A função financeira em uma corporação global

Historicamente, as funções financeiras em grandes empresas dos EUA e da Europa se concentraram no controle de custos, orçamentos operacionais e auditoria interna. Mas à medida que as corporações se tornam globais, um mundo financeiro se abre dentro delas, apresentando novas oportunidades e desafios para os CFOs. Em vez de simplesmente tomar decisões agregadas sobre estrutura de capital e dividendos, por exemplo, eles também precisam lidar com a estrutura de capital e as políticas de repatriação de lucros das subsidiárias de suas empresas. As decisões de orçamento e avaliação de capital devem refletir não apenas as diferenças divisionais, mas também as complicações introduzidas pelos riscos cambiais, fiscais e nacionais. Os sistemas de incentivo precisam medir e recompensar os gerentes que operam em vários ambientes econômicos e financeiros. A função financeira globalmente competente À medida que as empresas se globalizam, elas enfrentam novos desafios financeiros. O primeiro conjunto de perguntas resume o trabalho da função financeira tradicional com relação aos fornecedores externos de capital. Como uma empresa global é em si um mercado de capitais, a função financeira deve considerar um segundo conjunto de questões, que aborda o mercado interno de capitais, além do primeiro. Perguntas tradicionais para a função financeira local: Como devemos nos financiar? Como devemos devolver dinheiro aos acionistas? Como devemos analisar as oportunidades de investimento? Como devemos comunicar informações aos acionistas e credores? Como nossa estrutura de propriedade deve influenciar as operações? Novas perguntas para a função financeira global: Como devemos financiar nossas subsidiárias? Como devemos retirar dinheiro de nossas subsidiárias? Como devemos analisar as mesmas oportunidades de investimento em diferentes países? Como devemos comunicar as informações financeiras dentro da empresa? Como devemos decidir o que possuir e com quem? A existência do que equivale a mercados internos de capital dá às corporações globais um poderoso mecanismo de arbitragem nos mercados financeiros nacionais. Mas, ao gerenciar seus mercados internos para criar uma vantagem competitiva, os executivos financeiros devem equilibrar delicadamente as oportunidades financeiras que oferecem com as oportunidades e desafios estratégicos apresentados pela operação em vários ambientes institucionais, cada um com seu próprio regime jurídico e riscos políticos. Há também um componente gerencial crítico: o que parece ser uma gestão financeira inteligente pode arruinar a motivação individual e organizacional. Como veremos nas páginas a seguir, algumas das oportunidades financeiras disponíveis para empresas globais são afetadas por forças institucionais e gerenciais em três funções críticas: financiamento, gerenciamento de riscos e orçamento de capital. Financiamento no mercado interno de capitais As diferenças institucionais nas operações de uma empresa permitem uma ampla margem para a criação de valor por meio de decisões financeiras sábias. Como os juros geralmente são dedutíveis, um CFO pode reduzir significativamente a fatura tributária geral de um grupo tomando empréstimos desproporcionalmente em países com altas alíquotas de impostos e emprestando o excesso de dinheiro para operações em países com alíquotas mais baixas. Os CFOs também podem explorar as diferenças fiscais cronometrando e dimensionando cuidadosamente os fluxos de lucros das subsidiárias para a controladora. No entanto, o imposto não é a única variável relevante: disparidades nos direitos dos credores em todo o mundo resultam em diferenças nos custos de empréstimos. Como consequência, muitas empresas globais tomam empréstimos em determinadas jurisdições estrangeiras ou no país e depois emprestam para suas subsidiárias. As empresas multinacionais também podem explorar seus mercados de capitais internos para obter uma vantagem competitiva nos países quando o financiamento para empresas locais se torna muito caro. Quando o Extremo Oriente passou por uma crise cambial na década de 1990, por exemplo, e as empresas da região estavam lutando para levantar capital, várias multinacionais dos EUA e da Europa decidiram aumentar o financiamento para suas subsidiárias locais. Essa medida permitiu que eles conquistassem participação de mercado e capital político com os governos locais, que interpretaram o aumento do financiamento como um gesto de solidariedade. Mas o CFO global precisa estar ciente da desvantagem de se tornar estratégico em relação ao financiamento dessa forma. Sobrecarregar os gerentes das subsidiárias com dívidas pode prejudicar seu desempenho lucrativo, afetando a forma como eles são vistos na organização maior e, assim, limitando suas oportunidades profissionais. Considerações semelhantes devem moderar as políticas das empresas sobre a repatriação de lucros. Para as empresas dos EUA, os incentivos fiscais determinam transferências de lucros irregulares e irregulares para a controladora. Mas muitas empresas optam por manter fluxos suaves de lucros das subsidiárias para a