Os seis erros que os executivos cometem no gerenciamento de riscos

Não vivemos no mundo para o qual os livros didáticos convencionais de gerenciamento de riscos nos preparam. Nenhum modelo de previsão previu o impacto da atual crise econômica, e suas consequências continuam surpreendendo economistas e acadêmicos de negócios. Além disso, como todos sabemos, a crise foi agravada pelos chamados modelos de gestão de risco dos bancos, que aumentaram sua exposição ao risco em vez de limitá-lo e tornaram o sistema econômico global mais frágil do que nunca. Eventos de baixa probabilidade e alto impacto que são quase impossíveis de prever — nós os chamamos de eventos do Cisne Negro — estão dominando cada vez mais o meio ambiente. Por causa da internet e da globalização, o mundo se tornou um sistema complexo, feito de uma teia emaranhada de relacionamentos e outros fatores interdependentes. A complexidade não apenas aumenta a incidência de eventos do Cisne Negro, mas também impossibilita a previsão de eventos comuns. Tudo o que podemos prever é que as empresas que ignoram os eventos do Cisne Negro falirão. Em vez de tentar antecipar eventos de baixa probabilidade e alto impacto, devemos reduzir nossa vulnerabilidade a eles. Acreditamos que o gerenciamento de riscos deve ter como objetivo diminuir o impacto do que não entendemos — não uma tentativa fútil de desenvolver técnicas e histórias sofisticadas que perpetuem nossas ilusões de sermos capazes de entender e prever o ambiente social e econômico. Para mudar a forma como pensamos sobre o risco, devemos evitar cometer seis erros. 1. Acreditamos que podemos gerenciar riscos prevendo eventos extremos. Esse é o pior erro que cometemos, por alguns motivos. Primeiro, temos um histórico péssimo de previsão de eventos do Cisne Negro. Segundo, ao focar nossa atenção em alguns cenários extremos, negligenciamos outras possibilidades. Nesse processo, nos tornamos mais vulneráveis. É mais eficaz focar nas consequências, ou seja, avaliar o possível impacto de eventos extremos. Percebendo isso, as empresas de energia finalmente deixaram de prever quando acidentes em usinas nucleares poderiam acontecer e passaram a se preparar para as eventualidades. Da mesma forma, tente avaliar como sua empresa será afetada, em comparação com os concorrentes, por mudanças drásticas no ambiente. Uma queda pequena, mas inesperada, na demanda ou na oferta afetará muito sua empresa? Nesse caso, não será capaz de suportar quedas bruscas nos pedidos, aumentos repentinos no estoque e assim por diante. Em nossas vidas privadas, às vezes agimos de forma a absorver o impacto dos eventos do Cisne Negro. Não tentamos calcular as chances de que os eventos ocorram; só nos preocupamos se conseguiremos lidar com as consequências caso ocorram. Além disso, compramos prontamente seguros para assistência médica, carros, casas e assim por diante. Alguém compra uma casa e depois verifica o custo do seguro? Você toma sua decisão depois de considerar os custos do seguro. No entanto, nos negócios, tratamos o seguro como se fosse uma opção. Não é; as empresas devem estar preparadas para enfrentar as consequências e comprar seguros para cobrir seus riscos. 2. Estamos convencidos de que estudar o passado nos ajudará a gerenciar riscos. Os gerentes de risco usam erroneamente a retrospectiva como previsão. Infelizmente, nossa pesquisa mostra que eventos passados não têm nenhuma relação com choques futuros. Primeira Guerra Mundial, os ataques de 11 de setembro de 2001 — grandes eventos como esses não tiveram predecessores. O mesmo acontece com as mudanças de preço. Até o final da década de 1980, a pior queda nos preços das ações em um único dia havia sido de cerca de 10%. No entanto, os preços caíram 23% em 19 de outubro de 1987. Por que, então, alguém esperava que um colapso depois disso fosse de apenas 23%? A história engana muitos. Você costuma ouvir gerentes de risco, especialmente aqueles empregados no setor de serviços financeiros, usarem a desculpa “Isso não tem precedentes”. Eles presumem que, se se esforçarem o suficiente, poderão encontrar precedentes para qualquer coisa e prever tudo. Mas os eventos do Cisne Negro não têm precedentes. Além disso, o mundo de hoje não se parece com o passado; tanto as interdependências quanto as não linearidades aumentaram. Algumas políticas não têm efeito na maior parte do tempo e depois causam uma grande reação. As pessoas não levam em conta os tipos de aleatoriedade inerentes a muitas variáveis econômicas. Existem dois tipos, com a aleatoriedade socioeconômica sendo menos estruturada e tratável do que a aleatoriedade que você encontra em livros didáticos de estatística e cassinos. Isso causa efeitos do tipo “o vencedor fica com tudo”, que têm consequências graves. Menos de 0,25% de todas as empresas listadas no mundo representam cerca da metade da capitalização de mercado, menos de 0,2% dos livros representam