Hacer que el tiempo libre sea predecible y obligatorio

La idea en resumen • Los trabajadores de los servicios profesionales creen que una ética de trabajo ininterrumpida es esencial para salir adelante, por lo que trabajan más de 60 horas a la semana y son esclavos de sus BlackBerry. • Sin embargo, las investigaciones de los autores realizadas en varias oficinas del Boston Consulting Group sugieren que los consultores y otros profesionales pueden cumplir con los más altos estándares de servicio y, aun así, tener tiempo libre planificado e ininterrumpido, ya sea en tiempos económicos buenos o malos. • Así es como: Imponer un mecanismo estricto para tomarse tiempo libre, fomentar que se hable mucho sobre lo que funciona y lo que no, fomentar la experimentación con diferentes formas de trabajo y garantizar un apoyo de primer nivel. Los profesionales de los servicios profesionales (consultores, banqueros de inversiones, contadores, abogados, TI y similares) simplemente esperan que el trabajo sea su principal prioridad. Creen que una ética de «siempre disponible» es esencial para que ellos y sus empresas tengan éxito en el mercado global. Basta con mirar las cifras: según una encuesta que realizamos el año pasado, el 94% de los 1000 profesionales de este tipo dijeron que dedicaban 50 o más horas a la semana, y casi la mitad de ese grupo trabajaba más de 65 horas a la semana. Eso no incluye las 20 a 25 horas a la semana que la mayoría de ellos dedican a monitorizar sus BlackBerry cuando están fuera de la oficina. Estas personas afirman además que casi siempre responden una hora después de recibir un mensaje de un colega o un cliente. Sin embargo, nuestras investigaciones realizadas durante los últimos cuatro años en varias oficinas norteamericanas del Boston Consulting Group (BCG) sugieren que es perfectamente posible que los consultores y otros profesionales cumplan con los más altos estándares de servicio y sigan teniendo tiempo libre planificado e ininterrumpido. De hecho, descubrimos que cuando se cuestionó colectivamente la suposición de que todo el mundo tiene que estar siempre disponible, las personas no solo podían tomarse un tiempo libre, sino que su trabajo, de hecho, se beneficiaba. Nuestros experimentos con el tiempo libre dieron como resultado un diálogo más abierto entre los miembros del equipo, lo cual es valioso en sí mismo. Sin embargo, la mejora de la comunicación también dio lugar a nuevos procesos que mejoraron la capacidad de los equipos para trabajar de la manera más eficiente y eficaz. Tiempo libre predecible es el nombre que dimos a los períodos de tiempo designados que los consultores tenían que ausentarse. Esto se sumó a la hora en que los consultores despegaron con los altibajos naturales de su trabajo. Estos períodos predecibles se establecieron al principio del proyecto y exigían que las personas se ausentaran por completo, sin revisar el correo electrónico ni el correo de voz. El concepto era tan extraño que prácticamente tuvimos que obligar a algunos profesionales a tomarse su tiempo libre, especialmente cuando coincidía con períodos de máxima intensidad laboral. Sin embargo, con el tiempo, los consultores empezaron a disfrutar y anticipar tener un tiempo libre predecible, sobre todo a medida que las ventajas de su trabajo se hacían evidentes. Tras realizar más de 10 experimentos de varios meses de tiempo libre en BCG, los efectos de la recesión se hicieron evidentes. Las presiones de tiempo para los profesionales de servicios demostraron ser aún mayores en este período de colapso, un hecho confirmado en una encuesta que realizamos recientemente con 250 personas más de firmas de servicios profesionales: el 66% de los encuestados informó de un aumento de la presión en su vida laboral y el 36% informó de un aumento significativo. Ante los aleccionadores efectos finales de la recesión, los líderes de BCG hicieron una pausa para analizar y reconsiderar las ventajas de implementar un tiempo libre predecible, y decidieron seguir adelante con este enfoque contradictorio para aumentar su eficiencia y eficacia. En su opinión, el payoff va mucho más allá de las ganancias individuales; se trata de preservar una reserva de talentos sólida y comprometida y, en última