ou adquirir seus próprios formatos de desconto na última década, a fim de parar de sangrar a participação de mercado para Aldi e Lidl. (Veja a exposição “Ficando maior o tempo todo”.) Ficando maior o tempo todo As 10 maiores empresas de descontos globais respondem por receitas anuais de mais de US $220 bilhões - e suas vendas devem aumentar em cerca de 50% nos próximos cinco anos. 1. Os números de vendas são para 2007; em 2008, a maioria das lojas Plus foi vendida para a Edeka. 2. Em 2005, a Edeka adquiriu a Netto Marken Discount, responsável pela maior parte de seu CAGR. Fonte: Planet Retail (2008, 2009); GfK (2009); cálculos dos autores Uma loja com descontos duros difere das lojas de pechinchas dos EUA, como Wal-Mart e Kmart. É uma loja minimamente decorada que vende uma pequena variedade de alimentos e utensílios domésticos — normalmente 1.000 a 1.500 SKUs. (Um supermercado dos EUA vende 30.000, em média, e um supercentro do Wal-Mart vende 100.000.) As lojas com descontos fortes têm cerca de um décimo do tamanho de um Wal-Mart, com níveis de pessoal comparativamente mais baixos, e geralmente estão localizadas em distritos de baixa renda. Os grandes descontos têm uma cadeia de suprimentos extremamente eficiente, graças em grande parte aos números limitados de SKU e ao foco de marca própria, o que torna a operação mais simples. Os custos da Aldi adicionam 13% ou 14% ao preço de aquisições — 2% cada para logística, aluguel, despesas gerais e marketing, além de cerca de 5% para a equipe. Sua eficiência permite que a Aldi ofereça produtos a preços surpreendentemente baixos. De fato, a maioria das comparações internacionais de preços em lojas de varejo designou Aldi o vencedor. Na Austrália, por exemplo, um rolo de 60 metros de filme plástico Golias da Aldi é vendido por A$1,29, em comparação com R$3,71 da Glad. Os grandes descontos podem manter seus números de SKU baixos e, assim, reduzir os custos da cadeia de suprimentos, em parte porque suas próprias marcas representam pelo menos metade de suas ofertas. No caso de Aldi, o número excede 90% (no Wal-Mart é de 38%). Como essas marcas próprias normalmente têm preços 50% abaixo das marcas dos fabricantes, seu sucesso foi desastroso tanto para os supermercados tradicionais quanto para os fabricantes de marcas. Para combater as perdas de participação de mercado, os principais varejistas foram forçados a enfatizar suas próprias marcas próprias e desenvolver versões mais baratas delas. A Mighty Tesco, a quarta maior varejista do mundo (com vendas globais de US $109,1 bilhões), em setembro de 2008 lançou uma marca própria com desconto, Discount Brands na Tesco, e destacou comparações de preços com a Aldi em seus materiais promocionais. Seguindo a liderança da Tesco, o Carrefour da França, o segundo maior varejista do mundo (com vendas globais de US $160 bilhões), lançou o selo Carrefour Discount em junho de 2009. Os fabricantes de marcas, também sentindo o calor, precisam reduzir os preços ou, pelo menos, restringir os aumentos de preços, a fim de afastar os concorrentes. A Procter & Gamble foi forçada a reduzir os preços dos absorventes higiênicos Always em 17% e das fraldas Pampers em 11% para permanecer competitiva na Alemanha contra as marcas próprias da Aldi. Estimamos que o sucesso dos descontos concretos - que agora geram receitas anuais de mais de US $250 bilhões - é responsável por destruir entre um quarto e meio trilhão de dólares em vendas de marcas convencionais. anualmente. E nenhum fim está à vista. Prevê-se que as vendas dos 10 maiores descontos concretos aumentem cerca de 50% nos próximos cinco anos. Espera-se que a Aldi sozinha atinja US $100 bilhões em vendas até 2013, e o Lidl atinja esse marco no ano seguinte. Os executivos de marcas das principais empresas de bens de consumo embalados foram pegos de surpresa pelo sucesso dos grandes descontos. Eles subestimaram a ameaça às suas receitas e participação no mercado. Em nosso trabalho com empresas e em nossa pesquisa