♦ CASO INTERATIVO: assista a um vídeo sobre essa metodologia exclusiva de pesquisa de mercado, vote nos conselhos dos especialistas e ofereça seus próprios conselhos. Drew Mobley, de 29 anos, suando debaixo do traje de verão, verificou o relógio. Eram 3:45 de uma tarde quente, e seu CEO, Tibal Fisher, estava muito atrasado. Drew estava esperando do lado de fora da entrada do shopping por mais de meia hora, com o estômago afundando toda vez que um Town Car preto passava. O Jornal de Wall Street O repórter já estava lá em cima na loja, provavelmente se ressentindo da espera. Drew podia sentir seu coração batendo forte como uma britadeira na rua. De repente, um Lincoln preto brilhante parou na calçada onde estava Drew. Um sorridente Tibal abriu a porta traseira, compartilhando o final de uma piada com o motorista, cujo ombro ele deu um tapinha antes de pegar a capa do laptop. Quando Tibal fechou a porta, Drew percebeu que o homem alto e bronzeado de 62 anos estava carregando sua gravata na outra mão. Ele ficou impressionado com a aparência indiferente e amigável de seu chefe, embora Tibal estivesse enfrentando a possibilidade real de um fiasco de 40 milhões de dólares. “Clássico guerreiro feliz”, pensou Drew. “Anseia por contato. Nascido para o varejo, mesmo que ele falhe.” “Ei, Drew”, disse Tibal. “Alguma notícia ainda?” perguntou Drew. Tibal enfiou a mão no bolso, pegou o Treo e segurou o dispositivo com o braço estendido. Ele riu. “Não consigo enxergar sem meus óculos.” Ele mostrou a tela para Drew. Drew disse a Tibal que parecia não haver ainda nenhuma ligação ou mensagem do CFO, que deveria telefonar a qualquer minuto com os primeiros dados concretos sobre como estavam as vendas nas duas dúzias de lojas NextStage da TF desde sua reabertura, há um mês. As lojas foram reformadas recentemente após dois anos de resultados anêmicos. “Tenho conversado com algumas empresas móveis sobre a criação de uma linha de aparelhos para nossas lojas”, disse Tibal, “com telas que você possa realmente ler”. Ele se corrigiu: “Isso eu realmente sei ler. Esse nosso clientes pode realmente ler.” “Tibal, desculpe apressá-lo”, insistiu Drew, “mas estamos atrasados. O repórter está esperando.” Tibal pegou Drew pelo cotovelo, um gesto que ele não se importou. Seu chefe fazia isso com todo mundo, homem ou mulher, velho ou, como Drew, com menos da metade de sua idade. Drew abriu a porta e o ar frio os cumprimentou quando eles entraram no shopping. Um bando de adolescentes conversando passou flutuando a caminho da loja de maquiagem; a voz de Christina Aguilera soava pelos alto-falantes. No andar de cima, a loja NextStage do TF estava praticamente vazia. O gerente da loja, um sujeito de 30 e poucos anos com óculos de grife de armação grossa, os recebeu alegremente. “O repórter está aqui”, disse o gerente, acenando em direção à área de móveis. “Eu disse a ela que você estava atrasada, então eu a coloquei na cadeira de massagem ali. Ela parece estar bem. Não se preocupe.” Com o canto do olho, Drew notou um casal que parecia ter a mesma idade de Tibal, mas muito menos visivelmente saudável, se movendo em sua direção. “Aqui”, disse Drew, puxando Tibal para o lado. “Não esqueça a gravata.” Tibal fez o possível para colocar a gravata sem um espelho. “E não se esqueça de colocar o telefone no modo vibratório para a entrevista”, continuou Drew. Quando o casal mais velho passou, a mulher olhou para ele com curiosidade. “De qualquer forma”, disse Drew, “você se lembrará de Erica Grossman. Ela fez aquele belo perfil de você em 2006.” Drew informou a Tibal que desta vez Grossman provavelmente seria menos amigável do que ela era quando as lojas foram abertas pela primeira vez. O repórter perguntava por que as lojas não estavam indo bem, como reimaginá-las ajudaria. Foi por isso que Drew sugeriu romper com a convenção e realizar a entrevista aqui, em vez de na sede. Tibal poderia ser charmoso e mostrar ao repórter alguns dos itens inovadores, como a mesa de café da manhã do computador e os relógios EZ-Read. E dê ao repórter os fatos. “Aqui, você deve mantê-los à mão”, disse ele, entregando a Tibal alguns cartões nos quais ele havia escrito pontos de dados extraídos de pesquisas que a empresa havia feito antes da revisão. “O