instancia, de cultivar procesos de trabajo productivos a largo plazo. Para entender lo eficaz que puede ser el tiempo libre predecible (en las buenas y en las malas), veamos los experimentos que realizamos en BCG. Repensar lo impensable Las exigencias de los proyectos de consultoría varían mucho en función de varias dimensiones, como el alcance del trabajo prometido, el tipo de relación con el cliente y los viajes necesarios. Así que en nuestro primer experimento, nos aseguramos de que nuestra prueba fuera rigurosa. Elegimos deliberadamente un equipo de cuatro consultores que trabajaban con un nuevo cliente que BCG tenía muchas ganas de conseguir. El proyecto implicó una gran interacción diaria con el cliente, lo que llevó a los consultores a creer que su presencia en las instalaciones del cliente cuatro días a la semana era imprescindible. Impusimos el requisito de que todos los miembros del equipo se tomaran un día libre completo a la semana. Como eso significaba que ahora todo el mundo trabajaba al 80%, añadimos otro consultor al equipo para asegurarnos de que el cliente siguiera contando con el equivalente a cuatro personas a tiempo completo en el proyecto. Al principio, el equipo se resistió al experimento. La socia a cargo, que había apoyado mucho la idea básica, de repente se puso nerviosa por tener que decirle a su cliente que cada miembro de su equipo estaría libre un día a la semana. El director del proyecto también estaba preocupado: era el responsable del resultado final del equipo y temía que el experimento pudiera afectar a la calidad del trabajo del equipo. Sin embargo, ambos accedieron a regañadientes a probar el experimento. Su razonamiento era que, dado que su empresa había sido contratada para ayudar al cliente a mejorar sus procesos de trabajo (de la fuerza de ventas, en este caso), podían posicionar el experimento como su propio intento de hacer lo que le pedían a su cliente, es decir, dedicarse a la mejora de los procesos. Le aseguraron al cliente que cancelarían el experimento si había algún motivo de preocupación. El cliente se mostró receptivo. Este primer experimento puso a prueba el tiempo libre predecible a un nivel extremo, ya que los consultores tenían que tomarse un día libre completo, a mitad de la semana laboral. Como dijo un compañero: «Forzar un día libre completo era como atarse la mano derecha a la espalda para enseñarle a usar la mano izquierda. Realmente ayudó al equipo a superar la percepción de que tenían que estar de guardia las 24 horas del día, los 7 días de la semana». Una vez que pudimos demostrar que era posible tomarse días libres completos (trabajar un 80%), el siguiente desafío fue si las personas que trabajaban a tiempo completo podían tener un tiempo libre predecible y, aun así, obtener beneficios similares para ellas y para la organización. En nuestro segundo experimento, exigimos que cada consultor se tomara una noche libre programada a la semana, durante la cual no podía trabajar después de las 6 de la tarde, ni siquiera revisar o responder correos electrónicos u otros mensajes. (Esto no significaba que se esperara que los consultores trabajaran todas las demás noches, sino que tenían que tener una noche libre programada e ininterrumpida cada semana, sin importar lo que pasara en el trabajo). Volvimos a elegir un proyecto desafiante: este equipo estaba trabajando en una reestructuración posterior a la fusión para un cliente exigente. El proyecto requirió una interacción in situ con miembros de la organización cliente en varios lugares, lo que requirió una gran cantidad de viajes de una noche. Pero esta vez, no hicimos cambios en la plantilla. Una vez más, los consultores se resistieron, a pesar de que el tiempo libre de este experimento estaba fuera del horario normal de trabajo del cliente. La práctica general entre los consultores que están de viaje es que trabajan mucho cuando están fuera de casa, pero luego esperan tener un día razonable el viernes cuando regresen a la oficina central y quieren los fines de semana libres. Como resumió un director de proyecto el escepticismo en torno al experimento de salir por la noche: «¿De qué sirve una noche libre? ¿No me obligará a trabajar más los fines de semana?» En ambos experimentos, los