Los seis errores que cometen los ejecutivos en la gestión de riesgos

No vivimos en el mundo para el que nos preparan los libros de texto convencionales de gestión de riesgos. Ningún modelo de previsión predijo el impacto de la actual crisis económica y sus consecuencias siguen sorprendiendo a los economistas del establishment y a los académicos de negocios. Además, como todos sabemos, la crisis se ha visto agravada por los llamados modelos de gestión de riesgos de los bancos, que aumentaron su exposición al riesgo en lugar de limitarlo y hicieron que el sistema económico mundial fuera más frágil que nunca. Los eventos de baja probabilidad y alto impacto que son casi imposibles de pronosticar (los llamamos eventos del Cisne Negro) dominan cada vez más el entorno. Gracias a Internet y la globalización, el mundo se ha convertido en un sistema complejo, compuesto por una intrincada red de relaciones y otros factores interdependientes. La complejidad no solo aumenta la incidencia de los eventos del Cisne Negro, sino que también hace que sea imposible pronosticar incluso los eventos más comunes. Todo lo que podemos predecir es que las empresas que ignoren lo ocurrido en Black Swan se hundirán. En lugar de intentar anticipar eventos de baja probabilidad y alto impacto, deberíamos reducir nuestra vulnerabilidad ante ellos. Creemos que la gestión del riesgo debería consistir en reducir el impacto de lo que no entendemos, no en un intento inútil de desarrollar técnicas e historias sofisticadas que perpetúen nuestras ilusiones de poder entender y predecir el entorno social y económico. Para cambiar nuestra forma de pensar sobre el riesgo, debemos evitar cometer seis errores. 1. Creemos que podemos gestionar el riesgo mediante la predicción de fenómenos extremos. Es el peor error que cometemos, por un par de razones. Primero, tenemos un pésimo historial de predicción de los acontecimientos de Black Swan. En segundo lugar, al centrar nuestra atención en algunos escenarios extremos, descuidamos otras posibilidades. En el proceso, nos hacemos más vulnerables. Es más eficaz centrarse en las consecuencias, es decir, evaluar el posible impacto de los fenómenos extremos. Al darse cuenta de ello, las compañías de energía por fin han pasado de predecir cuándo podrían producirse accidentes en las centrales nucleares a prepararse para las eventualidades. Del mismo modo, intente evaluar cómo afectarán a su empresa, en comparación con la competencia, los cambios drásticos en el entorno. ¿Una caída pequeña pero inesperada de la demanda o la oferta afectará en gran medida a su empresa? Si es así, no podrá soportar caídas bruscas de los pedidos, aumentos repentinos del inventario, etc. En nuestra vida privada, a veces actuamos de manera que nos permite absorber el impacto de los acontecimientos de Black Swan. No intentamos calcular las probabilidades de que se produzcan eventos; solo nos preocupa si podemos gestionar las consecuencias si se producen. Además, compramos fácilmente seguros de salud, automóviles, viviendas, etc. ¿Alguien compra una casa y luego comprueba el coste del seguro? Usted toma su decisión teniendo en cuenta los costes del seguro. Sin embargo, en los negocios tratamos el seguro como si fuera una opción. No lo es; las empresas deben estar preparadas para hacer frente a las consecuencias y comprar un seguro que cubra sus riesgos. 2. Estamos convencidos de que estudiar el pasado nos ayudará a gestionar el riesgo. Los gestores de riesgos utilizan erróneamente la retrospectiva como previsión. Por desgracia, nuestras investigaciones muestran que los acontecimientos del pasado no tienen ninguna relación con las crisis futuras. La Primera Guerra Mundial, los ataques del 11 de septiembre de 2001: acontecimientos importantes como esos no tuvieron predecesores. Lo mismo ocurre con los cambios de precios. Hasta finales de la década de 1980, la peor caída de las cotizaciones de las acciones en un solo día se produjo en torno al 10%. Sin embargo, los precios cayeron un 23% el 19 de octubre de 1987. Entonces, ¿por qué alguien habría esperado que una crisis después de eso fuera solo del 23%? La historia engaña a muchos. A menudo escucha a los gestores de riesgos, especialmente los que trabajan en el sector de los servicios financieros, utilizar la excusa: «Esto no tiene precedentes». Asumen que, si se esfuerzan lo suficiente, pueden encontrar precedentes para cualquier cosa y predecirlo todo. Pero los acontecimientos de Black Swan no tienen precedentes. Además, el mundo actual no se parece al pasado; tanto las interdependencias como las no linealidades han aumentado. Algunas políticas no tienen efecto la mayor parte del tiempo y, luego, provocan una gran reacción. La gente no tiene en cuenta los tipos de aleatoriedad inherentes a muchas variables económicas. Hay dos tipos, y la aleatoriedad socioeconómica es menos estructurada y manejable que la aleatoriedad que se encuentra en los libros de texto de estadística y en los casinos. Provoca efectos en los que el ganador se lo lleva todo y que tienen graves consecuencias. Menos del 0,25% de todas las empresas que cotizan en bolsa en el mundo representan alrededor de la mitad de la