que a mídia realmente quer saber”, disse Drew, “é se os instintos de marketing de Tibal Fisher estão finalmente enfraquecendo”. “O que a mídia realmente quer saber”, disse Drew em voz baixa, “é se os instintos de marketing de Tibal Fisher estão finalmente enfraquecendo”. Atendendo aos boomers Tibal Fisher fundou uma rede de móveis domésticos homônima e altamente bem-sucedida quando tinha quase vinte anos, atendendo aos corações, mentes e carteiras da geração famosa por violar as regras sociais. Tendo começado a fornecer a esses clientes lâmpadas de lava e móveis de apartamentos modernos, coloridos e baratos, Fisher sempre conseguiu ficar um passo à frente deles. Eles aplaudiram a ênfase inovadora da empresa em ecoprodutos e silvicultura sustentável à medida que envelheciam. Sua visão de mundo gentilmente militante estava por trás da criação do TF's NextStage, uma espécie de imagem mais nítida para os baby boomers idosos. “Se for um produto compatível com os anos 60, eu o estocarei”, declarou Tibal ao fundar a extensão da marca, combinando intencionalmente a década com a idade dos clientes. Embora muitos de seus clientes fossem jovens demais para atingirem a maioridade na década de 1960, uma atmosfera folk-rock permeou as lojas NextStage da TF. Enquanto se dirigiam para a seção de móveis domésticos, Drew podia ouvir as vozes gravadas dos Byrds no sistema de som da loja, cantando “Turn! Vire! Vire!” Eles encontraram Erica Grossman vestida com um terninho cinza e sentada em uma poltrona reclinável de massagem de couro sintético, com as panturrilhas apertadas e parecendo nitidamente fora de si enquanto observava um homem de barba branca inspecionar um elegante filtro de alimentação preto. A faixa foi projetada para que o usuário pudesse facilmente encaixar um cabo de alimentação nela, sem a necessidade de se curvar e enfiar o plugue em uma tomada de difícil acesso atrás de um sofá. O cliente estava conectando e desconectando um cabo para testá-lo. Parecia que ele também estava brincando com cestas de compras de alta tecnologia. Um vermelho brilhante — definitivamente não o cavalinho de sua avó — estava ao lado dele. Ao avistar Tibal e Drew, Grossman desligou o massageador e se levantou para cumprimentá-los. “É bom ver você de novo, Erica”, disse Tibal, estendendo a mão para apertar a mão de Grossman. “Desculpe, estamos atrasados. Obrigado por ter vindo.” Foi quando ele notou a cinta na mão direita do repórter. “Túnel do carpo?” “Sim”, disse Grossman de forma autoconsciente. “Um toque. Digitar demais.” “Lamento ouvir isso”, disse Tibal. “Temos alguns aparelhos que podem realmente funcionar para você.” “Vamos até o café”, disse Drew brilhantemente. “Está quieto e temos algumas coisas para lhe mostrar.” “De qualquer forma, está muito quieto”, disse Grossman. “Mas claro, vamos ver o que você tem.” Drew olhou para o repórter. Isso foi um golpe? Era verdade que, nesse shopping de alto tráfego, a loja não estava recebendo seu quinhão de compradores. É difícil acreditar que, há apenas alguns anos, pessoas como ela estavam praticamente bajulando Tibal e se entusiasmando com as lojas. Os NextStages da TF estavam abrindo nos shoppings mais elegantes do país, e analistas de varejo relataram a mudança como inteligente e contra-intuitiva. Muitos estrategistas de negócios consideravam os baby boomers idosos, apesar de seu enorme número, um mercado morto — pessoas na faixa dos cinquenta e sessenta anos não eram grandes compradores de utensílios domésticos. Mas a empresa encontrou e divulgou muitos dados que reforçaram a intuição de Tibal de que havia um mercado para utensílios domésticos inteligentes personalizados para seu segmento-alvo. Pesquisas de mercado mostraram que os boomers acreditavam que o mundo tinha a responsabilidade de se adaptar às mudanças de seus desejos e gostos. Outros dados apontaram para os níveis encorajadores de renda disponível entre os boomers, especialmente quando as despesas da faculdade ficaram para trás e as segundas residências precisaram ser mobiliadas e preenchidas. E pesquisas por telefone com mais de 200 pessoas mostraram evidências sólidas de uma base de clientes em potencial para as lojas NextStage da TF. Drew se lembrou de assistir através de um espelho bidirecional