participantes se sintieron indecisos entre su compromiso con el experimento y lo que sentían que debían tanto al cliente como a sus compañeros de equipo. También les preocupaba que la participación en los experimentos no se reflejara bien en sus evaluaciones de desempeño. Como confió un consultor durante la primera semana: «Si usted toma decisiones de ascenso y observa a alguien que tiene personal en un proyecto en el que realmente se está esforzando y trabajando muchas horas, y lo compara con alguien que tiene un día libre, cuesta creer que no vaya a ascender a la persona que parece estar esforzándose más». Como resultado, a los consultores que participaron en el experimento les preocupaba poner en peligro sus carreras. Además, o trabajaban y se sentían culpables, porque estaban infringiendo el experimento, o no trabajaban y se sentían culpables, por el estrés que pensaban que estaban ejerciendo sobre sus compañeros de equipo. Con el paso del tiempo, su ansiedad disminuyó gradualmente. Varias semanas después del experimento, un consultor dijo que su noche libre había sido fenomenal. «Mi director de proyectos me echó de la oficina para asegurarse de que me tomaba un tiempo libre», dijo, «a pesar de que ha sido una semana ajetreada. Regresé muy refrescado». En poco tiempo, no necesitó presionar a los consultores para que se tomaran un poco de tiempo para sí mismos. «Mi director de proyectos me echó de la oficina para asegurarse de que me tomaba tiempo libre, a pesar de que era una semana ajetreada. Regresé muy refrescado». En los cinco meses siguientes a nuestros experimentos iniciales (que se realizaron de forma secuencial a lo largo de un año), 10 equipos más empezaron a experimentar con tomarse una noche libre. Al principio de los experimentos, se pidió a los participantes que calificaran la siguiente declaración: «Me siento respetado por poner límites». La escala osciló entre 1 (totalmente en desacuerdo) y 7 (totalmente de acuerdo). Durante el primer mes, los miembros de los equipos de experimentos pusieron a la declaración una clasificación de 3,7. En el quinto mes, la valoraron con 5,2, lo que demuestra su lento aumento de su nivel de fe en el concepto. Al mismo tiempo, el 100% de las personas que trabajaban en un equipo de experimentos y el 76% de las personas del resto de la oficina querían que su próximo caso fuera formar parte de un equipo experimentando con un tiempo libre predecible. En comparación con las personas que no participaron en los experimentos, las personas que formaban equipos con tiempo libre informaron de una mayor satisfacción laboral, más probabilidades de que pudieran imaginarse una carrera a largo plazo en la empresa y una mayor satisfacción con la conciliación de la vida laboral y personal. (Consulte la exposición «Primeros signos de progreso»). Primeras señales de progreso Después de solo cinco meses, los consultores de los equipos que estaban experimentando con un tiempo libre predecible percibieron sus situaciones laborales de manera más favorable (en todas las dimensiones) que sus compañeros de equipos no experimentales. Pedimos a los consultores una vez al mes que calificaran las declaraciones sobre su situación laboral en una escala del 1 (totalmente en desacuerdo) al 7 (totalmente de acuerdo). Hemos observado mejoras estadísticamente significativas en todos los ámbitos en las puntuaciones de los equipos que programaban días o noches libres con regularidad, lo que demuestra su creciente fe en el concepto de tiempo libre. Más allá de las prestaciones laborales y personales previstas, los participantes informaron de una comunicación más abierta, un aumento del aprendizaje y el desarrollo y de una mejor entrega del producto al cliente. «Es una forma de iniciar una conversación que todos los miembros de su equipo quieren tener, que es '¿Cómo podemos trabajar de manera más inteligente? ¿Cómo podemos trabajar juntos con más frecuencia y cómo podemos asegurarnos de que lo hacemos sin sacrificar el equilibrio entre la vida laboral y personal? '» nos lo dijo un director de proyectos. «El experimento no solo le permite hablar más, sino que lo obliga a hacerlo cada semana. Al final, el proceso genera eficiencia y promueve el equilibrio entre la vida laboral y