aproximadamente metade de suas vendas, menos de 0,1% dos medicamentos geram pouco mais da metade das vendas da indústria farmacêutica e menos de 0,1% dos eventos de risco causarão pelo menos metade de suas perdas. Por causa da aleatoriedade socioeconômica, não existe um fracasso “típico” ou um sucesso “típico”. Existem alturas e pesos típicos, mas não existem vitórias ou catástrofes típicas. Temos que prever tanto um evento quanto sua magnitude, o que é difícil porque os impactos não são típicos em sistemas complexos. Por exemplo, quando estudamos a indústria farmacêutica, descobrimos que a maioria das previsões de vendas não se correlaciona com as vendas de novos medicamentos. Mesmo quando as empresas previram o sucesso, elas subestimaram as vendas de medicamentos em 22 vezes! Prever grandes mudanças é quase impossível. Por causa da aleatoriedade socioeconômica, não existe um fracasso “típico” ou um sucesso “típico”. 3. Não ouvimos conselhos sobre o que não devemos fazer. Recomendações do tipo “não fazer” geralmente são mais robustas do que “fazer”. Por exemplo, dizer a alguém que não fume supera qualquer outro conselho relacionado à saúde que você possa dar. “Os efeitos nocivos do tabagismo são aproximadamente equivalentes aos efeitos positivos combinados de todas as intervenções médicas desenvolvidas desde a Segunda Guerra Mundial. Livrar-se do tabagismo oferece mais benefícios do que ser capaz de curar pessoas de todos os tipos possíveis de câncer”, ressalta o pesquisador de genética Druin Burch em Tomando o remédio. Na mesma linha, se os bancos nos EUA tivessem seguido o conselho de não acumular grandes exposições a eventos de baixa probabilidade e alto impacto, eles não estariam quase insolventes hoje, embora tivessem obtido lucros menores no passado. Os psicólogos distinguem entre atos de comissão e omissão. Embora seu impacto seja o mesmo em termos econômicos — um dólar não perdido é um dólar ganho — os gerentes de risco não os tratam da mesma forma. Eles colocam mais ênfase em obter lucros do que em evitar perdas. No entanto, uma empresa pode ter sucesso evitando perdas durante a falência de seus rivais e, então, pode tirar participação de mercado deles. No xadrez, os grandes mestres se concentram em evitar erros; os novatos tentam vencer. Da mesma forma, os gerentes de risco não gostam de não investir e, assim, conservar valor. Mas considere onde você estaria hoje se sua carteira de investimentos tivesse permanecido intacta nos últimos dois anos, quando a de todos os outros caiu 40%. Não perder quase metade de sua aposentadoria é, sem dúvida, uma vitória. O conselho positivo é da competência do charlatão. As seções de negócios nas livrarias estão cheias de histórias de sucesso; há muito menos livros sobre o fracasso. Essa depreciação de conselhos negativos faz com que as empresas tratem o gerenciamento de riscos como algo distinto da obtenção de lucros e como uma reflexão tardia. Em vez disso, as corporações devem integrar as atividades de gerenciamento de risco aos centros de lucro e tratá-las como atividades geradoras de lucro, especialmente se as empresas forem suscetíveis aos eventos do Cisne Negro. 4. Assumimos que o risco pode ser medido pelo desvio padrão. O desvio padrão — usado extensivamente em finanças como medida do risco de investimento — não deve ser usado no gerenciamento de riscos. O desvio padrão corresponde à raiz quadrada da média quadrado variações — não variações médias. O uso de quadrados e raízes quadradas torna a medida complicada. Isso significa apenas que, em um mundo de aleatoriedade moderada, cerca de dois terços das mudanças devem estar dentro de certos limites (os desvios padrão -1 e +1) e que variações acima de sete desvios padrão são praticamente impossíveis. No entanto, isso não é aplicável na vida real, onde os movimentos podem exceder 10, 20 ou às vezes até 30 desvios padrão. Os gerentes de risco devem evitar o uso de métodos e medidas relacionados ao desvio padrão, como modelos de regressão, quadrados R e betas. O desvio padrão é mal compreendido. Mesmo os analistas quantitativos parecem não entender o conceito. Em experimentos que conduzimos em 2007, fornecemos a um grupo de quants informações sobre o movimento absoluto médio de uma ação (o desvio médio absoluto), e eles prontamente as confundiram com o desvio padrão quando solicitados a realizar alguns cálculos. Quando os especialistas estão confusos, é improvável que outras pessoas acertem. De qualquer forma, quem procura um único número para representar risco está convidando ao desastre. 