enquanto os participantes do grupo focal respondiam calorosamente à mensagem da marca “TF's NextStage — Living for Your Best Stage”. Os participantes adoraram o conceito de lojas que vendiam produtos domésticos comuns reformulados especialmente para sua geração. Eles foram enfáticos em querer ferramentas que fossem mais fáceis de usar. Às vezes, havia uma frase particularmente encorajadora de um membro do grupo focal brincando com um dispositivo como um grande descascador de cenoura de cabo macio, perfeito para alguém com artrite. “Isso é assim legal!” dizia a pessoa, provocando um grunhido alegre em resposta de Tibal, também observando por trás do vidro espelhado. Drew teve que dizer ao chefe que ficasse quieto para que ele não fosse ouvido. Na abertura da primeira loja, na Carolina do Norte, clientes curiosos se reuniram para dar uma olhada. Tudo se resumia à geração de tráfego, previu Tibal. “Se conseguirmos levar as pessoas às lojas, os produtos se venderão sozinhos.” Tibal manteve essa linha mesmo quando as lojas estavam claramente falhando em decolar. Finalmente, ele foi forçado a investir na reforma, que envolveu iluminar as lojas com mais luzes e muitos espelhos e adicionar serviços de alimentação. A conta total das lojas e da reimaginação estava chegando a cerca de 40 milhões de dólares. Uma mesa para um Tibal levou Grossman até o café, uma área de café no estilo Starbucks cheia de cadeiras confortáveis e mesas baixas que formavam a peça central da área de móveis da cozinha. “A comunidade é a essência da reimaginação dessas lojas”, disse ele ao repórter. “Queremos que a loja seja um ponto de encontro. Comida e café são essenciais para que isso aconteça.” Ele apontou para uma jovem atrás de um pequeno balcão cheio de doces, ladeado por um pequeno menu de bebidas com café e chás. “Você gostaria de um café? Drew, você pode me trazer um chai descafeinado?” Enquanto Drew estava pegando as bebidas, Tibal mostrou ao repórter uma combinação de mesa de café da manhã/mesa de computador além do café, em uma área cheia de armários de carvalho claro, bancos ajustáveis e cafeteiras sofisticadas com botões grandes para facilitar a programação. Tibal demonstrou como uma bandeja contendo um teclado de computador com um touch pad pode ser retirada de baixo da superfície da mesa. Um monitor de tela plana em um braço giratório permitia que o usuário colocasse o monitor no nível direito do olho para “sentar” assistindo televisão ou “sentar-se à frente” para usar o computador. “Assim, você pode usar a mesa para jantar, navegar na web ou ambos!” Tibal disse alegremente. “O NextStage da TF tem tudo a ver com entender e antecipar as necessidades de nossos clientes”, continuou ele. “E estudamos esse segmento minuciosamente. Sabemos que, devido à fase da vida, à taxa de divórcios, os filhos se mudaram, o que quer que seja, eles estão sozinhos — muitas vezes não têm com quem sair e comer. Mas eles querem se sentir conectados. E nossa sociedade não os acomoda. Nossa sociedade — todos os restaurantes que você possa imaginar — não tem absolutamente nenhuma provisão para fazer com que as pessoas se sintam confortáveis comendo sozinhas. Pense nisso: se você vai a um restaurante sozinho, você se sente tão desconfortável que é uma experiência miserável. Eles te dão uma pequena mesa no canto e te tratam como um leproso. Ou então eles colocam você em um balcão como um caminhoneiro em uma parada de caminhões.” “A tabela é interessante, e a noção geral de atrair esse grupo de consumidores parece boa em teoria”, disse Grossman, “mas estou me perguntando sobre seus padrões de tráfego. Que tipo de dados você pode mostrar sobre os padrões de compras para, digamos, esse shopping? As coisas geralmente melhoram aos sábados?” Ao se aproximar deles, com bebidas na mão, Drew ouviu os pontos de dados que ele havia escrito para Tibal. Não tive essa sorte. Ele suspirou. Essa foi a vida da pessoa de RP. Ainda assim, ele teve que admitir seu chefe — Tibal não estava nada além de entusiasmado. Mudança de opinião Só então alguém deu um tapinha no ombro de Drew. Era um homem mais velho, metade do casal que havia passado por eles mais cedo. Drew pensou por um momento que o homem lhe perguntaria sobre o preço ou onde ficava