personal, sin sacrificar nada por parte del cliente». Veamos ahora qué ha permitido a nuestros experimentos ofrecer estas ventajas. Lección 1: Imponer un mecanismo estricto de tiempo libre Para que los consultores, que se empeñan en esforzarse, aceptaran tomarse tiempo libre durante una tarea, no solo cuando había una pausa en el trabajo, sino en momentos predecibles, tuvimos que establecer un mecanismo que dejara claro a todos cómo se debe tomar el tiempo libre: un día completo o una noche completa cada semana para todos los miembros del equipo, lo que estaba programado al principio de cada proyecto. Todos los miembros del equipo sabían en una semana determinada qué día o noche iban a despegar. Algunos equipos optaron por que cada persona durara el mismo día o noche de cada semana (por ejemplo, un miembro del equipo tenía el lunes, otro el martes, etc.). Otros equipos intentaron alternar un día o una noche libres en particular para cada miembro del equipo. En todos los equipos, las personas distribuyen las horas libres programadas a lo largo de la semana para garantizar la cobertura en el trabajo. Una vez fijado el calendario, se animó a las personas a hacer cambios para adaptarse a los eventos personales si podían hacerlo sin causar demasiados problemas al equipo. Admito que este acuerdo no satisfizo a todo el mundo. Algunas personas en el experimento del día libre, por ejemplo, habrían preferido llegar tarde todas las mañanas en su lugar. La mayoría de la gente habría preferido tener más tiempo libre en casa a una noche libre en la carretera. En última instancia, el objetivo es que las personas puedan tomarse el tipo de tiempo libre que mejor se adapte a sus necesidades personales. Sin embargo, para llegar a ese punto, primero hay que reconocer la viabilidad de tomarse un tiempo libre y el valor potencial del tiempo libre. Al principio, todos deben despegar el mismo tipo de hora. De lo contrario, la inequidad (o la percepción de la misma) puede entrar sigilosamente. Por ejemplo, ¿una hora de la mañana es igual a una hora de la noche? ¿Es lo mismo un viernes por la noche que una noche libre entre semana? Rápidamente se hace bastante complicado evaluar el valor relativo del tiempo libre cuando se selecciona libremente. Si todos se toman el mismo tipo de tiempo libre, se reducirá el temor de la gente de no estar haciendo su parte. Los miembros del equipo también estarán más atentos a proteger su tiempo libre y el de sus compañeros de equipo. Y cuando el tiempo libre adopta la misma forma para todos, es más fácil de hacer un seguimiento. Al final, la gente de nuestros experimentos por lo general se las arreglaba para tomarse su tiempo libre. En el primer experimento, el 90% de los días libres se tomaron en la semana designada y el 68% en el día programado (u otro día en el que el cambio se debió únicamente a motivos personales). En el segundo experimento, el 98% de las noches se reservaron en la semana designada y el 86% en la noche programada (a menos que el cambio fuera únicamente por motivos personales). Como resultado, la gente se dio cuenta de que se podía acabar con la mentalidad de las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y empezaron a apreciar el valor de hacerlo. Lección 2: Incorporar el diálogo al proceso En cada uno de nuestros experimentos, utilizamos tácticas explícitas para generar una conversación en torno a las metas de tiempo libre en particular y en torno a los procesos de trabajo en general. El equipo comenzó con una reunión inicial en la que los socios del equipo hicieron hincapié en la importancia de alcanzar los objetivos de tiempo libre y de que los miembros del equipo estuvieran abiertos a la experimentación en torno a los procesos de trabajo y se dedicaran a ella. Después de eso, los equipos hicieron una visita semanal para hablar sobre el desarrollo del experimento. Los registros constaban de tres partes. Una parte consistía en revisar el calendario. Los miembros del equipo comentaban si se habían tomado su tiempo libre según lo previsto durante la semana pasada y si esperaban poder tomarlo la próxima semana. Cuando las personas no se tomaban su tiempo libre o pensaban que no podrían hacerlo, los miembros del equipo se preguntaban qué era lo que