capitalización bursátil, menos del 0,2% de los libros representan aproximadamente la mitad de sus ventas, menos del 0,1% de los medicamentos generan poco más de la mitad de las ventas de la industria farmacéutica y menos del 0,1% de los eventos de riesgo provocarán al menos la mitad de sus pérdidas. Debido a la aleatoriedad socioeconómica, no existe tal cosa como un fracaso «típico» o un éxito «típico». Hay alturas y pesos típicos, pero no existe una victoria o una catástrofe típicas. Tenemos que predecir tanto un suceso como su magnitud, lo cual es difícil porque los impactos no son típicos en los sistemas complejos. Por ejemplo, cuando estudiamos la industria farmacéutica, descubrimos que la mayoría de las previsiones de ventas no se correlacionan con la venta de nuevos medicamentos. Incluso cuando las empresas habían pronosticado el éxito, ¡subestimaron 22 veces las ventas de los medicamentos! Predecir cambios importantes es casi imposible. Debido a la aleatoriedad socioeconómica, no existe tal cosa como un fracaso «típico» o un éxito «típico». 3. No escuchamos los consejos sobre lo que no debemos hacer. Las recomendaciones del tipo «no» suelen ser más sólidas que las de «hacer». Por ejemplo, decirle a alguien que no fume tiene más peso que cualquier otro consejo relacionado con la salud que pueda darle. «Los efectos dañinos del tabaquismo equivalen aproximadamente a los efectos positivos combinados de todas las intervenciones médicas desarrolladas desde la Segunda Guerra Mundial. Dejar de fumar ofrece más beneficios que poder curar a las personas de todos los tipos posibles de cáncer», señala el investigador de genética Druin Burch en Tomar el medicamento. Del mismo modo, si los bancos estadounidenses hubieran seguido el consejo de no acumular grandes exposiciones a eventos de baja probabilidad y alto impacto, hoy no estarían ni cerca de la insolvencia, aunque habrían obtenido beneficios más bajos en el pasado. Los psicólogos distinguen entre los actos de comisión y los de omisión. Aunque su impacto es el mismo en términos económicos (un dólar que no se pierde es un dólar ganado), los gestores de riesgos no los tratan de la misma manera. Hacen más hincapié en obtener beneficios que en evitar pérdidas. Sin embargo, una empresa puede tener éxito si evita las pérdidas mientras sus rivales quiebran y, entonces, puede quitarles cuota de mercado. En el ajedrez, los grandes maestros se centran en evitar errores; los novatos intentan ganar. Del mismo modo, a los gestores de riesgos no les gusta no invertir y, por lo tanto, conservar el valor. Pero piense en dónde estaría hoy si su cartera de inversiones se hubiera mantenido intacta durante los últimos dos años, cuando todas las demás cayeran un 40%. No perder casi la mitad de su jubilación es, sin duda, una victoria. Los consejos positivos son cosa del charlatán. Las secciones de negocios de las librerías están llenas de historias de éxito; hay muchos menos tomos sobre el fracaso. Este desprecio de los consejos negativos hace que las empresas traten la gestión de riesgos como algo distinto de la obtención de beneficios y como una idea tardía. En cambio, las empresas deberían integrar las actividades de gestión de riesgos en los centros de beneficios y tratarlas como actividades generadoras de beneficios, especialmente si las empresas son susceptibles a los eventos de Black Swan. 4. Suponemos que el riesgo se puede medir mediante la desviación estándar. La desviación estándar, que se utiliza ampliamente en las finanzas como medida del riesgo de la inversión, no debería utilizarse en la gestión del riesgo. La desviación estándar corresponde a la raíz cuadrada de la media cuadrado variaciones, no variaciones medias. El uso de cuadrados y raíces cuadradas complica la medida. Solo significa que, en un mundo de aleatoriedad moderada, alrededor de dos tercios de los cambios deberían estar dentro de ciertos límites (las desviaciones estándar —1 y +1) y que las variaciones superiores a las siete desviaciones estándar son prácticamente imposibles. Sin embargo, esto no se aplica en la vida real, donde los movimientos pueden superar las 10, 20 o, a veces, incluso 30 desviaciones estándar. Los gestores de riesgos deben evitar utilizar métodos y medidas relacionados con la desviación estándar, como los modelos de regresión, los cuadrados R y las betas. La desviación estándar no se entiende bien. Ni siquiera los analistas cuantitativos parecen entender el concepto. En los experimentos que realizamos en 2007, dimos a un grupo de cuantitativos información sobre el movimiento absoluto medio de una acción (la desviación absoluta media) y rápidamente la confundieron con la desviación estándar cuando se les pidió que realizaran algunos cálculos. Cuando los expertos están confundidos, es poco probable que otras personas lo hagan bien. En cualquier caso, cualquiera que busque un número único que represente el riesgo está invitando al desastre. 