sobre o desempenho de vendas de centenas de marcas na Alemanha, Reino Unido, Espanha e outros países europeus de 2003 a 2008, identificamos quatro equívocos importantes sobre descontos difíceis que fizeram com que os gerentes de marca os ignorassem até que fosse tarde demais. Esses equívocos ainda prevalecem em muitas empresas de bens de consumo embalados - especialmente aquelas sediadas nos Estados Unidos. Neste artigo, abordaremos os equívocos por sua vez e demonstraremos como as marcas dos fabricantes podem ter sucesso em lojas com descontos difíceis. Equívoco 1: Os descontos difíceis só terão sucesso na Europa. Embora a Europa Ocidental seja o lar dos descontos mais ferozes do mundo, o resto do mundo, incluindo os Estados Unidos, não está imune. A Aldi está liderando a carga nos EUA, onde tem mais de 1.000 lojas em 29 estados. (Ela também possui mais de 300 lojas Trader Joe's, mas as duas cadeias operam separadamente e seguem uma estratégia muito diferente. A TJ's é conhecida por sua mistura eclética de produtos orgânicos, de saúde e gourmet de marca própria.) As lojas Aldi estão principalmente no Nordeste, mas a rede entrou na Flórida em setembro de 2008 e estará no Texas em 2010. Espera-se que suas vendas em 2009 nos EUA sejam de cerca de US $8 bilhões. Em comparação com os principais varejistas como Kroger, Supervalu e Safeway, a Aldi ainda é relativamente modesta; no entanto, seu crescimento é surpreendente. Desde 2000, a Aldi USA cresceu em média 12,2% ao ano. Em 2008, cresceu 21% e, em 2009, 13,7%. Sem dúvida, cresceria ainda mais rápido, mas por sua estratégia de construir novas lojas apenas tão rápido quanto os lucros permitirem, para não assumir dívidas. Equívoco 2: Os descontos difíceis são para os pobres. Executivos de fabricantes de marcas e varejistas tradicionais costumam se confortar afirmando que os grandes descontos atraem apenas os estratos inferiores do mercado. Não importa que o segmento de baixa renda constitua uma parte importante do mercado; a relação entre compra com desconto forte e renda é mais fraca do que se imagina. Na Alemanha, por exemplo, os hard discounters detêm 43% do mercado no quartil de renda mais baixo e 34% no mais alto. Esses consumidores ricos frequentam lojas de descontos fortes, não porque precisam, mas porque querem. Os alemães caracterizam isso como” Ich bin doch nicht blöd” (“Eu não sou estúpido”). Podemos chamá-lo de “compras inteligentes”. Nossos dados demonstram que as compras inteligentes são mais prevalentes entre os consumidores mais instruídos; é provavelmente por isso que os descontos difíceis agora são principalmente nos países ricos. Equívoco 3: Os descontos difíceis oferecem qualidade inferior. Lojas austeras, embalagens sóbrias e marcas desconhecidas fazem com que os concorrentes acreditem que os produtos com grandes descontos não são páreo para suas próprias marcas tradicionais. Nada poderia estar mais longe da verdade. Organizações de consumidores e agências de testes independentes demonstraram repetidamente que os produtos dos grandes descontos mantêm sua própria qualidade objetiva (funcional). O detergente para a roupa da Aldi foi classificado como superior às marcas dos três grandes fabricantes de detergentes da Europa: Henkel, P&G e Unilever. A agência de pesquisa de mercado GfK analisou os resultados de testes de consumo em 26 categorias de produtos realizados de 2002 a 2006 pela Stiftung Warentest, o principal grupo de segurança do consumidor da Alemanha. Os testes incluíram 90 marcas premium, 45 marcas líderes de mercado, 75 outras marcas nacionais e 232 marcas próprias da Aldi. Setenta e quatro por cento das marcas nacionais — e 81% das marcas privadas da Aldi — foram classificadas como excelentes ou boas. Nos Estados Unidos, a Aldi oferece uma “garantia dupla”: “Se, por algum motivo, você não estiver 100% satisfeito com nenhum produto, teremos o prazer de substituir o produto E reembolsar seu dinheiro”. Este programa envia uma mensagem de que o prêmio