iba mal y cómo mejorar la situación. La segunda parte consistió en un chequeo del pulso, en el que se le pidió a cada persona que valorara y hablara sobre cuatro preguntas: (1) ¿Cómo se encuentra? (2) ¿Cuánto valor entrega al cliente? (3) ¿Qué tan satisfecho está con su aprendizaje? y (4) ¿El modelo operativo actual es sostenible para usted durante todo el proyecto? La tercera parte de los registros consistía en una discusión sobre los «ruidos de la barriga», objetos que las personas enviaban de forma anónima con antelación, incluyendo cualquier cosa que las hiciera sentir incómodas. Los controles semanales hacían mucho más hincapié en la forma en que se hacía el trabajo que en el trabajo que se hacía. Como señaló un director de proyecto: «En una reunión de equipo típica, probablemente dedique el 95% del tiempo a discutir el contenido y quizás solo el 5% del tiempo a analizar el proceso. Gracias al experimento, probablemente dedicamos más del 30% del tiempo a hablar del proceso y el 70% del tiempo al contenido». Al principio, la gente se mostró escéptica ante la idea de dedicar tanto tiempo a analizar los procesos de trabajo. Pero al final, a la mayoría de los equipos les pareció útil. Los controles no solo permitían a los equipos entablar conversaciones explícitas sobre el logro de sus objetivos de tiempo libre, sino que también generaban valiosos debates (en los que participaba todo el equipo) sobre las prioridades, las expectativas y los problemas a los que se enfrentaban las personas. Por el contrario, en los equipos típicos que no son experimentales, los consultores suelen empezar a hablar de los problemas solo cuando ya están demasiado estresados y son menos capaces de pensar racionalmente o de hacer mucho al respecto. Nuestros experimentos hacían hincapié en el diálogo abierto en torno a un objetivo colectivo pero personal en particular: permitir que las personas tuvieran tiempo libre. Como la conversación se inició sobre un tema concreto y centrado, las personas podían plantear un tema pequeño, ver cómo se recibió y, después, elegir si querían decir más según la respuesta. En el proceso, poco a poco fueron creando confianza y respeto, lo que les permitió sentirse cómodos planteando una gama de temas cada vez más amplia. Los miembros del equipo se conocieron unos de otros de formas más holísticas y llegaron a apreciarse unos a otros como seres humanos y como colegas de trabajo. Y, al final, estuvieron cada vez más dispuestos a hablar sobre sus problemas, tanto laborales como personales. Las discusiones revelaron no solo problemas pequeños sino también grandes problemas potenciales. «Estábamos realizando una importante transformación y la reacción del cliente fue fundamental para que funcionara», recuerda un socio. «Durante un registro experimental, los consultores empezaron a expresar su preocupación por el nivel de aceptación del cliente por nuestro trabajo. Nos dimos cuenta de que no se trataba de un problema con un solo miembro de la organización de clientes, sino de un patrón que cada uno de los consultores observaba en sus contactos con el cliente». El equipo cambió su enfoque en consecuencia y redobló sus esfuerzos para conseguir la aceptación del cliente. Lección 3: Fomentar la experimentación Más allá de crear un espacio seguro para el diálogo abierto, nos pareció imperativo animar a las personas a experimentar con nuevos procesos de trabajo. Las formas de trabajar que antes habrían quedado incuestionadas de repente fueron objeto de reconsideración. Un proceso fundamental que se puso en tela de juicio tenía que ver con la forma en que se asignaba el trabajo de los miembros del equipo. En la consultoría de gestión, los proyectos suelen realizarlos equipos, pero el líder del equipo normalmente divide el trabajo entre los miembros del equipo, que son responsables personalmente de su parte del proyecto. Para lograr los objetivos de tiempo libre, especialmente para un día libre completo, cuando los consultores interactuaban a diario con el cliente, hubo que revisar esta suposición fundamental sobre la forma en que se hacía el trabajo. Se necesitaban nuevas formas de «trabajar en equipo», en las que las personas compartieran más estrechamente la responsabilidad del trabajo