o banheiro, mas, em vez disso, ele perguntou do que se tratava a entrevista. Tentando manter a voz baixa, Drew disse que era o CEO da empresa que estava sendo entrevistado pela Jornal de Wall Street. O homem parecia muito impressionado. “Então, se você não se importar em voltar um pouco,” acrescentou Drew. Parecendo surpreso com esse pedido, o homem recuou. “Desculpe incomodá-lo. Vou procurar minha esposa.” Ele a encontrou na seção do quarto, abrindo um armário alto de nogueira. O degrau superior estava preso a uma alça dobrável resistente, facilitando a suspensão de uma jaqueta. “Eu realmente gosto disso”, ela disse a ele. “Boa ideia. O que aquelas pessoas estavam fazendo lá?” “Ele é o CEO desta loja. Ele está fazendo uma entrevista com o Jornal de Wall Street.” Sua esposa levantou uma sobrancelha. “Ah, sério? Aquele cara corporativo?” Ela sorriu. “Me pergunto quem era aquele homem mais jovem. Ele parece tão nervoso.” Ela se virou, apontando para uma tela com vários relógios de parede e prateleira. “Você viu esse relógio? É muito fácil de ajustar. E olha isso!” Ela mostrou a ele sua cesta de compras de metal, contendo uma dúzia de utensílios de cozinha de cabo macio e porta-panelas de silicone. “Mágico, esses aparelhos.” “Jenny, podemos ir agora?” seu marido implorou. “Temos coisas suficientes.” “Por quê?” ela perguntou, surpresa com o tom irritado em sua voz. “Achei que estávamos aqui para ver os móveis do condomínio.” “Oh, eu não sei. Desde que estamos andando pela loja, estou começando a me sentir preso. Velho. Feio. Todos esses produtos são para idosos. A loja inteira é para idosos. É como um centro para idosos.” Ela deu um tapinha no braço do marido. “Bem, nós está chegando lá, você sabe.” “Mas eu não quero ser constantemente lembrado disso”, disse ele. “Quero dizer, ouça a música aqui. Veja as crianças atrás do balcão — essa música tinha 20 anos quando elas nasceram! Eu sinto que tudo está apontando para a minha idade. Como se o CEO estivesse tentando ganhar dinheiro conosco porque estamos envelhecendo.” Sua esposa olhou para os relógios e depois para os olhos do marido. “Eu entendo o que você quer dizer. OK. Vamos tomar um café.” Vibrações ruins Tibal Fisher de repente começou a se contorcer como se formigas estivessem rastejando sobre ele. Drew sabia o que era: o telefone de seu chefe estava vibrando. Tibal estava recebendo uma ligação ou uma mensagem e estava tentando suprimir a vontade de olhar para ela. Por favor, Senhor, pensou Drew, não deixe que ele veja isso — não enquanto estiver sendo entrevistado. Distraído, Tibal perguntou se o repórter o desculparia por um momento. Ele já estava com o telefone em mãos quando chegou onde Drew esperava. Tibal tirou os óculos, atacou o teclado do telefone com os polegares e olhou para a tela. “Isso não pode estar certo”, disse Tibal para si mesmo. “Tão ruim?” Ele olhou para Drew. “Isso não é bom”, disse ele. “Eu tenho que sair daqui. Você pode me tirar daqui?” “Acho que você tem que terminar a entrevista”, disse Drew. “Os números”, disse Tibal. “A reimaginação.” Os números do CFO devem ter mostrado que a tentativa de resgate parecia um fracasso. A música era extremamente apropriada: Bob Dylan, desta vez, cantando: “As pessoas ligavam e diziam: 'Beware doll, you're bound to fall'/ You thought they were all kiddin' you.” Drew entendeu o impulso de seu chefe de fugir. No entanto, ele disse a Tibal que era imperativo que ele terminasse a entrevista. Tibal acenou com a cabeça, embora não tenha se movido. Seus dedos estavam cavando no braço de Drew. Drew notou o homem que ele havia expulsado mais cedo, saindo da loja, de mãos vazias, com sua esposa. Ele se perguntou o que eles estavam pensando. Como a Tibal Fisher Stores pode melhorar seu processo de pesquisa de clientes e salvar a extensão da marca? Donna J. Sturgess ( donna.j.sturgess@gsk.com) é a chefe global de inovação para o negócio de consumo da GlaxoSmithKline. Ela mora em Pittsburgh. Os esforços de pesquisa de clientes da equipe de Tibal Fisher são um caso clássico de analistas que não percebem as associações subconscientes que atuam na mente dos consumidores — algo que Gerald Zaltman e Lindsay Zaltman, os autores deste estudo de caso, descreveriam como metáforas profundas. Como