de preço cobrado pelas marcas nacionais está vinculado ao desperdício de marketing e publicidade, e não à qualidade. Equívoco 4: O desconto difícil é para recessões. Os executivos dos concorrentes argumentam - ou talvez esperam - que o sucesso de grandes descontos é um fenômeno recessivamente. Há alguma verdade nisso. Mesmo os consumidores ricos são mais sensíveis aos preços nas recessões. Mas pesquisas na Europa demonstram que a verdade é mais matizada. Tempos difíceis atraem compradores para descontos difíceis, mas muitos desses consumidores continuam voltando para pelo menos algumas de suas compras, mesmo depois que a economia se recupera. De 2002 a 2003, um período economicamente difícil na Alemanha, a quota de mercado combinada da Aldi e do Lidl aumentou de 22% para 26%; mas no período mais expansivo de 2004 a 2007 aumentou ainda mais, para 28%. Por quê? Porque os consumidores descobriram a qualidade das ofertas de marca própria dos descontos. Aprenda a amar seu inimigo Muitos fabricantes de marcas veem os descontos difíceis como inimigos mortais, em vez de canais de distribuição em potencial. Da mesma forma, os grandes descontos tendem a ver as marcas dos fabricantes simplesmente como concorrentes. Os descontadores difíceis agora entendem que um formato esmagadoramente de marca privada pode ganhar apenas tanta participação de mercado, e na Alemanha, onde os descontos difíceis têm 40% do mercado, o limite provavelmente foi atingido. Alguns consumidores preferem marcas de fabricantes em muitas categorias, mas também adoram descontos para outras categorias. Uma mistura criteriosa de marcas de lojas e fabricantes pode aumentar as vendas para um grande desconto, porque estes últimos são conhecidos por aumentar o tráfego. Para aumentar sua participação no mercado, especialmente a Lidl e até a Aldi estão carregando mais marcas de fabricantes em suas lojas, mas eles devem ter cuidado para não comprometer a eficiência de custos da cadeia de suprimentos. Cerca de 30% a 35% das ofertas da Lidl são marcas de fabricantes; como resultado, a empresa cresceu significativamente mais rápido do que a Aldi nos últimos anos. De 2005 a 2008, a Lidl dobrou sua participação na categoria de detergentes totais, introduzindo duas marcas líderes de grandes multinacionais. Quando a Lidl parou de carregar a mistura de purê de batata da marca Maggi da Nestlé, sua participação de mercado na categoria diminuiu de 12,7% para 11,3% - mas um terço dos compradores da Maggi mudou para a marca Lidl. O diretor administrativo da Lidl para o Reino Unido explica: “Marcas próprias são o futuro da Lidl, mas acreditamos que os produtos de marca complementam nossa gama. Se um cliente vier até nós pela primeira vez, ele ficará mais confortável vendo algumas marcas que conhece. Em algum momento... os clientes trocarão para nossas próprias marcas.” A estratégia também pode valer a pena para os fabricantes da marca. Analisamos as vendas das 100 maiores marcas de produtos embalados na Alemanha de 2003 a 2008 e descobrimos que aqueles com uma pequena presença em lojas de descontos fortes viram um declínio nas vendas de 6,7%, em média, enquanto as marcas com forte presença de descontos fortes viram um aumento de 0,4%. Para marcas pertencentes a empresas americanas, a diferença foi ainda maior (-8,8% e +1,0%, respectivamente). A conclusão é clara: Para crescer, é preciso estar presente no canal de crescimento mais rápido. (A Kraft é uma empresa dos EUA com forte distribuição em lojas de descontos difíceis, e sua história provou ser um trunfo: Suas principais marcas nessas lojas são todas anteriormente marcas da empresa européia Jacobs Suchard, que a Kraft adquiriu em 1990.) É claro que vender através de grandes descontos aumenta o espectro da canibalização das vendas, mas esse problema não é tão grave quanto se poderia pensar. Nossa pesquisa revela que cerca de 80% das vendas da marca dos fabricantes em lojas de descontos difíceis são para clientes que não compraram a marca