y, por lo tanto, pudieran encubrirse más fácilmente. Varios equipos experimentaron con diferentes formas de hacer equipo. Por ejemplo, los del experimento de un día libre de la semana intentaron asignar la responsabilidad principal de cada trabajo a una persona, pero también asignar la responsabilidad secundaria a una o dos personas más. Para garantizar la eficacia de las entregas y devoluciones, este equipo creó un blog de equipo. Cada noche, cada miembro publicaba una cuenta del progreso realizado en su propio trabajo, por ejemplo, el progreso realizado al encubrir a otra persona, o incluso conversaciones en el pasillo con los clientes que podrían tener un impacto en la obra en general. Este reportaje nocturno ayudó a romper los silos que normalmente hacían que las personas se centraran en su propio trabajo y elevó el discurso del equipo en su conjunto. El trabajo en equipo permitió a los consultores compartir los picos esperados en la carga de trabajo y colaborar cuando las demandas surgieran inesperadamente. También aumentó el intercambio de conocimientos y el apoyo entre los miembros del equipo. «Piense en todas las veces en los casos en los que le encantaría contratar a otro consultor durante cuatro horas, pero no puede porque está muy ocupado», explicó un consultor. «Ahora la gente tiene más tiempo para ello porque la cooperación está integrada». Como resultado, los consultores aprendieron mucho unos de otros. «Piense en todas las veces que le encantaría contratar a otro consultor durante cuatro horas, pero no puede porque está muy ocupado. Ahora la cooperación está integrada». La obra se integró mejor porque las personas interactuaban mejor y con más frecuencia. Inevitablemente, esto se tradujo en mejoras en la calidad del trabajo realizado, beneficios que, sin duda, los clientes notaron. Como se señaló, «Esta nueva forma de trabajar [dio a BCG] una gran ventaja... [los consultores] estaban mucho más informados sobre lo que sucedía con otros módulos y la gente estaba más informada sobre todo el proyecto». Lección 4: Insistir en el apoyo de los líderes Las personas no participarán voluntariamente en estos experimentos a menos que puedan suspender su incredulidad. Para que eso suceda, las personas tienen que saber que vale la pena intentarlo, que se les respetará por su participación y que asumirán cierta responsabilidad por el éxito o el fracaso del experimento. Una de las razones por las que contamos con un nivel tan alto de participación por parte de los consultores en nuestros experimentos fue el firme apoyo de los socios principales. Marcan la pauta y hacen que esté bien hablar de temas relacionados con la vida laboral y personal. Esa legitimación, por supuesto, requirió más que unas cuantas declaraciones de los altos mandos. Los socios y directores de proyectos de BCG necesitaban modelar la apertura deseada. Por ejemplo, se alentó a los socios a ser más transparentes cuando se dedicaban a su tiempo personal. «Me ayudó saber que la razón por la que la pareja faltó a una reunión fue porque iba a llevar a su hija a una gira por la universidad», señaló un consultor. «Eso me ayudó a darme cuenta de que estos temas son importantes para él». Otro consultor añadió que, en una reunión inicial, el socio principal dijo que el trabajo era muy importante para él, pero no lo más importante de su vida, y no quería tener que avergonzarse de decirlo. El consultor informó: «Nunca había oído a un compañero hablar así antes. Mi trabajo también es muy importante para mí, pero no es lo más importante de mi vida. [Su franqueza] me hizo sentir cómodo al admitirlo». Los socios tenían que asistir a las reuniones iniciales y semanales de registro. A menudo es difícil para un socio priorizar pasar tiempo con el equipo cuando se posponen otras cosas importantes, como las reuniones con los clientes. Pero tanto los socios como los equipos apreciaron el aumento de la participación. Como dijo un socio: «Muchas de estas cosas, comunicarse con nuestros equipos, asistir a las reuniones del equipo; no es tan complicado, pero es fácil dejarlas pasar si no se centra en ellas». Otro socio añadió que los experimentos de tiempo libre y los nuevos procesos lo acercaron «al contenido del caso que en años». Para ayudar