controladora porque a exigência de desembolsar dinheiro torna mais difícil para os gerentes inflar seu desempenho por meio de uma contabilidade sofisticada. Finalmente, permitir que os gerentes confiem demais no financiamento fácil de casa enfraquece sua autonomia e espírito empresarial, razão pela qual muitas empresas exigem que as subsidiárias contraiam empréstimos localmente, geralmente a taxas desvantajosas. Gerenciando riscos globalmente A existência de um mercado interno de capitais também amplia as opções de gerenciamento de risco de uma empresa. Por exemplo, em vez de gerenciar todas as exposições cambiais por meio do mercado financeiro, as empresas globais podem compensar as exposições cambiais naturais por meio de suas operações em todo o mundo. Digamos que uma subsidiária europeia compre componentes locais e venda um produto acabado para o mercado japonês. Essas operações criam uma posição longa no iene ou uma posição curta no euro. Ou seja, essas operações se tornarão mais fortes se o iene se valorizar e mais fracas se o euro se valorizar. Essa exposição poderia ser gerenciada, em parte, compensando as exposições em outras partes do grupo ou fazendo com que a controladora contraia empréstimos em ienes para que os movimentos no ativo em ienes fossem cancelados por movimentos no passivo em ienes. Dado esse potencial de minimizar o risco, pode parecer perverso que muitas multinacionais permitam que subsidiárias e regiões locais gerenciem seus riscos separadamente. A General Motors é um bom exemplo. Embora sua função de tesouraria seja amplamente considerada como uma das mais fortes fontes de talentos da empresa — e uma das melhores funções de tesouraria corporativa do mundo — a política de hedge da GM exige que cada região geográfica proteja suas exposições de forma independente, viciando assim os benefícios de uma tesouraria forte e centralizada. Por que duplicar tantas decisões de hedge? Porque forçar as decisões de hedge de uma empresa a corresponderem à sua presença geográfica fornece à GM medições mais precisas do desempenho da unidade de negócios individual e dos gerentes que a administram. Da mesma forma, as empresas geralmente limitam — de forma arbitrária e intrigante — sua considerável experiência no gerenciamento de exposições cambiais. Muitas empresas exigem que os gerentes financeiros sigam políticas “passivas”, que eles aplicam de forma rotineira. Por exemplo, a GM mede ativamente várias exposições, mas exige que 50% delas sejam cobertas com uma proporção prescrita de futuros e opções. As empresas aderem a essas estratégias passivas porque limitam o grau em que os gerentes financeiros podem assumir cargos por motivos contábeis ou especulativos. Portanto, embora o funcionamento no ambiente global exija considerável experiência financeira, a estratégia organizacional exige que essa experiência seja restringida para que os incentivos financeiros não sobrecarreguem os operacionais. Orçamento de capital global Além de explorar o mercado financeiro interno de fato para mediar entre suas operações e os mercados financeiros externos, os CFOs podem agregar muito valor ao se tornarem mais inteligentes ao avaliar as oportunidades de investimento. Quando a gigante de energia AES começou a desenvolver operações globais, no início da década de 1990, os gerentes aplicaram aos dividendos de todo o mundo a mesma alíquota mínima que usavam para projetos domésticos de energia, apesar dos diferentes riscos comerciais e nacionais que enfrentavam. Essa abordagem fez com que investimentos internacionais arriscados parecessem muito mais atraentes do que realmente eram. As tentativas subsequentes da empresa de melhorar seu processo de decisão de investimento de capital ilustram os desafios organizacionais que os CFOs enfrentam ao migrar do mercado doméstico para o externo. Para melhorar a qualidade das avaliações, a AES exigiu que os gerentes incorporassem spreads soberanos em suas taxas de desconto. Os spreads soberanos medem a diferença entre as taxas nas quais dois países podem contrair empréstimos na mesma moeda e são amplamente associados às taxas de desconto para se ajustarem ao risco do país. Embora esse método tenha criado uma aparência de tremenda precisão, ele veio com alguns incentivos curiosos, especialmente para gerentes encarregados de garantir negócios em mercados emergentes. Sabendo que seus projetos enfrentariam taxas de desconto muito altas, os gerentes previram fluxos de caixa inflacionados para compensar. Para gerentes interessados em concluir transações, como alguns na AES, penalidades e precisão excessivas podem resultar em um processo menos robusto. Em casos extremos, o jogo que ocorre em um processo formalizado pode minar a estratégia da empresa. Considere a Asahi Glass, uma das primeiras empresas japonesas a implementar rigorosamente sistemas de valor econômico agregado em todo o mundo para aumentar a eficiência do capital. A Asahi estabeleceu taxas de desconto específicas para cada país com base em medidas de risco típicas, incluindo spreads soberanos. O resultado, no entanto, foi que os gerentes investiram demais no Japão (por causa