anteriormente. Além disso, os gerentes de marca podem tomar medidas proativas para reduzir a canibalização de suas vendas nos varejistas tradicionais, ao mesmo tempo em que obtêm sucesso com suas marcas em grandes descontos: Venda tamanhos desconhecidos na loja de descontos. Isso dificulta as comparações de preços entre as lojas. Vários tamanhos também atendem a diferentes segmentos. A Nestlé projetou um recipiente de dois litros de água mineral Vittel exclusivamente para o Lidl. A Aldi adicionou recentemente as bolachas de chocolate Knoppers ao seu estoque, mas as vende em um pacote especial de 10 bolachas, em vez dos oito habituais. Ofereça suas marcas menores. Marcas com uma participação de mercado limitada experimentam substancialmente menos canibalização do que aquelas com grande participação de mercado. A Kraft é um participante menor no mercado alemão de queijos duros e se beneficiou significativamente com a venda de seu queijo na Penny: Apenas 6% de suas vendas na Penny foram para clientes que haviam comprado a Kraft a um preço mais alto em supermercados regulares. Gerencie cuidadosamente a diferença de preços. Quanto mais estreita a diferença de preço entre a marca de um fabricante e a marca própria de um descontador rígido, mais o rótulo do descontador rígido será canibalizado. Isso faz com que os grandes descontos relutem em incluir as marcas dos fabricantes entre suas ofertas. Uma grande diferença de preço sinaliza que o rótulo do desconto rígido e a marca do fabricante estão visando diferentes segmentos de consumidores; mas se a diferença de preço for muito grande, o cliente com desconto forte se afastará da marca do fabricante. Obviamente, a diferença de preço ideal será diferente entre as categorias, mas em nossa pesquisa ela cai entre 75% e 150%. Apresente a marca em um estojo externo atraente. Para economizar custos, os grandes descontos geralmente não desempacotam as caixas de remessa ao exibir produtos em suas lojas. Em nossa pesquisa, apenas 6% das marcas dos fabricantes foram embaladas em caixas externas com design atraente. Como resultado, quase 95% dos fabricantes da marca estavam perdendo uma importante oportunidade de merchandising. Use marcas dinâmicas. Marcas que são atualizadas regularmente com novas características beneficiam o fabricante e o desconto. Eles não apenas se destacam no sortimento de baixa inovação de um grande desconto, mas também podem manter toda a categoria (que pode consistir na marca de um único fabricante e uma marca própria) razoavelmente nova. • • • No início da década de 1990, as lojas Aldi eram ridicularizados por varejistas concorrentes e fabricantes de marcas como sendo baratas e vendendo produtos de má qualidade para pessoas que não podiam comprar em outro lugar. No entanto, as vendas, os lucros e a participação de mercado da Aldi continuaram a aumentar. Hoje, a Aldi está atrás apenas da Siemens e da BMW entre as marcas corporativas mais respeitadas da Alemanha. O estabelecimento da marca alemã teria feito melhor para fazer amizade com Aldi. Mas e o estabelecimento da marca dos EUA? À medida que a concorrência entre os grandes descontos esquenta na Europa, e à medida que os principais varejistas como Tesco e Carrefour entram no jogo introduzindo suas próprias marcas de desconto, os Estados Unidos parecem ainda mais atraentes. À medida que a competição esquenta na Europa, os Estados Unidos parecem ainda mais atraentes. O público-alvo da Aldi nos EUA, mais do que na Europa, tende a ser o segmento de renda mais baixa. Nas condições econômicas atuais, esse segmento está prestes a crescer. Assim, não é surpreendente que a Planet Retail, fornecedora de análises e pesquisas globais de varejo, projete que a Aldi crescerá nos EUA em 10% ao ano nos próximos cinco anos, em comparação com Kroger em 3,7%, Supervalu em 1,9% e Safeway em 2,1%. Os alemães estão vindo — e eles estarão aqui para ficar.

Não seja subvendido!

Resumo.

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