al equipo directivo a hacer estos ajustes, actuamos como facilitadores durante los dos primeros experimentos. Ayudamos a los socios a entender las señales que enviaban y los animamos a apoyar los experimentos de palabra y de hecho. Asistimos a las visitas semanales y hicimos un seguimiento con cada miembro del equipo para asegurarnos de que las personas recibían el apoyo que necesitaban para tomarse sus días o noches libres y que los miembros del equipo se comunicaban abiertamente entre sí cuando surgía algún problema. Durante los siguientes 10 experimentos de tiempo libre, se retiró a los consultores internos de BCG del trabajo de servicio al cliente para que se desempeñaran como facilitadores a tiempo completo. Desempeñaron la misma función que teníamos en experimentos anteriores: asistían a las reuniones semanales, realizaban controles periódicos e incitaban a los miembros del equipo y a los líderes del BCG a cuestionar las suposiciones y a probar nuevas formas de trabajar. La oficina de BCG en Boston, donde se originó la investigación, ahora está estudiando cambios en su sistema formal de recompensas. Se trata de poner a prueba formularios de revisión para los miembros más jóvenes de la firma que miden qué tan bien comunican los compromisos personales y qué tan bien planifican y cumplen con las necesidades del proyecto, al tiempo que mantienen esos compromisos personales. También ha empezado a añadir preguntas a sus formularios de comentarios ascendentes para medir qué tan bien cada miembro sénior de la oficina modela tener una carrera sostenible y qué tan bien respeta los compromisos personales de sus equipos. Este apoyo explícito a la iniciativa del tiempo libre predecible sirve de escudo a medida que los equipos navegan entre las antiguas normas de la empresa y sus nuevos objetivos. Un consultor que se dé cuenta de que los viajes son innecesarios puede plantear la cuestión a su director de proyecto diciéndole, por ejemplo: «Siguiendo el espíritu de los experimentos de tiempo libre, ¿realmente necesitamos estar todos en las instalaciones del cliente todos los días de la semana que viene?» Antes, esta pregunta podría haber sido vista como una falta de compromiso en BCG; ahora es seguro, incluso se alienta, cuestionar las decisiones sobre la forma en que se hace el trabajo. • • • Es importante reconocer que nuestros experimentos no tienen como objetivo reducir los compromisos de los profesionales con su trabajo y sus clientes. Entendemos que el éxito de las firmas de servicios profesionales depende de las personas trabajadoras que valoran la intensidad del trabajo y se comprometen con sus clientes. Les gusta estar metidos en el meollo de las cosas, con todo el aprendizaje y la adrenalina que eso genera. Lo que no gusta a los profesionales es la mala intensidad: no tener control sobre su propio trabajo y su vida, tener miedo de hacer preguntas que puedan ayudarlos a centrarse y priorizar mejor y, en general, operar de manera ineficiente. Aun así, los profesionales aceptan la mala intensidad sin dudarlo, ya que creen que viene con el territorio. Esto no hace más que perpetuar un círculo vicioso: la capacidad de respuesta genera la necesidad de una mayor capacidad de respuesta. Cuando las personas están «siempre activas», la capacidad de respuesta se arraiga en su forma de trabajar, es lo que esperan los clientes y los socios, e incluso se institucionaliza en las métricas de rendimiento. No hay ningún ímpetu para explorar si el trabajo realmente requiere una capacidad de respuesta las 24 horas del día, los 7 días de la semana; por el contrario, las personas simplemente trabajan más y durante más tiempo, sin tener en cuenta cómo podrían trabajar mejor. Sin embargo, lo que descubrimos es que el ciclo de capacidad de respuesta las 24 horas del día, los 7 días de la semana, se puede romper si las personas desafían colectivamente su mentalidad. Además, se pueden encontrar nuevas formas de trabajar que beneficien no solo a las personas, sino también a la organización, que gana en calidad y eficiencia y, a la larga, logra una mayor retención de más de sus mejores personas.

Hacer que el tiempo libre sea predecible y obligatorio

Resumen.

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