5. No nos damos cuenta de que lo que equivale matemáticamente no lo sea psicológicamente. En 1965, el físico Richard Feynman escribió en El carácter de la ley física que dos formulaciones matemáticamente equivalentes pueden ser desiguales en el sentido de que se presentan a la mente humana de diferentes maneras. Del mismo modo, nuestras investigaciones muestran que la forma en que se enmarca un riesgo influye en la comprensión que las personas tienen de él. Si les dice a los inversores que, de media, solo perderán todo su dinero cada 30 años, es más probable que inviertan que si les dice que tienen un 3,3% de probabilidades de perder una cantidad determinada cada año. Lo mismo ocurre con los viajes en avión. Preguntamos a los participantes en un experimento: «Está de vacaciones en un país extranjero y está pensando en volar con una aerolínea nacional para visitar una isla especial que siempre se ha preguntado. Las estadísticas de seguridad de este país muestran que si volara con esta aerolínea una vez al año, habría un accidente cada 1000 años de media. Si no hace el viaje, es muy poco probable que vuelva a visitar esta parte del mundo. ¿Tomaría el vuelo?» Todos los encuestados dijeron que lo harían. Luego cambiamos la segunda frase para que dijera: «Las estadísticas de seguridad muestran que, de media, uno de cada 1000 vuelos de esta aerolínea se estrella». Solo el 70% de la muestra dijo que tomarían el vuelo. En ambos casos, la probabilidad de una caída es de 1 en 1000; la última formulación simplemente suena más arriesgada. Ofrecer el mejor de los casos suele aumentar el apetito por el riesgo. Busque siempre las diferentes formas en las que se puede presentar el riesgo para asegurarse de que no se deja llevar por el encuadre o los cálculos. 6. Nos enseñan que la eficiencia y la maximización del valor para los accionistas no toleran el despido. La mayoría de los ejecutivos no se dan cuenta de que la optimización hace que las empresas sean vulnerables a los cambios del entorno. Los sistemas biológicos hacen frente a los cambios; la madre naturaleza es el mejor gestor de riesgos de todos. Eso se debe en parte a que le encanta la redundancia. La evolución nos ha dado piezas de repuesto (tenemos dos pulmones y dos riñones, por ejemplo) que nos permiten sobrevivir. En las empresas, el despido consiste en una aparente ineficiencia: capacidades inactivas, piezas no utilizadas y dinero que no se invierte. Lo contrario es el apalancamiento, que nos han enseñado que es bueno. No lo es; la deuda debilita a las empresas (y al sistema económico). Si está muy apalancado, podría quebrar si su empresa no cumple con una previsión de ventas, si los tipos de interés cambian o si surgen otros riesgos. Si no tiene deudas en sus libros, puede hacer frente mejor a los cambios. La sobreespecialización dificulta la evolución de las empresas. La teoría de la ventaja comparativa de David Ricardo recomendaba que, para una eficiencia óptima, un país se especializara en la elaboración de vino, otro en la fabricación de ropa, etc. Los argumentos como este ignoran los cambios inesperados. ¿Qué pasará si el precio del vino se desploma? En el siglo XIX, muchas culturas de Arizona y Nuevo México desaparecieron porque dependían de unos pocos cultivos que no podían sobrevivir a los cambios en el medio ambiente. … Uno de los mitos sobre el capitalismo es que tiene que ver con los incentivos. También tiene que ver con los desincentivos. Nadie debería tener una parte de las ventajas sin una parte de las desventajas. Sin embargo, la propia naturaleza de la compensación aumenta el riesgo. Si le da a alguien una bonificación sin disposiciones de devolución, tendrá un incentivo para ocultar el riesgo realizando transacciones que tienen una alta probabilidad de generar pequeños beneficios y una pequeña probabilidad de reventones. Así, los ejecutivos pueden cobrar bonificaciones durante varios años. Si finalmente se producen reventones, puede que los directivos tengan que disculparse, pero no tendrán que devolver las bonificaciones anteriores. Esto también se aplica a las empresas. Por eso muchos directores ejecutivos se hacen ricos mientras que los accionistas siguen siendo pobres. La sociedad y los accionistas deberían tener el poder legal de recuperar las bonificaciones de quienes nos defrauden. Eso haría del mundo un lugar mejor. Nadie debería tener una parte de las ventajas sin una parte de las desventajas. Además, no deberíamos ofrecer bonificaciones a quienes gestionen establecimientos de riesgo, como centrales nucleares y bancos. Lo más probable es que tomen atajos para maximizar los beneficios. La sociedad asigna su mayor tarea de gestión de riesgos a los militares, pero los soldados no reciben bonificaciones. Recuerde que el mayor riesgo está en nosotros: sobreestimamos nuestras habilidades y subestimamos lo que puede salir mal. Los antiguos consideraban que la arrogancia era el mayor defecto y los dioses la castigaban sin piedad. Mire el número de héroes que se enfrentaron a represalias mortales por su arrogancia: Aquiles y Agamenón murieron como precio de su arrogancia; Jerjes fracasó por su presunción cuando atacó Grecia; y muchos generales a lo largo de la historia han muerto por no reconocer sus límites. Cualquier empresa que no reconozca su talón de Aquiles está destinada a morir por su culpa.

Los seis errores que cometen los ejecutivos en la gestión de riesgos

Resumen.

Partner Center