Tibal Fisher e seus principais executivos ignoraram essas metáforas profundas, eles não estavam cientes das emoções que poderiam ser reveladas por meio delas. A equipe analisou apenas as atitudes superficiais dos clientes. Como essas atitudes representam uma parte relativamente pequena da resposta total do consumidor, os executivos não têm ideia do motivo das vendas anêmicas. É fundamental que as empresas entendam que cada cliente se relaciona com uma marca em um nível emocional, e essas emoções desencadeiam ou bloqueiam as compras. É por isso que, há vários anos, a GlaxoSmithKline tem se concentrado intensamente no uso de estratégias emocionais em branding e marketing. Um ótimo exemplo é o Alli (pronuncia-se “aliado”), um produto que trata de uma questão altamente emocional: a perda de peso. Cada cliente se relaciona com uma marca em um nível emocional. Essas emoções desencadeiam — ou bloqueiam — as compras. Alli é um medicamento de venda livre que bloqueia a absorção de 25% da gordura em uma refeição. Os clientes o usam como parte de um programa de perda de peso que inclui uma dieta com baixo teor de gordura. No marketing da Alli, enfrentamos um desafio semelhante ao que as lojas NextStage da TF enfrentam: a simples ideia de comprar o produto lembra aos clientes que eles têm problemas pelos quais se sentem negativamente. No caso do NextStage da TF, os problemas são idade, isolamento e enfermidade. No caso de Alli, os problemas são o excesso de peso e todas as suas consequências. Sempre existe o risco de que os sentimentos negativos dos consumidores e os obstáculos da perda de peso os desencorajem de iniciar ou manter uma dieta. Por isso, tomamos várias medidas para injetar emoções positivas em todo o processo de pensar e usar o Alli. Primeiro, escolhemos um nome de produto que soa como um parceiro útil. Nosso objetivo era tornar a embalagem bonita e útil, algo que não fosse apenas uma caixa de comprimidos, mas também um recipiente para guias de dieta e receitas. Depois, há o que chamamos de Shuttle. Ele contém três comprimidos Alli para que os clientes, quando estiverem em trânsito, possam tomar um em cada refeição. Queríamos que fosse muito mais do que um estojo de comprimidos: nós o projetamos para que, ao segurá-lo, você se sentisse como se estivesse segurando a mão de alguém — a mão de um parceiro — por causa da maneira como ela cabe na palma da sua mão. Na verdade, ele foi projetado para ser um objeto de transição, algo que o dietista pode manter enquanto abandona os hábitos alimentares anteriores. A marca se conecta na sua mão. Dessa forma, Alli fala sobre algumas metáforas profundas dos consumidores. Para usar a terminologia que os autores do caso empregaram em muitas ocasiões, fala com transformação, tanto a metamorfose física quanto a emocional pela qual um cliente passa durante o processo de perda de peso; e jornada, no sentido de que a perda de peso envolve as etapas da mudança comportamental. É improvável que essas metáforas ou as emoções que as acompanham tenham sido descobertas em processos tradicionais de pesquisa de clientes, como grupos focais e pesquisas. Na GlaxoSmithKline, usamos uma ampla variedade de técnicas para examinar as emoções relevantes do cliente e aprender como invocá-las para criar a experiência que queremos que a marca projete. Até mesmo técnicas simples, como entrevistas individuais ou observação etnográfica, que envolvem ir às casas das pessoas para estudar o comportamento do cliente, podem fornecer lentes valiosas para examinar o cenário emocional. Tradicionalmente, o marketing consiste em divulgar as características e benefícios dos produtos para a parte racional da mente dos clientes. Isso ainda é importante, mas no clima de negócios competitivo atual, é fundamental que as empresas tenham uma visão completa dos sentimentos dos clientes e os traduzam em uma estratégia emocional. Alex Lee é presidente da OXO International, fabricante de produtos domésticos OXO Good Grips, com sede em Nova York. Esse varejista pode retomar sua extensão de marca lembrando um princípio que se aplica aos consumidores em geral e especialmente aos baby boomers: eles são atraídos por marcas que associam ao tipo de pessoa que desejam como ser — não o tipo que eles