das taxas de desconto muito baixas) e subinvestiram nos mercados emergentes (por causa das taxas de desconto muito altas). Mais uma vez, a adoção de uma abordagem financeira restrita levou a um resultado diretamente contrário aos objetivos estratégicos da empresa. Em resposta, a Asahi fez uma série de ajustes para conciliar sua abordagem inicial, puramente financeira, das taxas de desconto com suas metas organizacionais mais amplas. A moral dessas histórias é que os métodos formais de avaliação e orçamento de capital — que funcionam muito bem em um contexto doméstico, onde as variáveis são bem compreendidas — devem ser refinados à medida que as empresas se globalizam. As empresas precisam garantir que seus profissionais financeiros discutam ativamente os riscos potenciais com os gerentes nacionais que melhor os entendem. Criando uma função financeira global Como os CFOs podem garantir que suas operações financeiras globais aproveitem ao máximo as oportunidades à sua disposição? No mínimo, eles devem inventariar suas capacidades financeiras e garantir sua adaptação à variação institucional e seu alinhamento com as metas organizacionais. Para conseguir isso, uma função financeira global deve fazer três coisas bem: Estabeleça o locus geográfico apropriado para a tomada de decisões. O exemplo da abordagem de hedge da GM deixa claro que uma função financeira deve localizar a tomada de decisão em um nível geográfico onde outras decisões estratégicas são tomadas. Mesmo que as decisões centralizadoras possam gerar economias substanciais, elas podem precisar ser sacrificadas para garantir que a função financeira reflita o grau de centralização apropriado para a empresa em geral. Empresas altamente centralizadas podem ter uma grande função financeira na sede que dita efetivamente a tomada de decisões para todas as subsidiárias; esse acordo pode capitalizar muitas oportunidades de arbitragem financeira sem sacrificar substancialmente as metas organizacionais. As organizações descentralizadas, nas quais os gerentes nacionais são fundamentais, devem replicar algumas tomadas de decisão financeira em nível nacional. A função financeira deve localizar a tomada de decisão em um nível geográfico onde outras decisões estratégicas são tomadas. Crie uma equipe financeira profissional que gire globalmente. As empresas líderes recrutam e alternam gerentes financeiros da mesma forma que contratam talentos operacionais e de marketing. Se as empresas formarem uma rede de profissionais financeiros que se sintam confortáveis em vários ambientes e tenham alternado cargos nos níveis nacional, regional e corporativo, a dinâmica entre a sede financeira, onde reside a maior parte dos especialistas, e a subsidiária pode ser um recurso poderoso em tempos difíceis. A gigante farmacêutica Novartis é um exemplo. Em 2001, a empresa teve que decidir se continuaria financiando sua subsidiária turca, que atrasou repetidamente o pagamento à Novartis durante períodos de crise. Somente com base nos números, a decisão teria sido direta: forçar os gerentes a financiar localmente ou negar o envio de medicamentos que salvam vidas para a subsidiária. Negociações complicadas garantiram que a subsidiária continuasse operando, capitalizando a fraqueza de seus concorrentes e, finalmente, reembolsando a controladora. Um resultado bem-sucedido foi alcançado apenas por causa da confiança acumulada ao longo de muitos anos entre os gerentes financeiros da sede e os da Turquia, muitos dos quais passaram algum tempo nas subsidiárias da Novartis em todo o mundo. Codifique prioridades e práticas que possam ser adaptadas às condições locais. É tentador estipular que as políticas de repatriação de dinheiro ou os critérios de investimento sejam aplicados universalmente. Essa exigência, no entanto, pode sacrificar as oportunidades que surgem localmente. Da mesma forma, objetivos estratégicos, como no exemplo de Asahi, podem exigir flexibilidade nas análises de investimento. Empresas inteligentes, portanto, formulam políticas centralmente com o entendimento de que idiossincrasias locais e imperativos estratégicos podem exigir exceções. Especificar o processo para fazer exceções, como instituir um comitê permanente de profissionais de finanças para analisar as possibilidades, é fundamental para garantir que os desvios da norma sejam gerenciados adequadamente. • • • Há quarenta anos, a maioria das empresas não tinha CFOs, e a função financeira geralmente era composta por controladores. À medida que os mercados externos se tornaram mais exigentes em termos de desempenho e seus requisitos de divulgação, a função financeira se tornou mais proeminente. Agora que as empresas multinacionais têm seus próprios mercados de capitais internos, a função financeira deve passar para um nível mais engajado estrategicamente. Um departamento financeiro globalmente competente é aquele que entende como conciliar as prioridades financeiras, gerenciais e institucionais da empresa em todas as suas unidades de negócios. O seu faz?

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Resumo.

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