Céntrese intensamente en unas cuantas grandes ideas de innovación

Las empresas globales que tienen más éxito a la hora de crecer mediante la innovación (a diferencia de las adquisiciones) tienden a dedicar sus energías a un número reducido de ideas innovadoras. Seleccionan las iniciativas con mayor potencial de mercado y destinan sus recursos a desarrollarlas. Esto debería alentar a los líderes, ya que siguen enfrentándose a graves presiones de costes. Obviamente, perseguir docenas de innovaciones es menos caro que desarrollar miles. Pero también requiere centrarse intensamente en elegir a los ganadores y comercializarlos. Es poco común generar un crecimiento constante de los ingresos a través de la innovación, pero antes de la recesión, las empresas que sí lo hacían se ganaban grandes recompensas. Solo unos 80 de Fortuna de Global 500 obtuvo una media anual de al menos un 5% de crecimiento orgánico de las ventas en 10 años. En un estudio sobre estos campeones del crecimiento orgánico, como GE, BMW, Nestlé y Samsung, los investigadores del Centro para la Excelencia Organizacional de Suiza descubrieron que la rentabilidad de las empresas para los accionistas era casi el doble que la de las demás compañías del Global 500 (que tenían tasas de crecimiento orgánico más bajas). Es poco común generar un crecimiento constante de los ingresos a través de la innovación, pero antes de la recesión, las empresas que sí lo hacían se ganaban grandes recompensas. Ese éxito a menudo se basa en lo que denominamos «innovación simultánea» en los procesos, los productos y los modelos de negocio. El progreso en un tipo de innovación estimula el progreso en otro y desencadena el progreso en el tercero. Por lo general, los ahorros derivados de las mejoras en los procesos impulsan las innovaciones en los productos y los modelos de negocio. Cuando Peter Brabeck-Letmathe fue nombrado CEO de Nestlé, en 1997, inicialmente se centró en la eficiencia operativa. Eso permitió a la empresa duplicar con creces sus gastos en I+D y uno de los productos resultantes, Nespresso, creó el mercado de los sistemas de café en porciones. Tomemos otro ejemplo: en 2004, GE lanzó el proceso Imagination Breakthroughs, en parte para perseguir agresivamente áreas como la nanotecnología y la energía renovable. El nuevo proceso redujo el número de iniciativas de GE Global Research de más de 2000 a 80, cada una de las cuales tenía el potencial de generar al menos 100 millones de dólares en crecimiento orgánico en tres años. Para seguir centrándose intensamente en las ideas más prometedoras, GE envía las ideas generadas por los empleados a una junta de revisión interna compuesta por varios altos directivos, incluido el CEO Jeffrey Immelt, para evaluar su potencial y estimar el nivel de inversión requerido. Por regla general, la junta selecciona solo un número pequeño para que haya de ocho a 10 proyectos en trámite a la vez. Luego los patrocinan los altos directivos y los defienden contra los recortes presupuestarios. Casi la mitad de las iniciativas tienen como objetivo cambiar la forma en que se producen o entregan los productos existentes; por ejemplo, consolidar las 44 fuerzas de ventas de la empresa de financiación comercial en un solo equipo. Del mismo modo, Procter & Gamble centra su I+D en solo ocho o diez tecnologías principales, y Nestlé ha reducido su número de iniciativas de innovación aproximadamente a la mitad. Paul Bulcke, actual CEO de Nestlé, destina grandes presupuestos a las 10 innovaciones más prometedoras y hace un seguimiento personal de su progreso en las reuniones mensuales. Los campeones del crecimiento orgánico hacen más que centrarse en ideas innovadoras. También sitúan la innovación en lo más alto de la agenda, trabajan más allá de los límites funcionales y divisionales y capacitan a los empleados con una mentalidad empresarial. Hacer todo esto a la vez es un desafío formidable. Pero el éxito de las empresas las posiciona bien para sacar provecho de la recesión. En los tres difíciles años que siguieron a la recesión del 2000, mantuvieron un crecimiento de ventas más rápido que las demás compañías del Global 500 y su rentabilidad del capital se vio afectada significativamente menos. Las recesiones producen ganadores y perdedores, y los ganadores esta vez pueden volver a ser los campeones del crecimiento orgánico. La ventaja del crecimiento orgánico Las empresas con tasas altas de crecimiento orgánico de las ventas tienden a superar a las que tienen tasas más bajas.

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