realmente são. Os anúncios da North Face e da Patagonia apresentam alpinistas e surfistas, não moradores da cidade que usam os produtos das empresas enquanto empurram carrinhos de bebê e passeiam com cães. Lembrei-me desse princípio há alguns anos, quando a OXO conduziu grupos focais para descobrir até que ponto poderíamos passar de nosso negócio principal, utensílios de cozinha, para outros produtos aplicando nossa filosofia de design de tornar as coisas mais fáceis de usar. Pedimos aos participantes que escolhessem fotos mostrando pessoas que consideravam usuárias e não usuárias do OXO. De forma consistente, eles escolheram pessoas que pareciam em forma, bem-sucedidas e interessantes como aquelas que usariam os produtos OXO, e pessoas que pareciam conservadoras, mais velhas e menos aptas do que aquelas que não usariam. No entanto, os participantes, todos proprietários de produtos OXO, se pareciam muito mais com as últimas do que com as primeiras. Embora as necessidades de usuários com visão ou destreza deterioradas sejam muito levadas em consideração quando desenvolvemos novos designs, tentamos oferecer produtos que atraiam pessoas de 20 e 30 anos. Acreditamos que posicionar esses produtos como “ferramentas de ajuda” serviria apenas para estigmatizar a marca. É por isso que a filosofia do “design universal”, que exige a criação de produtos que sejam confortavelmente utilizáveis pela maior variedade possível de pessoas, nunca é explicitamente declarada como parte da posição de marketing da OXO. De fato, rótulos e palavras são muito importantes. “TF's NextStage” pode ser um bom nome para uma fralda de treinamento infantil, mas não para uma loja voltada para a atual geração de pessoas com mais de 60 anos que andam de Harleys e usam iPods. “TF's NextStage” pode ser um bom nome para uma fralda de treinamento, mas não para uma loja voltada para boomers. É surpreendente que a extensa pesquisa de clientes de Tibal Fisher não o tenha corrigido. Talvez ele quisesse tanto acreditar em sua visão que interpretou mal os dados. De qualquer forma, ele perdeu o contato com o que os clientes estavam pensando. Um executivo deve estar aberto aos sinais dos clientes e do mercado, e há muitas maneiras de ouvi-los. Na OXO, descobrimos que a pesquisa com usuários não precisa ser ciência de foguetes. O importante é que os gerentes sejam curiosos, sejam usuários ávidos dos tipos de produtos que vendemos e que todos os funcionários estejam constantemente procurando problemas e soluções nos produtos da empresa e dos concorrentes. Quando os funcionários da OXO participam de reuniões sociais fora do escritório, eles geralmente abordam o assunto das irritações do produto. Fizemos pesquisas simples no saguão do nosso prédio, oferecendo produtos OXO gratuitos em troca da opinião das pessoas. Se os pesquisadores da Procter & Gamble nos vissem fazendo isso, diriam que éramos loucos por entrevistar nova-iorquinos não selecionados em uma amostra não científica. Mas descobrimos ótimos insights. Na verdade, descobrimos que nossas pequenas amostras geralmente ecoam a voz do mercado. O aprendizado mais valioso acontece quando nos deparamos com necessidades latentes — problemas que os usuários não conseguem articular. Por exemplo, ao avaliar um conceito para um novo copo medidor, notamos que os usuários se curvavam repetidamente para ler as medidas na lateral, adicionando ou subtraindo líquido e, em seguida, se curvando novamente para verificar a medição. Eles nunca identificaram isso como um inconveniente — eles aceitaram isso como parte do processo de medição. As rampas internas dos copos de medição angulares OXO resolvem o problema, tornando as medições visíveis de cima. Às vezes, os sinais mais importantes vêm dos instintos do próprio executivo. No caso de Tibal Fisher, sua voz interior poderia ter lhe dito o que suas pesquisas e grupos focais não disseram: os boomers não apoiarão uma empresa que espera que eles ajam de acordo com sua idade. Yoshinori Fujikawa ( yfujikawa@ics.hit-u.ac.jp) é professor associado de estratégia de negócios internacionais e reitor associado de assuntos externos na Escola de Pós-Graduação em Estratégia Corporativa Internacional da Universidade Hitotsubashi, em Tóquio. A empresa tem muito