5. Não entendemos que o que é matematicamente equivalente não o seja psicologicamente. Em 1965, o físico Richard Feynman escreveu em O caráter da lei física que duas formulações matematicamente equivalentes podem ser desiguais no sentido de que se apresentam à mente humana de maneiras diferentes. Da mesma forma, nossa pesquisa mostra que a forma como um risco é enquadrado influencia a compreensão das pessoas sobre ele. Se você disser aos investidores que, em média, eles perderão todo o seu dinheiro apenas a cada 30 anos, é mais provável que invistam do que se você dissesse que eles têm 3,3% de chance de perder uma certa quantia a cada ano. O mesmo vale para viagens de avião. Perguntamos aos participantes de um experimento: “Você está de férias em um país estrangeiro e está pensando em voar na companhia aérea nacional para conhecer uma ilha especial sobre a qual sempre se perguntou. As estatísticas de segurança neste país mostram que, se você voasse nesta companhia aérea uma vez por ano, haveria um acidente a cada 1.000 anos, em média. Se você não fizer a viagem, é extremamente improvável que você revisite essa parte do mundo novamente. Você pegaria o voo?” Todos os entrevistados disseram que sim. Em seguida, alteramos a segunda frase para que ela passasse a ter a seguinte redação: “As estatísticas de segurança mostram que, em média, um em cada 1.000 voos desta companhia aérea caiu”. Apenas 70% da amostra disse que pegaria o voo. Em ambos os casos, a chance de um acidente é de 1 em 1.000; a última formulação simplesmente parece mais arriscada. Fornecer o melhor cenário geralmente aumenta o apetite pelo risco. Sempre procure as diferentes maneiras pelas quais o risco pode ser apresentado para garantir que você não se deixe enganar pelo enquadramento ou pela matemática. 6. Aprendemos que a eficiência e a maximização do valor para os acionistas não toleram redundância. A maioria dos executivos não percebe que a otimização torna as empresas vulneráveis às mudanças no ambiente. Os sistemas biológicos lidam com as mudanças; a Mãe Natureza é a melhor gestora de risco de todas. Isso é em parte porque ela adora redundância. A evolução nos deu peças de reposição — temos dois pulmões e dois rins, por exemplo — que nos permitem sobreviver. Nas empresas, a redundância consiste em aparente ineficiência: capacidades ociosas, peças não utilizadas e dinheiro que não é usado. O oposto é a alavancagem, que aprendemos que é boa. Não é; a dívida torna as empresas — e o sistema econômico — frágeis. Se você estiver altamente alavancado, poderá falir se sua empresa perder uma previsão de vendas, se as taxas de juros mudarem ou surgirem outros riscos. Se você não está carregando dívidas em seus livros, você pode lidar melhor com as mudanças. A superespecialização dificulta a evolução das empresas. A teoria da vantagem comparativa de David Ricardo recomendou que, para uma eficiência ideal, um país deveria se especializar na fabricação de vinho, outro na fabricação de roupas e assim por diante. Argumentos como esse ignoram mudanças inesperadas. O que acontecerá se o preço do vinho cair? Nos anos 1800, muitas culturas no Arizona e no Novo México desapareceram porque dependiam de algumas plantações que não conseguiam sobreviver às mudanças no meio ambiente. … Um dos mitos sobre o capitalismo é que ele trata de incentivos. Também se trata de desincentivos. Ninguém deveria ter uma parte do lado positivo sem uma parte do lado negativo. No entanto, a própria natureza da compensação aumenta o risco. Se você der a alguém um bônus sem provisões de reembolso, ele ou ela terá um incentivo para ocultar riscos realizando transações que tenham uma alta probabilidade de gerar pequenos lucros e uma pequena probabilidade de explosões. Assim, os executivos podem receber bônus por vários anos. Se eventualmente ocorrerem explosões, os gerentes podem ter que se desculpar, mas não precisarão devolver os bônus anteriores. Isso também se aplica às corporações. É por isso que muitos CEOs ficam ricos enquanto os acionistas permanecem pobres. A sociedade e os acionistas devem ter o poder legal de recuperar os bônus daqueles que nos reprovam. Isso tornaria o mundo um lugar melhor. Ninguém deveria ter uma parte do lado positivo sem uma parte do lado negativo. Além disso, não devemos oferecer bônus para aqueles que administram estabelecimentos arriscados, como usinas nucleares e bancos. As chances são de que eles economizem para maximizar os lucros. A sociedade atribui sua maior tarefa de gerenciamento de riscos aos militares, mas os soldados não recebem bônus. Lembre-se de que o maior risco está dentro de nós: superestimamos nossas habilidades e subestimamos o que pode dar errado. Os antigos consideravam a arrogância o maior defeito, e os deuses a puniam impiedosamente. Veja o número de heróis que enfrentaram uma retribuição fatal por sua arrogância: Aquiles e Agamenon morreram como preço de sua arrogância; Xerxes falhou por causa de sua presunção quando atacou a Grécia; e muitos generais ao longo da história morreram por não reconhecerem seus limites. Qualquer empresa que não reconheça seu calcanhar de Aquiles está fadada a morrer por causa disso.

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Resumo.

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