mais pesquisas sobre clientes a fazer. As opiniões dos clientes sobre as lojas NextStage da TF são tudo menos consistentes. Mesmo na mente de um determinado indivíduo, os sentimentos podem variar de intensamente positivos a intensamente negativos. Os clientes podem não estar cientes das contradições. É nesse tipo de situação que os métodos tradicionais de pesquisa, que pressupõem que os clientes podem verbalizar seus sentimentos, não ajudam os profissionais de marketing a formar uma imagem coerente das atitudes dos clientes. A empresa precisa se aprofundar na mente consciente e inconsciente dos consumidores. A pesquisa tradicional não ajuda os profissionais de marketing a formar uma imagem coerente das atitudes dos clientes. Recentemente, uma grande empresa farmacêutica fez essa pesquisa para entender como os consumidores se sentiam em relação a dois de seus analgésicos — um baseado em acetaminofeno e outro em ibuprofeno. Pesquisas tradicionais mostraram que os dois analgésicos eram pouco diferenciados — que os consumidores os viam como intercambiáveis. Assim, os estrategistas ficaram perplexos sobre como fazer com que cada produto se destacasse por si só. Em uma pesquisa individual que investigou as metáforas profundas usadas pelos consumidores, os usuários pesados dos dois medicamentos foram convidados a selecionar imagens que representassem seus pensamentos e sentimentos sobre os produtos. Muitos escolheram fotos de mães. Descobriu-se que as escolhas das pessoas sobre analgésicos foram fortemente influenciadas pelo que suas mães lhes deram. Ao investigar mais profundamente, a empresa descobriu que as mães com paracetamol eram diferentes das mães com ibuprofeno. Alguns consumidores lembraram desde a infância que, quando acordavam com coriza, dores de cabeça e dor de garganta, suas mães traziam bebidas calmantes, diziam que ficassem em casa e lhes davam paracetamol. Outros se lembraram de terem sido instruídos a se levantar, se vestir e ir à escola, apesar de suas doenças. Essas crianças costumavam tomar ibuprofeno. A empresa agora tinha o início de uma imagem coerente: os clientes pareciam predispostos a acreditar que o paracetamol é para quando você fica em casa cuidando de si mesmo, e o ibuprofeno é para quando você quer ir para o trabalho ou para a escola apesar de estar doente. Portanto, os sentimentos dos consumidores sobre os produtos eram fontes potenciais de diferenciação. A empresa usou essa visão para reforçar essa distinção em seu marketing, criando um posicionamento muito diferente para os produtos. Pode-se argumentar que, estatisticamente falando, a empresa se baseou em uma amostra muito pequena para coletar essas informações. Na verdade, simplesmente não é prático fazer entrevistas longas com um grande número de pessoas. É por isso que muitas empresas usam pesquisas desse tipo para ajudá-las a formular uma hipótese que pode ser validada (ou derrubada) por meio de pesquisas quantitativas tradicionais. Um processo semelhante poderia ajudar Tibal Fisher a criar uma visão coerente do que os boomers idosos realmente querem e do que não querem. A empresa poderia então encomendar pesquisas em grande escala e outras formas de pesquisa para confirmar suas hipóteses. Métodos de pesquisa desse tipo, derivados da psicologia e da ciência cognitiva, têm outra função importante: fornecem informações sobre como criar um vínculo emocional com os consumidores que não pode ser facilmente imitado pelos concorrentes. Essa distinção é fundamental para as empresas no mercado atual, com a comoditização de produtos comprometendo os lucros. Algumas empresas podem fazer tudo isso sem pesquisar profundamente os sentimentos dos clientes. Geralmente, essas empresas são lideradas por executivos com um talento inato para perceber como o cliente se sente e pensa. Esses líderes, em certo sentido, funcionam como “consumidores profissionais”, canalizando instintivamente os sentimentos dos clientes para o marketing e a marca da empresa. Mas até mesmo um profissional de marketing bem informado pode falhar em sua capacidade de ler os desejos e desgostos dos consumidores. A longo prazo, as empresas precisam desenvolver uma capacidade organizacional e criar uma abordagem sistemática para descobrir o que está acontecendo na mente dos clientes. Lewis Carbone ( lcarbone@expeng.com) é fundadora e diretora de experiência da empresa de consultoria Experience Engineering, sediada em Minneapolis, e autora de Informado: Como fazer com que os clientes voltem sempre (Prentice Hall, 2004). Descobrir onde a pesquisa de clientes da empresa deu errado é importante, mas uma questão maior é a seguinte: o que a equipe de gestão de Tibal Fisher deve fazer com as lojas NextStage da TF quando começar a descobrir os sentimentos ocultos dos clientes sobre as lojas e seus produtos? Aplicar um profundo conhecimento dos clientes de forma consistente e eficaz é um grande desafio, mesmo para empresas que são muito progressistas em sua compreensão de metáforas profundas e em sua vontade de aprender como as marcas fazem os clientes se sentirem. “OK, o que eu faço com essas informações?” é um dos refrões mais comuns que ouço. Aplicar o profundo conhecimento dos clientes de forma consistente e eficaz é um grande desafio. Um hospital com o qual minha empresa trabalhou determinou, a partir de uma extensa pesquisa, que o movimento era uma metáfora fundamental no departamento de emergência. Enquanto havia uma sensação de movimento, pacientes e familiares inconscientemente sentiam que estavam sendo cuidados. As pessoas querem passar do não saber para o saber, da dor para o alívio; elas querem continuar com suas vidas. No entanto, traduzir esse conhecimento em ação foi um desafio. Trabalhamos com o hospital na implementação e, eventualmente, a solução que surgiu envolveu a criação de movimentos de vários tipos em várias fases da experiência do paciente e da família. As famílias não ficam mais sentadas em uma sala de espera geral até que o inferno congele. Em vez disso, eles percorrem o processo junto com o paciente, indo de uma área para outra, obtendo uma sensação de movimento. A linguagem dos profissionais clínicos mudou, de declarações como “Eu tenho que levar você aqui agora” para “Agora vamos passar para a próxima coisa”. A solução se estendeu até mesmo à seleção de obras de arte e ao uso de água em movimento. Durante anos, houve evidências de que a presença de água tem um efeito curativo. Mas o que há na água? É o movimento, a liquidez. Com esse conhecimento, é mais fácil entender o efeito das fontes e outras aplicações de design da água. No caso do NextStage da TF, o primeiro passo, é claro, é que a empresa descubra por que os clientes não gostam da maneira como se sentem nas lojas. A história fornece pistas de que as lojas e os produtos fazem com que os clientes se sintam velhos, e muitas pessoas não gostam de ser lembradas de que estão envelhecendo. Depois de anos solicitando a adesão de pessoas aos 50 anos, a AARP teve que trabalhar muito para superar a impressão de que receber um aviso amigável da AARP pelo correio era um sinal claro de que você estava do outro lado da colina. Para o NextStage da TF, implementar o conhecimento sobre os sentimentos dos clientes envolverá tomar medidas para remover os lembretes do envelhecimento, o que não é tarefa fácil para uma loja que vende gadgets voltados para idosos. Uma coisa que a empresa poderia fazer é eliminar os relógios que estão à venda e alguns dos espelhos que foram instalados para fazer o espaço parecer maior e mais arejado. Não há nada como um espelho para nos lembrar quantos anos temos. Outra coisa que o NextStage do TF pode fazer é alterar ou eliminar a configuração do café. Sentar-se em uma sala com outras pessoas idosas é um lembrete da semelhança que liga você a elas: a idade. Uma empresa quer que os clientes saiam se sentindo melhor consigo mesmos, não piores. Não tenho dúvidas de que, em grupos focais e pesquisas, clientes em potencial disseram à empresa que o café era uma ótima ideia — um lugar para se conectar com pessoas como eles. Os participantes provavelmente disseram coisas como “Eu me sentiria melhor nas lojas se soubesse que havia outras pessoas na mesma situação”. Mas isso não é verdade. Os clientes geralmente não conseguem expressar seus sentimentos mais profundos. É por isso que as empresas precisam se dar ao trabalho de trabalhar com elas individualmente para descobrir o que as está impulsionando em direção ou se afastando de uma marca.
